三国之五大管理模式 [
三国时代，从初期的群雄割据到中后期的三国鼎立，多股势力共生并存，或联或战，相互竞争。其实他们每一股势力用现在的话来讲，都可称作是一个管理团队，都有着截然不同、特色鲜明的管理模式。而三国群雄中较为成功的管理者是白脸老曹、大耳朵刘备和“碧眼儿”孙权，他们通过采取适合自身发展的管理模式和经营策略，通过联合、兼并、战争等方式吞并其他势力，进而享有更多的人才、物资、土地等各种资源，坚持到最后，他们是三国时期最终的胜者、王者。其实，他们的管理理念很多都与现在的管理学理论不谋而合，甚至可说是现代管理学的早期雏形。在这里，我们不妨借古伦今，看看三国群雄们是如何管理团队的。
一、 亲情化管理模式
代表团队：曹魏集团
团队最高决策者和管理者：曹操
团队核心力量：曹氏、夏侯氏宗亲
什么是亲情化管理模式？就是利用家族血缘关系这个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。而曹操的团队是典型的亲情化管理模式。
曹操，沛国谯人。曹操的祖父曹腾在汉桓帝时担任官职，封为费亭侯。据说父亲曹嵩本姓夏侯，后成为曹腾养子并改姓继承侯爵。而曹操早期最主要的将领就是来自曹操的这两门亲戚曹氏和夏侯氏。演义中这样记载“有沛国谯人夏侯惇···闻知曹操起兵，与其族弟夏侯渊两个，各引壮士千人来会。此二人本操之弟兄。···不数日，曹氏兄弟曹仁、曹洪各引兵千余来助。···二人弓马熟娴，武艺精通。”可见，创业初期的老曹还没什么号召力，兵少将寡，除了豪绅孝廉卫弘出钱资助，其主力基本都是自己的叔伯兄弟，可说无奈，但老曹却又出奇的幸运，他这几个兄弟虽然比不得刘备的关张二弟有万夫不当之勇、名头响，但是也都文韬武略，各有绝活，并在以后为曹操开疆辟土，屡立战功，成为曹魏集团的绝对主力。
那么既然是叔伯兄弟，那就属于典型的利用家族血缘关系，说实在话，老曹家的基因确实好，曹操的这些亲戚个顶个的强，除了早期的曹仁、曹洪、曹纯、夏侯惇、夏侯渊、曹真、曹休、夏侯尚等曹氏八虎，个个武艺超群、广有谋略，后期的夏侯霸也是著名的良将。就连老曹自己的儿子也都是各有所长。长子曹丕，心机颇深的一代雄主；三子曹植，文采斐然的建安领袖；二子曹彰，膂力过人，武艺精熟，能徒手与猛兽搏斗。看来，曹操的老祖宗很懂得优生学，生下来这么一大堆枭雄、才子和猛将。也正是这些具有优良血统的曹氏宗族成为了曹魏集团的核心力量，
他们紧密的团结和内聚在曹操周围，辅以外姓能臣、良将，形成了一个凝聚力强大、稳固、和谐的创业型管理团队。
这种以亲情化管理模式为主的团队，其最为主要和明显的优点就是凝聚力强、忠诚度高、便于管理、善于创业。
俗话说得好“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，真干起来还得看血亲，“血浓于水”吗。这样的团队在一致对外的前提下很少出现内讧，非常团结、齐心，很少会出现变节等反叛行为。要知道，三国群雄婚混战，三天两头的就要打仗，什么是硬道理？就是军事实力，是军队。而皇帝、诸侯、集团首领则很少亲自带兵作战，那就要靠谁？大将！可以独当一面、为主分忧，这好比是作为现代集团企业对外延展的驻外分公司老总。而“将在外君命有所不受”，在外领兵打仗的大将掌握兵权，万一不受节制或者背叛，就会对整个集团以毁灭性打击。所以大将的忠诚度对于集团首领来说至关重要。而大将们之间的团结也非常重要，血缘关系就可以很好这个问题，一家子吗，总比外人亲。曹操同时又是大哥，无论于公与私，弟弟们当然会绝对服从兄长。正是基于这些道理，曹操在委派大将时就是按照这种管理模式操作的。
