浅谈施工企业分包管理的几个重点

浅谈施工企业分包管理的几个重点

作者：李文

来源：《现代企业文化·理论版》2009年第05期

摘要：随着施工总承包企业向管理方向的发展，将更加主动地利用社会资源，对分包的依赖度会进一步提高。随着新技术在施工项目中越来越广泛地采用，选择合适的分包商,既可解决技术缺乏问题,又能保证工程质量和各项指标符合合同要求。由此可见，加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。

关健词：分包管理；施工企业；施工项目

中图分类号：TV723 文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）08-0154-02

一、构建多层次的分包管理机构，完善分包管理制度体系，才能使分包管理朝着预期的目标发展

从公司到项目经理部要建立健全相应的管理机构，根据授权，明确并切实履行各自的管理职责。通过分包管理制度体系的建立，明确分包工程范围，才会有条不紊，不至于误包而违法；明确工程分包的报告、审批程序，才可避免项目部的随意分包，优化资源配置，提高公司的分包管控能力；明确分包合同的签订及审批程序，才能保证所签分包合同的质量。

二、加强内部审计在分包管理流程中的服务与监督职能

施工总承包企业应逐步推行工程分包跟踪审计，加大事前介入审计的力度，以便及时发现工程分包招标、合同管理、施工期间以及结算等各环节中存在的问题，着重对内部控制制度的健全性、执行的有效性提出切实可行的审计意见和建议，使企业在既有的分包管理制度体系得到落实的前提下，促进企业进一步完善和整改，铲除腐败土壤，堵塞管理漏洞，切实提高企业经营管理水平和经济效益。

三、明确分包商确定过程中的具体程序及其要点

具体程序及其要点是：（1）分包计划：在投标期间就应着手拟订，中标后再修正和细化。分包计划应与项目进度计划结合，与项目工作分析结构内容相一致。（2）合同范围的确定：合同范围是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。合同范围的描述要尽可能的细致、清晰、准确。（3）询价（招投标）：关注分包商的资质及以往业绩，装备、技术、管理力量，报价的合理性，资金实力及信誉度等。（4）合同谈判：由项目合同管理小组出面商谈，以发挥集体智慧，确保分包合同质量和避免暗箱操作，损害企业利益。一般要对合同范围、合同价款、变更（包括程序、办法和费用分配）、责任和义务、违约责任、支付方式或条件等进行深入的讨论和澄清。（5）形成合同文件：应使用企业制定的合同文件范本，合同手续齐全，以规避法律风险。

四、加强分包合同实施阶段的动态监管，特别是进度、质量、安全方面的履约情况

分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对工程分包可能给工程质量、进度、安全带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由总包企业供应；分包商自购材料，合同中要详细指明材料品质、品牌、性能等参数，加强验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患。加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期后墙不到，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响总包企业的社会形象。在明确责任目标的同进，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。

五、加强支付管理，杜绝财务风险

分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。要求分包商缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。分包商的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以项目部相关部门签字的分包已完合格工程计量单，作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包商在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包商资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包商已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。

六、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包

总包企业和分包商是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包商管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。总包的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包参加，使分包商切实感到是项目的一分子。了解分包商的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包商的培训。对分包商适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，逐步完善施工企业分包商合格供方名录，壮大施工企业的资源库。

由于市场竞争的加剧，工程项目的业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求也越来越高，施工总承包企业为了增强竞争力、增加效益，不会是大而全，而是精而强，专注于提升其核心力量。这种趋势将使施工总承包企业更多地使用分包形式，更加有效地利用社会资源。这就要求在施工项目管理中，更加关注分包管理，不断提升分包管理水平。

参考文献

[1]梁世连．工程项目管理[M]．中国建材工业出版社，2004.

作者简介：李文（1975- ），男，安徽和县人，中国第十七冶金建设有限公司会计师，注册会计师，国际注册内部审计师。