集团企业组织架构设计优化报告
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之 间难以相互理解，协调性差。
• 职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。 • 权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。 • 难以培养全面人才。 • 信息传递线路长，反馈慢。
XX集团组织架构设计优化报告
集团公司组织架构2：事业部组织结构——总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供 职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
委 办 公
委 组 织
委 人 事
委 宣 传
纪 委
工 会
团 委
室部部部
*3 *2 *1
调综 整合 建部 议
采购
职能型组织 董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从 一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势 越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与 发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
XX集团组织架构设计优化报告
根据战略规划，2009年将xxx集团建成以建筑施工为主业，强化投资、房地产和海外开发三 项业务，具较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团
组织 结构 目标
组织 结构 调整 重点
总部 调整 计划
子分 公司 调整 计划
•完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责，使之协调运 转，相互制衡。优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。 •强化战略管理，突出营销、生产、科研及资源开发等职能，优化项目管理模式。 •优化集团内部组织结构，理顺母子公司关系。突出母公司的产权管理和调控职能，明确子分公司生产经营主体地位，坚 持差异化和成本领先战略，创新队伍建设模式。子分公司围绕主营业务，突出核心优势，合理配置资源，坚持营销、生产、 成本并重，强化过程监控，提高执行能力。
与 人 力 资 源 部 合 署 办
与 企 业 文 化 部 合 署 办
与 监 察 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
维 持 原 有 职 责 不 变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论 新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
经 营 开 发 部
工 程 管 理 部
物 资 管 理 部
机 械 管 理 部
安 质 环 保 部
技 术 开 发 部
总 工 程 师 办
人 力 资 源 部
财 务 部
规 划 运 营 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
与 综 合 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
营 理 作部 部 部 务 源化部 发 理 理 理 保 发 师
部 部部
部 部部
部 部 部 部部 部办
指挥部
子公司
分公司
一 公 司
二 公 司
四 公 司
五 公 司
六 公 司
七 公 司
电 务 公 司
华 海 公 司
北 方 公 司
建 安 公 司
房 地 产 公 司
勘 测 设 计 院
和 榆 平
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
资料来源：根据《xxx集团2006-2009年发展战略规划》整理分析 8
XX集团组织架构设计优化报告
2008年是xxx集团实现四年战略规划目标的关键过渡期间，慧朴管理建议将xxx集团公司本 部现有机构进行整合与优化
行政机构
党群机构*4
安
全
现 有 机 构
办 公 室
经 营 开 发 部
工 程 管 理 部
说明
•工程项目施工是xxx集团的核心业务， 现有的子分公司大都以施工业务为核 心，其他如房地产开发、国内投资、 国际业务尚未形成规范化运营
•将集团总部部门分成职能管理部门 与业务管理部门，业务管理部门（经 营开发部、工程管理部、机械管理部、 物资管理部、安质环保部、技术开发 部）是未来形成远景组织架构中施工 事业部的主要部门
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发 展 研 究 部
经 营 开 发 部
技 术 开 发 部
专 家 组
工 程 管 理 部
机 械 部
物 资 部
9
XX集团组织架构设计优化报告
结合xxx集团发展战略及上述分析，慧朴管理建议，在2008-2009年的过渡期内，以施工为 核心搭建 如下组织架构模式
三总师
董事会 总经理
董监办 副总经理
监事会
规 投对
法 人企
经 工 机 物安 技总
划 资 外财 审 监 律 力业综 营 程 械 资 质 术 工
运 管 合务 计 察 事 资文合 开 管 管 管 环 开 程
•分公司重点发展桥、隧、轨道交通专业，铺轨、制梁、架梁专业，房建专业，铁路运输专业。 •综合性子公司和专业性子公司按照区域和产品细分原则，围绕发展施工总承包和专业承包能力，突出专业、区域分工， 推进重组工作，调整子分公司数量，优化资质资源和其他优势资源布局，逐步解决同业竞争问题，发挥比较优势，做强主 专业。
7
优点
• 很强的适应能力（包含依职能的纵向系统和依 项目的横向系统），不同职能的人共同工作， 加强协作和配合，以利及时沟通，解决问题。
• 多角度来考虑总体利益以提高决策质量。 • 避免以各部门自身利益为导向的思维模式。 • 能根据环境的变化，保持组织高度民主的适应
性和机动性。 • 不同职能及专长的人共同工作，利于集思广益，