以号称曹氏第一大将的曹仁为例，屡任行征南将军、行安西将军、行骁骑将军、征南将军、车骑将军（都督荆扬益州诸军事）、大将军、大司马，都是节制一方的方面大员甚至最高军事将领。从其战功也可看出，曹操赤壁战败，班师回朝，把最为重要的南线防守指挥权交给了谁？那就是曹仁，用来防守周瑜，那可是连老曹自己都吃过大亏的主。而曹仁呢，也相当争气，虽然最后没有守住防线，但也在周瑜的强大攻势下坚持了一年多，还让周瑜受了重伤，加速了一代名将的早夭。而曹仁还真是老曹的绝对主力中卫，为了防守强力中锋关羽，曹教练又把曹仁放在了前沿防线樊城。而曹仁还在关羽刚刚消灭了名将于禁、庞统率领的七军，声势正盛的时候，以区区数千人，在水淹被困、“围数重，外内断绝，粮食欲尽，救兵不至”的极端恶劣情况下，扛住了关羽的猛烈进攻，从而把关羽死死拖住，最终导致了关二爷“大意失荆州”。可谓居功至伟，是大局感强，富有胆毅、谋略的大将！
曹操的其他几个兄弟也都不差，夏侯惇官至大将军，夏侯渊官至征西将军，曹洪、曹休等也都是官居要职。他们被曹操或者委为大将，或者安插在重要岗位，用来节制、监视外姓将领，真正起到了作为曹操手足、耳目的重要作用。可以说没有这些曹氏宗亲，就没有老曹的成功与辉煌。否则，依照老曹那多疑的
性格，除了这些亲兄弟、子侄，他会相信谁？曹操的救命恩公吕伯奢半夜起来磨个刀、杀个猪，都被大白脸一剑一个，捅了八个，灭了满门，临走还酸不溜丢的扔下句“宁我负人，毋人负我！”，把个白脸奸雄的嘴脸刻画的淋漓尽致。
所以，曹操利用家族、血缘为内聚力量的亲情式管理模式无疑是成功的、是有效的。但是这种管理模式虽然忠诚度很高，但也其致命的弱点，就是任人唯亲，不能唯才是用，一旦担负重要责任的亲族能力上出现问题，就会导致重大失败。夏侯渊就是一个很好的例子，“渊以亲旧肺腑，贵重于时，左右勋业，咸有效劳”，可以说是曹操的股肱之臣，所以被曹操委任为拒当刘备的汉中守将，并排了两个外姓良将张郃、徐晃为辅。但是渊哥自持其勇，在遇到老谋深算且配合默契的黄忠和法正后，能力的不足就显现出来，被这一文一武一唱一和、一明一暗的袭杀于定军山，不仅让曹操痛失一股，还丢了至关重要的汉中，是曹魏集团少有的大败。
类似的例子还有后期的曹真、曹爽，做为大都督对抗诸葛亮，曹真虽然“蹈履忠节，···内不恃亲戚之宠，外不骄白屋之士，可谓能持盈守位，劳谦其德者”，但比起老油条诸葛亮还是欠点火候（这里演义故意丑化了曹真，姑且以演义为主），在屡败于诸葛亮后，被以“舌功”著称的卧龙用一封“《致曹大将军的信》”活活气死。而此时，明明能力远在曹真之上的司马懿却只是其副手，没有指挥权，只能干看着。在亲情管理模式下，你“狼顾”司马先生是外姓，能力强？不好意思，靠边站。最后曹魏集团在曹真死后，迫不得已让司马懿挑大梁，这才与蜀军平分秋色，从而成功拖死了诸葛亮。而曹爽则是亲情式管理模式缺乏延续性的代表，当亲族中后辈中缺乏有能力的人之后，这样的管理模式就势必会失败。后来作为曹氏宗亲后期掌门人的曹爽被司马懿用阴招玩死就是一个典型的例子，这里不再赘述。
三国时期搞这种亲情式管理的还有袁绍和刘表集团，但是这两位大哥没那么幸运，老祖宗不太会搞优生学，宗亲没几个成气的。所以他们失去了亲情式管理的优势，失败在所难免。同时他们有些糊涂，没有搞明白亲情式管理模式还有个致命弱点就是容易产生内耗。在处理继承人方面，人家曹操在确立了太子曹丕的绝对地位后，就把其竞争者曹植、曹彰边缘化，同时还把他们的势力一一瓦解，为曹丕扫清障碍，从而有效避免了内耗。曹植的亲信倒霉蛋杨修不就是被曹操随便找了个理由一刀咔嚓了。而袁绍的两个儿子袁谭、袁尚，刘表的两个儿子刘琮、刘琦，在
