国际化的战略管理(二)

国际化的战略管理(二)
技术转移
• 传播知识和经验的价值在于可以得到客 户的好感。
• 只要一个大型组织中的一部分人有能力 承担一项技术中的一个或多个功能，就 会有技术转移的存在。
国际化的战略管理(二)
许可证贸易的原因
• 快速进入市场 • 没有资产所有权的风险 • 投资资金短缺 • 缺乏内部管理技巧 • 缺乏海外生产运作知识 • 建立零配件和资源投入的供应市场 • 东道国政府的压力 • 国外生产的规模小 • 打击仿冒和盗版
国际化的战略管理(二)
• 影 响 对 TIT 的 选 择 的 因 素
•
文化
•传播者的特征 •企业规模 •全球战略 •文化和地理上的距离
•接受国的特征 •投资政策 •技术消化能力
• 技术
•TIT的形成
•技术特征 •生命周期所处的阶段 •复杂程度
国际化的战略管理(二)
•Principal
•科 学 技 术 体 系
•进入模式的选择
•非股权模式
•股权模式
•出口
•直接出口 •间接出口
•其他
•契约协定
•许可证贸易 •R&D 合同
•联盟 •其他
•合资企业 •（EJV)
•全资子公司
•少数股份 •50%股份 •多数股份
•新建 •收购 •其他
国际化的战略管理(二)
•国 际 业 务 外 包
国际业务外包是一国企业（订单提供者）委 托国外其他企业（接受外包者）依照预先制 定的方针组织生产或提供服务，与此同时保 留最终经济责任的一种业务活动。
•通讯和互动网络
•工作的结构 •和组织
•职业培训
•采购和分配组 织
•沟通组织和对 系统记忆的管理
•程序设计和 •数学计算装备
•工作职责和描述
•系统目录 •和其他文件
国际化的战略管理(二)
体现成本功能的价格的决定
重要程度 阶段
成本因素
R&D成本
起步期
1*
成熟期
2
衰退期
3
•* 1 : 最为重要
转移成本
国际化的战略管理(二)
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/9
国际化的战略管理(二)
合并
• 收购: A+B=A’
– 并购企业通过收购其它企业的整体和部分资 产，实现对后者的控制权利(通过参与或控 制的方式)
– 并购企业可以在不同的程度上将被购企业整 合进自身的业务之中
பைடு நூலகம்• 融合: A+B=C
– 两个或以上的企业按照相等的或一定比例的 份额意图合并它们的业务和经营以组成一个 新的企业
国际化的战略管理(二)
国际资源获取的流行
• 需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减 规模。
• 需要专注于核心能力。 • 建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机
会。 • 不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产
品线的能力。 • 许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的 • 改善交通、通讯和基础设施。
机会成本
3
2
2
1
1
2
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结成战略联盟的原因
• 快速进入市场 • 减少风险和成本 • 协同 • 获取技术 • 排挤竞争者 • 产业倾向 • 政府的影响
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国际合资企业
由两个或以上的不同地区的组织共同创立 和管理的一种法律实体，其中有一个组织 的母公司是位于东道国之外
国际化的战略管理(二)
•交易成本
•控制成本
•
全资子公司
• 拥有多数股权的合资企业
• 拥有50％股权的合资企业
• 拥有少数股权的合资企业
• 许可证 • 管理合同
• 技术服务合同
• 交钥匙工程 •自由贸易
•国际化程度
国际化的战略管理(二)
•Vernon&Wells成本利润表
•
(在成本利润中，1代表最低，4代表最高)
components of the
• 硬件
组织
软件
system
•结构要素 • 举例
•生产机器
•组织结构和系统管理
•技术装备
•管理和激励方法
•和设备
•行政和仲裁
•的调节
•测量因 素
•维修和技术 服务
•价格，税收 •和经济刺激
•行动准则 •规则和规章
•生产计划
•计算机等 •定购装置 •转移装置
•工具、替代品 •和配件
国际化的战略管理(二)
•评价资源和能力战略价值的测试方法
•资源和能力的战略价值
•强
•是
•是
•没有替代品
•否
•是 •不可转移
•否
•是 •不可模仿
•否
•是 •稀缺的
•是资源或能力
•否
•是不是:
•相关的
•否
•弱
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•
供应商绩效的图表分析
•13
•21
•12
•11
•22
•43 •42 •41
•选择战略 •通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略
•建立控制和评估系统来确保成功, • 为制定计划提供反馈
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• 战略执行过程
基本战略的选择
• 自己完成? • 由他人完成? • 合作完成? • 现在不采取行动? • 放弃?
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•进 入 方 式 选 择 的 分 级 模 型
国际化的战略管理(二)
国际化的过程
• 稳步前进 方法: •要素: 资源、 知识、 风险, ... • 环境方法 : •要素: 机遇、 关系、意愿 ….
国际化的战略管理(二)
•折 衷 理 论
•所有权优势 (O) •1. 技术所有权 •2. 范围，规模经济 •3. 差别化 •4. 专有设备
•优势 区位 (L) •1. 低价进入 •2. 投入的质量 •3. 交通和通讯成本 •4. 减少心理距离
•31
•32 •33
•1. 价格 • • •
•2. 延误 • • •
11 销售价格计算 12 相对于竞争者的价格水平 13 付款条件
21 时滞的长短 22 对契约时滞的考虑
•3. 质量 • • •
•4. 服务 • • •
31 质量水平 32 质量稳定性 33 可靠性
41 为品质价格的服务 42 为数量延误的服务 43 售后服务
国际化的战略管理(二)
失败原因
• 超过50%的F&A最终失败:
– 缺少合理的战略 – 领导的问题 – 文化差异 – 收购后的管理不善(合并收购之后)
国际化的战略管理(二)
收购进程中的七宗 罪
• 付出过多 • 低估市场潜力 • 仓促行动 • 离开原先的领域太远 • 一口吃成大胖子 • 试图结合两个差别悬殊的文化 • 关键人员流失
•内部化优势 (I) •1. 减少市场交易成本 •2. 防止知识产权的流失 •3.减少不确定性 •4. 控制原材料、人员、资本和组织
•5. 市场进入以及生产要素 •6. 先前的跨国经营经验
•5. 投入的空间分配经历的时间和 市场
•
•5.控制语言和文化 •6.达成协议的可能性
•
•
•资料来源•: J. Dunning, “Multinational Ent•erprises and The Global Economy”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1993
国际化的战略管理(二)
2020/11/9
国际化的战略管理(二)
战略管理中的基本行动
• 环境分析 • 战略定位 • 做出满意的选择 • 战略实施
国际化的战略管理(二)
•战略规划过程
•战 略 管 理 过 程
•定义/阐明使命和目标
•分析环境中的机遇和威胁 •评估自身的优势和劣势
•运用竞争性分析考虑可供选择的战略
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国际合资企业的主要问题
利益分歧
短期vs长期 学习vs市场 社会地位vs经济手段
文化距离
非理性vs理性 非正式性vs正式性
同床异梦
国际化的战略管理(二)
管理的挑战
冲突/合作
共同的目的 兼容性 能力 同等/控制 沟通 承诺 信心 折衷
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