•优化集团公司总部职能，完善集团母子公司体制。 •优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组。 •强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。 •改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。
•集团公司本部主责是：负责企业的产权管理、市场开发、战略规划、经营决策、宏观调控、资金融通、班子建设、协调 服务以及集团公司本级的生产、资产和资本经营活动。 •重点履行战略管理职能、监督监察职能、投资监管职能、成本控制职能、风险控制和信用管理职能。逐步增强科研开发 能力、人才开发能力、投资融资能力、工程总承包能力，多元化经营和跨国经营能力。 •成为以资产和资本经营为核心主体的决策中心、市场营销中心、资金融通中心、信息情报中心、技术开发中心、重大项 目投资开发中心、资源调控和母公司直管项目的管理中心。 •集团公司对投资决策、对外筹资、收益分配等重大事项实施集权管理，完善一体化发展机制和对子公司的激励与约束机 制，进一步加强对子公司产权管理和调控职能，形成集权与分权相结合的母子公司管理体制。
xxx集团组织架构设计优化报告
XX集团组织架构设计优化报告
目录
一．集团总部组织架构设计与职能设置 二．子分公司组织架构设计原则建议 三．集团总部组织变革实施推进建议
2
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面*的组织架构设计优化 是此次咨询工作的重点
•职能部门横向联系差，容易产生 脱节，部门之间协调性差。
•职能部门与指挥部门（如发展研 究部）对工作目标理解的不统一， 易产生矛盾。
•权力集中于集团总部管理部门及 最高管理层，子分公司缺乏自主 权。
•难以培养全面人才。
•信息传递线路长，反馈慢。
非常设组织机构 4
XX集团组织架构设计优化报告 集团公司组织架构1：职能型组织结构——企业在实践过程中“最简单”的组织形式
成本。 • 总部可有重点地直接或非直接参与下属企业具
体经营运作。
缺点
• 增加管理层次，机构重叠，管理费用增加，职 能性成本过高。
• 事业部独立，本位利益与公司总体利益有时不 一致，因强调各个事业部的利益而忽视企业的 总体利益，形成本位主义和分散主义。
• 事业部独立经营，人员互换困难，相互支援困 难。
•可根据重新设计的指挥部（非常设 机构）的定位与职能，将其各项职能 逐步强化，未来形成事业部制运作模 式下的施工事业部的主要部门
10
XX集团组织架构设计优化报告
综合部职能说明书（1/2）
直接领导 总经理
平行部门 本部各职能部门 对接部门 子分公司行政、后勤及信息管理部门
共同完成复杂问题，公开处理冲突。
缺点
• 易产生很大的冲突并难于管理。 • 存在由于过多内部摩擦而导致对外部变化反应
迟缓。 • 导致组织内部倾向保守，资源管理复杂。 • 稳定性差，项目小组人员以任务为中心，随项
目聚散。 • 权责不清，每个人有多个上级，职权关系、管
理秩序容易混乱，使组织工作过程容易丧失效 率。
6
XX集团组织架构设计优化报告
集团公司组织架构3：矩阵式组织结构——建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化 而产生的问题
矩阵式组织 管理委员会
中央部门
功能性责任
行业责任
I
II
III
IV
A B
C
D
•矩阵式组织的目的
–需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响
–建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易 发生的不必要的重复
安
管 理 部
全 质 量 监
督
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
投 资 管 理 部
指挥部
xxx集团子公司
一 公 司
二 公 司
四 公 司
五 公 司
六 公 司
七 公 司
电 务 公 司
华 海 公 司
北 方 公 司
建 安 公 司
房 地 产 公 司
容 源 投 资 公 司
勘 测 设 计 院
法
企
审律监业
计事察文
部 务部 化
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
5Βιβλιοθήκη Baidu
优点
• 职能部门任务专业化，避免人力和物质的重复 分配。
• 发挥职能专长，激发职能人员活力。 • 发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。 • 职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥
的水平。 • 职能部门制定计划、方案，直线指挥下达，提
升效率。
缺点
• 狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需 要。
法人治理结构层 面
• 完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、 经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。
集团总部层面
• 优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出市场营销、财务及 资金管理、投资管理、工程施工项目管理体系建设等职能。
子分公司层面
–根据各个事业部的特性来调整决策
•事业部的自主权越大，对总体协调的要求越高以避免“离心”的 倾向。
优点
• 总部把相关的下属业务单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享。
• 生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、 经营多元化。
• 体现管理的灵活性和适应性，分权明显； • 便于最高层集中经理做战略决策。 • 便于专业化生产，提高效率，保证质量，降低
• 职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。 • 权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。 • 难以培养全面人才。 • 信息传递线路长，反馈慢。