父亲尸骨未寒的情况下就分道扬镳、势同水火、相互攻击，由内聚转为内耗，最后导致整个集团的土崩瓦解，可谓是亲情式管理模式的失败之作。
目前，现代的很多大财团、企业在创业时期都是采用了亲情式管理模式，譬如香港李嘉诚、Ｔ灣王永庆家族。由此可见，在血缘这种得天独厚的硬性客观条件下，亲情式管理模式从古至今还是相当普遍和为人所接受的，也正是这种模式造就了很多创业型管理团队的成功。但是，其不确定性、缺乏延续性及容易产生内耗等缺点也导致了很多团队在创业期转向发展期后，由成功走向衰亡，可谓“成也萧何，败也萧何”，是一把双刃剑！很多家族企业老一代掌门人退出历史舞台后，由于其继承人能力有限，不能继续甚至维持其家族企业的进一步发展，那这种管理模式的团队就意味着衰败期的来临。所以当企业发展到一定规模，经历过创业期后，应该适当考虑转型。因为亲情式管理模式经过无数例证，确实在大多数情况之下仅仅适于创业期，而非发展期。
管理模式：亲情化管理模式
优点：凝聚性强、忠诚度高、便于管理、适于创业
缺点：不确定性强、延续性差、不能唯才是用、容易造成内耗、不适于发展
适用期：创业期
二、温情化管理模式
代表团队：蜀汉集团
团队最高决策者和管理者：刘备
团队核心力量：诸葛亮、五虎上将
温情化管理模式就是把强调人情味、讲究人际关系的和谐作为企业管理制度最主要原则的管理模式。
刘备的出身也很好，据说是中山靖王之后，属于帝胄，但是刘备祖上家道中落、人丁凋落，没有给刘备留下什么名望、资财等可利用的资源，更没有曹操七大姑、八大姨的一帮强悍亲戚。所以创业初期的刘备可说身份卑微、白手起家，如果说曹操还有点“富二代”的意思，那么刘备则属于典型的草根阶级。
刘备自幼便雄心勃勃，要开创一番事业，但是基于自己双手空空，缺人、缺枪、缺钞票的状况，刘备是如何开始自己艰难的创业之路呢？
刘备其实有个最大的本钱，那就是好结交朋友，很有江湖地位，这点有点和梁山CEO宋江相似。史书这样记载刘备“少语言，善下人，喜怒不形于色。好交结豪侠，年少争附之”，具备这个优势，有心计的刘备当然要充分利用。而江湖上交朋友靠什么？就是义气，义气属于情谊的一种，换句话说，就是典型的温情策略。那么我们看看刘备是如何依靠温情策略来完成他的原始政治资本积累的。
首先，“合徒众”。利用自己的义气温情
和江湖名气，招募了一帮死士。这里面刘备可中了大奖，不亚于那个“3.5亿”，居然有两个“万人敌”关羽、张飞，好家伙，这可是多少人梦寐以求的宝贝。于是一来意气相投，二来人才就是资本，刘备岂能放过，见面不久就忙不迭的拉去了桃园，递了投名状，拜了兄弟。
其次，募“金财”。刘备在江湖上小有了名气，于是招来了两个贵人，“中山大商张世平、苏双”，有钱！这二位一见到刘备，便“见而异之”，认定刘备是有作为之人，于是“乃多与之金财”，给了刘备创业基金，得，又中了个大奖。
这下好，刘备利用自己的江湖名气，依靠义气温情搞来了人和钞票，有了资本有了账号，便开始练级打怪，“灵帝末，黄巾起，州郡各举义兵，先主率其属从校尉邹靖讨黄巾贼有功，除安喜尉”。厉害，打怪升级当了县公安局长。而后刘备辞官又利用温情策略，找到发小公孙瓒那当了个县长，成了正处级。人、财、官都有了，从而掘到了其政治资本的第一桶金。
后来，刘备继续利用他的温情策略和渐渐积累的名望，投陶谦、当皇叔、投刘表，就连夺取益州，都是打着“兄弟、盟友”的温情旗号先骗取“老实人”刘璋的信任，进而夺之。后来声势越来越大，可说刘备是基本依靠自己的温情政策完成了其政治、军事资本的原始积累，由一个老百姓进化成了一镇诸侯，具备了夺取天下的前提条件。
而刘备在其招募人才和进行团队管理上也处处体现了其温情特征。名将赵云，武功高、人品好，长的也精神，被求贤若渴的刘备相中了，便屡次相邀，软磨硬泡，后来成为桃园三兄弟的替补，被称为四弟，成了刘备的第一保镖。卧龙诸葛亮更是被刘备礼贤下士、“三顾茅庐”请来的职业经理人，名将黄忠、魏延、马超以及名士庞统、马良等也都是在刘备声名远播的温情感召下投效帐下。跟老大混久了，就连张飞都深受其影响，具有“国士之风”，在攻击益州俘虏了颜后，面对严颜正义凛然说出：“但有断头将军，无有降将军。”的昂然之语，张飞嬉皮笑脸、低声下气的软化了烟老将军的硬骨头，从而演绎出一段“义释严颜”的佳话。而刘备呢，见到这位川中名将，高兴在军帐中就脱下了自己的金甲赐之，加固了温情政策。（严颜部分史论有争议，暂以演义为准）
所以说，刘备在创业初期，可谓把温情管理模式运用的淋漓尽致。其两块主要根据地益州、荆州都是从其刘氏远房亲戚手中直接或间接得来的，而其部属骨干力量更是被刘备以结拜兄弟、知己等名义笼络的忠心耿耿、愿为之甘效死力。由此可见，温情化管理
模式如果运用得当，在创业期无疑是有着其无可比拟的优点，其讲究人情味、情义，重视人际关系的和谐，实行人性化管理，对人才有着非常强的凝聚力和感召力。
但是，这种管理模式也有其致命的弱点。集团或企业毕竟不是家族，是要与经济、权力等利益相挂钩的。一个团队如果在管理中过于强调人情味，把人际关系作为进行利益分配的主要标准，便会不利于这个团队的发展，甚至造成失控。
关羽，作为刘备的结义兄弟，是刘备温情化管理的重要组成部分和最大受益者，他作为刘备集团的最高级别武将和荆州军区最高军政长官，可谓大权独揽、位极人臣。但是当刘备的温情使用到极致，再不能带来更多的利益的时候，温情化的弱点便显示出来了。刘备夺取益州后，称汉中王，大封群臣，搞授衔仪式，把几个方面军总司令关、张、马、黄分封为前、左、右、后将军，其中关羽是领头的前将军，第一武将啊。可关羽仍然不满足，认为自己要高人一头，就找了个理由拿黄忠说事，“大丈夫终不与老卒为伍”，要不是费诗一通海捧，关二爷就是不接这个将军印。具野史《山阳公载记》记载，关羽听说马超直呼刘备为玄德，甚至都想杀马超，可见关羽的骄横和无法无天。所以，温情化管理模式在团队发展到一定规模后，温情用到了极致，如果不进行转型，采取相应的管理制度、分配制度相制约，必然要崩盘。
而当后来关羽由于自身的人性弱点，加上各方面客观因素，“大意失荆州”，兵败被杀。已经被温情深深套牢的刘备便被义令智昏，长处变成了弱点，基于刘备的重情义的人格特点、与关羽多年结成的战友情，刘备被温情彻底蒙住了双眼，失去了大局观，忘记了连孙抗曹的大政方针，贸然出兵伐吴，最后被火烧连营、损兵折将，逃至白帝城病亡。刘备集团的这两次失败可说是其由盛转衰的转折点，从此一蹶不振，不能不说与温情化管理的先天弱点有着极大关系。而蜀汉政权在诸葛亮接手后，便及时摈弃了这种管理模式，采取制度化管理模式，任人唯贤，制度制约，在国力极端衰弱的情况下，还维持了相当长的一段稳定期，并在军事作战中能和力量几倍于己的曹魏集团平分秋色，不能不说诸葛亮的管理手段高明。
我们现代有很多企业在创业初期都很讲究人情味，而企业的骨干、员工感召于管理者的情义、恩惠，也都很讲良心，努力拼搏。但是在企业做大以后，可分配的资源、利益越多越多，用温情管理可能就会造成分配不公，因为企业的业绩还是要看个人为企业创作了多少价值，而不是这个人的人际关系多好，
和领导关系多铁。而对于员工的利益分配和奖惩，也不能只局限于温情了，还要讲实际，有制度制约。所以单靠良心、感情办事就变得不那么可靠了。