XX集团组织架构设计优化报告
集团公司组织架构2：事业部组织结构——总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供 职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
委 办 公
委 组 织
委 人 事
委 宣 传
纪 委
工 会
团 委
室部部部
*3 *2 *1
调综 整合 建部 议
采购
职能型组织 董事会
辅助性部门
生产
销售
财务和管理
•从总体而言，职能型组织更加侧重于 –集中于现有的核心业务（具有统治地位的） –直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从 一个来源”） –在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）
•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势 越难实现 •职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与 发展，企业组织容易变得官僚化/松散化
XX集团组织架构设计优化报告
根据战略规划，2009年将xxx集团建成以建筑施工为主业，强化投资、房地产和海外开发三 项业务，具较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团
组织 结构 目标
组织 结构 调整 重点
总部 调整 计划
子分 公司 调整 计划
•完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、经理层的权责，使之协调运 转，相互制衡。优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。 •强化战略管理，突出营销、生产、科研及资源开发等职能，优化项目管理模式。 •优化集团内部组织结构，理顺母子公司关系。突出母公司的产权管理和调控职能，明确子分公司生产经营主体地位，坚 持差异化和成本领先战略，创新队伍建设模式。子分公司围绕主营业务，突出核心优势，合理配置资源，坚持营销、生产、 成本并重，强化过程监控，提高执行能力。
与 人 力 资 源 部 合 署 办
与 企 业 文 化 部 合 署 办
与 监 察 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
维 持 原 有 职 责 不 变
公公
说明： *1 整合现社管中心房地产管理处职能（集团土地、房产实物管理，部分住房公积金管理职能，帐务管理由财务部负责） *2 挂靠技术开发部的爆破分公司注销，相关资质、行政许可等各类证照移交公司经营开发部管理，印章移交公司综合部 *3 投资管理部与投资公司合并，一套班子两块牌子 *4 党群机构及社管中心组织架构设计不在此次咨询范围内，仅针对行政机构进行讨论 新增对外合作部，其职能仍由海外公司履行。
经 营 开 发 部
工 程 管 理 部
物 资 管 理 部
机 械 管 理 部
安 质 环 保 部
技 术 开 发 部
总 工 程 师 办
人 力 资 源 部
财 务 部
规 划 运 营 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
与 综 合 部 合 署 办 公
维 持 原 有 职 责 不 变
营 理 作部 部 部 务 源化部 发 理 理 理 保 发 师
部 部部
部 部部
部 部 部 部部 部办
指挥部
子公司
分公司
一 公 司
二 公 司
四 公 司
五 公 司
六 公 司
七 公 司
电 务 公 司
华 海 公 司
北 方 公 司
建 安 公 司
房 地 产 公 司
勘 测 设 计 院
和 榆 平
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
资料来源：根据《xxx集团2006-2009年发展战略规划》整理分析 8
XX集团组织架构设计优化报告
2008年是xxx集团实现四年战略规划目标的关键过渡期间，慧朴管理建议将xxx集团公司本 部现有机构进行整合与优化
行政机构
党群机构*4
安
全
现 有 机 构
办 公 室
经 营 开 发 部
工 程 管 理 部
说明
•工程项目施工是xxx集团的核心业务， 现有的子分公司大都以施工业务为核 心，其他如房地产开发、国内投资、 国际业务尚未形成规范化运营
•将集团总部部门分成职能管理部门 与业务管理部门，业务管理部门（经 营开发部、工程管理部、机械管理部、 物资管理部、安质环保部、技术开发 部）是未来形成远景组织架构中施工 事业部的主要部门
说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。 3
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距
xxx集团
xxx集团本部
发 展 研 究 部
经 营 开 发 部
技 术 开 发 部
专 家 组
工 程 管 理 部
机 械 部
物 资 部
9
XX集团组织架构设计优化报告
结合xxx集团发展战略及上述分析，慧朴管理建议，在2008-2009年的过渡期内，以施工为 核心搭建 如下组织架构模式
三总师
董事会 总经理
董监办 副总经理
监事会
规 投对
法 人企
经 工 机 物安 技总
划 资 外财 审 监 律 力业综 营 程 械 资 质 术 工
运 管 合务 计 察 事 资文合 开 管 管 管 环 开 程
•分公司重点发展桥、隧、轨道交通专业，铺轨、制梁、架梁专业，房建专业，铁路运输专业。 •综合性子公司和专业性子公司按照区域和产品细分原则，围绕发展施工总承包和专业承包能力，突出专业、区域分工， 推进重组工作，调整子分公司数量，优化资质资源和其他优势资源布局，逐步解决同业竞争问题，发挥比较优势，做强主 专业。
7
优点
• 很强的适应能力（包含依职能的纵向系统和依 项目的横向系统），不同职能的人共同工作， 加强协作和配合，以利及时沟通，解决问题。
• 多角度来考虑总体利益以提高决策质量。 • 避免以各部门自身利益为导向的思维模式。 • 能根据环境的变化，保持组织高度民主的适应