当我们在进行管理的时候，爱护员工，对员工付出的辛勤努力心存感激，充分肯定员工的成绩，让企业内部充满温馨，人际关系非常和谐，这都是很好的管理方式。但是管理企业毕竟不同于管理家庭，家产分配不均，家人还闹意见呢，别说企业了。所以，温情只能作为我们在管理中的一种辅助手段，不能作为主要甚至唯一的管理模式，主要还要依靠健全、科学的制度管理。所以说，温情化管模式在企业未成规模、处在创业期的时候，能够有效的聚拢人才、人心，是具备优势的，是具有发展空间的。但是当企业具备一定规模转向发展期后，如果不进行及时转型，将这种管理模式由主要变为辅助或次要，便会因很难继续发展下去。
管理模式：温情化管理模式
优点：凝聚力强、号召力强、人情味足、人际关系和谐、适于创业、
缺点：容易造成利益分配不均、稳定性差、缺乏制度制约、容易造成内耗
适用期：创业期或作为发展期的辅助管理手段
三、友情化管理模式
1、代表团队：讨董联盟
团队最高决策者和管理者：袁绍
团队核心力量：袁术、曹操、孙坚等
特征：合作型、松散型
2、代表团队：东吴集团
团队最高决策者和管理者：孙权
团队核心力量：周瑜、张昭
特征：从属型、紧凑型
友情化管理模式，就是由几个地位平等或大致平等、没有或略有从属关系、志同道合的朋友联合创办企业并进行管理的模式，其特征是没有绝对的决策者，权力相对分散，组织相对或略微松散。
友情化管理模式根据实际情况大致分为合作型和从属型两种情况。合作型就是创办者为合作关系，身份均为股东，地位平等且关系较为松散，由出资比例较大的一方任董事长或管理者。而从属型则是所有创办者直接在企业任职且互为从属关系，地位有高低之分且组织较为紧凑，由出资比例较大的一方的担任最高决策者。这里我们要以两个特色各异的采取友情化管理模式管理的团队为例，所以需要分开论述。
1、合作型友情化管理模式：讨董联盟
这个董便是董卓，东汉末著名的乱臣贼子。董卓为汉末前
将军，手握重兵，京都爆发“十常侍之乱”时，受大将军何进之邀进京，趁机控制了中央政权。掌权后，董卓野心膨胀，妄图篡权，便废黜少帝，纵兵作乱、涂炭百姓，造成了给当时社会、经济
带来巨大破坏的“董卓之乱”，并加速了东汉政权的灭亡。
董卓的倒行逆施激起了广大人民的愤怒与反抗，也引起了士族阶层的强烈不满。在这种情况下，关东州郡起兵反董，并推举袁绍为盟主，其中包括后将军袁术、济北相曹操、翼州刺史韩馥、兖州刺史刘岱、豫州刺史孔伷、南阳太守张咨、长沙太守孙坚等十几股势力。这样，由多股势力组成、以讨伐董卓为主要目的的集团讨董联盟便形成了。这些人地位大致相同、互无从属关系且志同道合，符合一个采取合作型友情化管理模式团队的特征。这里袁绍是董事长，而其他诸侯则是董事，没有绝对的决策者和管理者，决策就是通过董事会大家一起商量，管理则是各自为政，是一个具有短期目的的合作型、松散型团队。
这种模式的管理团队的优点在于，可以在短期内快速汇集大量人力、物力、财力，且声势浩大，造成的社会影响很大，有很好的宣传效应。讨董联盟就是这样，任何一支诸侯单打独斗都不是董卓的对手，但是联合起来，在较短的时间内凝聚成一股很强的力量，这样董卓就成了弱势一方。讨董联盟初期也依靠自身的优势取得了不少战绩，斩杀了董卓大将华雄并夺取了重镇汜水关。
但是，当讨董联盟在与董卓准备进行决战，需要所有股东倾其所有、尽力而为时，这种合作型友情化管理模式的致命弱点就显现出来了。谁也不愿意为了公家而拿出自己的全部家底，都想保全势力，让别人做替死鬼，你推我让，谁也不听谁的。就连盟主袁绍自己都犹豫不决，只有其中比较坚定的曹操和孙坚独自攻董，被揍了个鼻青脸肿后后无奈退出联盟。最后，声势浩大的讨董联盟在己方势力绝对占优的情况下，由于自己的先天弱点自行土崩瓦解，草草收场。
可以说讨董联盟是一个集团或企业采取合作型友情化管理模式的典型例子。这样的团队虽然在短期内就能筹建起来，汇聚多人的力量，快速的筹集到大量资本，并可能造成较大的社会影响力，但是由于没有绝对的核心和决策者，没有严格的组织和制度约束，无法进行有效、及时的决策和管理，在发展导向、日常管理、投入成本、分配利益等方面极易引起分歧，从而走向分裂或失败。
所以说采取合作型友情化管理模式的团队，利用友情和共同目的，即便能够获得短期成功，但当企业发展到一定规模，在利益大于友情的情况下，必然很难发展。很多现代企业在创业初期都采取了这种模式，并取得了初步成功，但是中后期大多都分道扬镳，比较有名的是万通公司。一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，
当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通第一次较大规模盈利后，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化出了好几个企业。
友情可以天长地久，友情是人类最美好的情感之一，但是友情不适合作为企业管理的主要途径。否则，有可能因为利益分配、意见分歧等原因而丧失宝贵的友情甚至分裂、拖垮企业。
管理模式：合作型友情化管理模式
优点：短期内高效筹集资本、社会影响力大、关系融洽
缺点：缺乏主导决策层、合作者相互牵制、结构松散、容易分裂
适用期：创业期初期
2、从属型友情化管理模式：东吴集团
东吴集团从孙权开始，便采用了一种与曹操、刘备集团所截然不同的管理模式。其原因在于，曹操、刘备从一开始就属于团队的发起者、管理者和决策者，无论地位还是威望都无人可及，拥有对集团的绝对控制权。而孙权则不是，东吴集团的江山是孙权的父兄孙坚和孙策（尤其是孙策）打下来的。由于孙策的不幸早亡，年轻的孙权这才被迫被推向了前台，坐上了东吴集团董事长的位置。
而此时的孙权才二十岁，乳臭未干，一来没有孙策卓越的武功，二来没有显赫的战绩，三来没有震摄四方的威望，四来没有广泛的人际关系，就一个毛头小伙子。朝中的文臣武将很多甚至都没怎么见过孙权，对孙权并不了解。于是在孙策去世后，大家都觉得东吴没什么希望了，于是纷纷计划着要转投其他势力，东吴集团一时风声鹤唳。
其实这点孙策在临死前就预料到了，他知道没有他的威势所镇，东吴这帮“墙头草”必然会出乱子。于是孙策早给弟弟安排好了两个主心骨，两位高权重的重臣，临终前叮嘱孙权“外事不决问周瑜，内事不决问张昭”，这二位一下子由原来的参政、议政变成了摄政。于是周瑜和张昭的身份由部属变成了地位仅稍低于首领的合作者，这有点像企业高管转化为股东、董事，甚至担任副董事长。当然，周瑜和张昭在东吴政权的地位本来就很高，一个是武将首领，兵权在握，一个是文臣首辅，总揽朝政。周瑜同时还是孙策的发小和两乔（孙策和周瑜是“两乔”这个词源头），所以地位更高。
那么，这时候的周瑜和张昭就不仅仅是孙权的臣子了，而是地位大致平等的合作者，
甚至是老师、兄长，所以孙权对他们只能采取从属型的友情化管理。
也正是孙权坚定地依靠了这两位既是部属又是合作者的重臣，稳定住了江东局势，保全了自己的位子。但这也意味着他必然不会拥有像曹操、刘备那样的绝对决策权，这种状况在赤壁之战前期东吴的情况便可一目了然。