性和机动性。 • 不同职能及专长的人共同工作，利于集思广益，
•优化集团公司总部职能，完善集团母子公司体制。 •优化子公司布局，根据比较优势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组。 •强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。 •改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和履约能力。
•集团公司本部主责是：负责企业的产权管理、市场开发、战略规划、经营决策、宏观调控、资金融通、班子建设、协调 服务以及集团公司本级的生产、资产和资本经营活动。 •重点履行战略管理职能、监督监察职能、投资监管职能、成本控制职能、风险控制和信用管理职能。逐步增强科研开发 能力、人才开发能力、投资融资能力、工程总承包能力，多元化经营和跨国经营能力。 •成为以资产和资本经营为核心主体的决策中心、市场营销中心、资金融通中心、信息情报中心、技术开发中心、重大项 目投资开发中心、资源调控和母公司直管项目的管理中心。 •集团公司对投资决策、对外筹资、收益分配等重大事项实施集权管理，完善一体化发展机制和对子公司的激励与约束机 制，进一步加强对子公司产权管理和调控职能，形成集权与分权相结合的母子公司管理体制。
xxx集团组织架构设计优化报告
XX集团组织架构设计优化报告
目录
一．集团总部组织架构设计与职能设置 二．子分公司组织架构设计原则建议 三．集团总部组织变革实施推进建议
2
XX集团组织架构设计优化报告
xxx集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面*的组织架构设计优化 是此次咨询工作的重点
•职能部门横向联系差，容易产生 脱节，部门之间协调性差。
•职能部门与指挥部门（如发展研 究部）对工作目标理解的不统一， 易产生矛盾。
•权力集中于集团总部管理部门及 最高管理层，子分公司缺乏自主 权。
•难以培养全面人才。
•信息传递线路长，反馈慢。
非常设组织机构 4
XX集团组织架构设计优化报告 集团公司组织架构1：职能型组织结构——企业在实践过程中“最简单”的组织形式
成本。 • 总部可有重点地直接或非直接参与下属企业具
体经营运作。
缺点
• 增加管理层次，机构重叠，管理费用增加，职 能性成本过高。
• 事业部独立，本位利益与公司总体利益有时不 一致，因强调各个事业部的利益而忽视企业的 总体利益，形成本位主义和分散主义。
• 事业部独立经营，人员互换困难，相互支援困 难。
•可根据重新设计的指挥部（非常设 机构）的定位与职能，将其各项职能 逐步强化，未来形成事业部制运作模 式下的施工事业部的主要部门
10
XX集团组织架构设计优化报告
综合部职能说明书（1/2）
直接领导 总经理
平行部门 本部各职能部门 对接部门 子分公司行政、后勤及信息管理部门
共同完成复杂问题，公开处理冲突。
缺点
• 易产生很大的冲突并难于管理。 • 存在由于过多内部摩擦而导致对外部变化反应
迟缓。 • 导致组织内部倾向保守，资源管理复杂。 • 稳定性差，项目小组人员以任务为中心，随项
目聚散。 • 权责不清，每个人有多个上级，职权关系、管
理秩序容易混乱，使组织工作过程容易丧失效 率。
6
XX集团组织架构设计优化报告
集团公司组织架构3：矩阵式组织结构——建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化 而产生的问题
矩阵式组织 管理委员会
中央部门
功能性责任
行业责任
I
II
III
IV
A B
C
D
•矩阵式组织的目的
–需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响
–建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易 发生的不必要的重复
安
管 理 部
全 质 量 监
督
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
投 资 管 理 部
指挥部
xxx集团子公司
一 公 司
二 公 司
四 公 司
五 公 司
六 公 司
七 公 司
电 务 公 司
华 海 公 司
北 方 公 司
建 安 公 司
房 地 产 公 司
容 源 投 资 公 司
勘 测 设 计 院
法
企
审律监业
计事察文
部 务部 化
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
5Βιβλιοθήκη Baidu
优点
• 职能部门任务专业化，避免人力和物质的重复 分配。
• 发挥职能专长，激发职能人员活力。 • 发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。 • 职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥
的水平。 • 职能部门制定计划、方案，直线指挥下达，提
升效率。
缺点
• 狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需 要。
法人治理结构层 面
• 完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、 经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。
集团总部层面
• 优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出市场营销、财务及 资金管理、投资管理、工程施工项目管理体系建设等职能。
子分公司层面
–根据各个事业部的特性来调整决策
•事业部的自主权越大，对总体协调的要求越高以避免“离心”的 倾向。
优点
• 总部把相关的下属业务单位划归为同一事业部， 实现管理资源共享。
• 生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、 经营多元化。
• 体现管理的灵活性和适应性，分权明显； • 便于最高层集中经理做战略决策。 • 便于专业化生产，提高效率，保证质量，降低