公元208年，白脸老曹收拾了中国北方的各股势力，变成了具有超级规模的大集团公司，于是便四处扩张，他瞅准了荆州集团有限公司刘表董事长刚刚辞世，幼子刘琮昏聩暗弱，公司内部各种势力势同水火、相互争斗，内耗严重。于是挥师南下，一举兼并了荆州，赶跑了刘备。在取得荆州的地盘和十几万甲兵后，曹操望着江东的千里沃野，馋的哈喇子直流，听说江东集团的董事长孙权也是个黄口小儿，于是大大咧咧的写了封“《致孙权的信》”，说自己带了几个小弟，不多，才八十三万，想找孙权一起“会猎于吴”，上你家打鸟、逮兔子去。
乖乖，八十三万？曹操？三国500强榜首企业的CEO啊，想把东吴集团变成曹魏集团驻江东办事处？东吴集团内部管理层一时炸开了锅。在大敌当前、局势危机的情况下，东吴管理层发生了动摇，以张昭为首的大多数文臣纷纷主降。而此时，孙权缺乏对于本集团拥有绝对控制权的事实便显露出来。很多人对这段历史有所争议，部分观点认为孙权当时是降或战犹豫不决。实则不然，孙权就从来没有想过投降。“宁做鸡头，不做凤尾”，这道理谁都懂，孙权又是一代雄主，当然不愿意投降，只是迫于形势他还没法表态，而可怜老实的鲁肃还自作聪明的来了个“喻谏”，纯属多余。
所以，面对满朝群臣一片降声，孙权居然没有任何办法，只能专门召集董事会开会讨论。诸位何时看到曹操或者刘备在大事上还要看百官脸色，自己做不了主，还找大家开会商量？刘备在关羽死后，不顾满朝文武的苦谏，执意伐吴，连诸葛亮和赵云都拦不住。因为在他的集团里，只有他自己是老大，其余的都是下属，即便做错了也要做，拥有绝对的控制权。孙权这里则不然，东吴当时实则有三个老大，孙权还要看其两个从属型合伙人周瑜和张昭的脸色。
在张昭主导的文官集团拿出投降意见后，恼火的孙权一言不发，只让刘备的说客诸葛亮打着快板找那些投降派耍了一顿嘴皮子，可惜诸葛亮的数来宝除了把江东群儒一个个臭扁了一遍外，基本没有什么用。而此时的孙权内心一定是非常痛苦的，一来为了他孙家基业此时危若累卵，二来对张昭等文臣的失望，三来痛苦自己的势弱。但是，他没有丝毫办法，面对合伙人、老师
张昭的咄咄逼人，他只能一言不发。他在等一个人，江东另一个重要的合伙人，那就是周瑜。
只要得到周瑜的支持，两票对一票，那张昭也没有办法。果然，周瑜赶回后，果断的支持主战。有了撑腰的，如释重负的孙权这才敢拿把破剑砍了桌案的一角，发泄出久藏于心的怒气，告诉你张昭，别拿村长不当干部！别拿豆包都不当干粮！别拿我孙权当孙子！由此可见，孙权这个集团首领当的也够憋屈的，主要原因就在于首领的弱势，被迫将属下升级为合作者，依靠、仰仗他们，形成了采用从属型友情化管理模式的团队，从而丧失了对于团队的控制权。
后面的事情大家都知道，曹操被周瑜连哄带骗的把所有战船船连在了一起，所有家当和小弟被周瑜一把火烧了精光，屁股上冒着烟就哭着跑回了许都，从此以后再也没有来过江东。
孙权的这种从属型友情化管理模式，有自身的优点，就是能在管理者相对势力较弱、能力不足时，通过牺牲自己的利益，提高或转化部属、员工的身份，成为地位稍低的合作者，使绝对的从属关系转化为友情性从属关系，充分调动起员工的积极性，发挥合作者至关重要的的作用，从而使得团队内部团结、稳定，众志成城，共同创业。
但是团队的管理者没有绝对的控制权也是其致命的弱点，所以在进行重大问题决策时只好像孙权这样，少数服从多数，投票解决。而如果管理者自己成为少数派，或者其合作者势力过大，必然尾大不掉，很容易出麻烦。赤壁之战后，由于东吴的大胜沉重的打击了主和派张昭的势力，孙权渐渐对其敬而远之，周瑜去世后，孙权得以大权独揽，改变了这种状况，转向为温情化、亲情化、友情化、制度化兼而有之的管理模式，维持了较长时间的繁荣。但是在东吴后期，由于孙权继任者的平庸昏聩和能力不足，东吴又再次出现了这种管理模式，朝中屡次出现权臣乱政就是因为这个原因，诸葛恪、孙峻等都是独大震主的权臣，因为他们的身份不仅仅是臣子，同时还是主子的合作者。
这种情况在曹魏政权和蜀汉政权初期基本没有发生过。而曹魏政权后期也出现了这种状况，由于曹魏统治者的无能和势弱，权臣司马懿利用自己由下属升格为合作者的大好机会，趁势夺权。而诸葛亮也在刘备病逝托孤后，也由绝对属下升为从属型的合作者，如想篡权易如反掌，只是他没有这么做而已。可见，这种管理模式的危害性还是极大的。
所以说，从属型友情化管理模式，虽然具有自身的优点，其较合作型友情化管理组织较为紧凑，整体性强，但是弱点也非常致命！当管理者失
去了对于企业的绝对控制权，或者其从属合作者权力过大，就意味着这个企业将分崩瓦解或转换旗帜。这种企业在发展到一定规模后，如不及时转型，生存发展的空间将会很小。
现代企业采用这种管理模式的也不少，譬如阿里巴巴集团，由创始人马云和其他十七位合作者共同创建。由马云作为最高管理者，其他十七人分别出任公司高职，既是马云的下属又是合作者。在他们十八人的共同努力和马云的出色领导下，阿里巴巴公司发展神速，短短几年就成长为世界知名的大公司，成为目前全球最大网上交易市场和商务交流社区之一。但是在公司发展到一定规模时，马云和其他十七人的关系就不好界定了，利益分配也成了问题。公司规模小的时候，大家不用分的太清楚，上下级也好，合伙人、朋友也罢，无所谓，反正同甘共苦、一起努力。但是，人性使然，同甘共苦易，有福同享就难了。当利益的分配渐渐使得友情变得模糊，到底是合伙人，是朋友，还是员工？这个界定就必须由模糊变得清晰了，否则这样的企业必然会分裂。但马云绝对是有远见卓识的商界奇才，估计早就做好了准备，安排其他十七人主动辞职，重新应聘，从而由原本模糊的关系固化为清晰的从属关系，由从属型友情化管理模式转化为制度化管理模式，成功过渡，干的漂亮！
历史上这样的例子也有很多，宋太祖赵匡胤，当初打天下就是采用的这种管理模式。他创业依靠的是当初自己的一帮老兄弟，彼此称兄道弟，既是朋友，也是属下，但更像合作者。所以在团队创业成功后，老赵便寻思着不转型一定会出乱子，于是玩了个历史上著名的“杯酒释兵权”，和马云如出一辙。
这是文明、和平式转型，而汉高祖刘邦则采取的是武力转型。刘邦创业的时候也是非常势弱，只好依靠韩信、黥布等人作为自己带有从属关系的朋友和合作者。在取得天下后，为了固化皇权，使自己拥有绝对的决策权，于是不惜杀死开国功臣韩信和黥布，从而使团队成功转型。
管理模式：从属型友情化管理模式
优点：短期内有效聚集资本，内部稳定、团结，相对紧凑、整体性强
缺点：管理者缺乏绝对决策权、控制权，合作者对管理者有所牵制、容易分裂
适用期：创业期
四、随机化管理模式
随机化管理模式是企业的管理者具有绝对管理权和决策权，但不具备完善的管理团队，企业的的发展与管理完全以管理者的个人意志为转移，类似于独裁式的管理模式。
代表团队：吕布集团
团队最高决策者和管理者
：吕布
团队核心力量：陈宫、张辽等
吕布，在历史上一直都是一个屡遭诟病的人，他武勇异常，人称飞将，但又同时“轻狡反复，唯利是视。”人品很差。原来当小弟的时候，就曾出卖过两个干爹丁原和董卓。后来又转投过多个老大，虽然自己功夫高，人称第一杀手，但都因为自己的性格缺陷而都不能干长久，后来干脆自立门户，依靠自己多年来的江湖名气，聚拢了一帮小弟，自己成了老大。
按说吕布集团的构成还是很有分量的，文有陈宫、陈登，这些智谋之士，武有名将张辽、高顺等，属下部队有著名的陷阵营和作风彪悍的骑兵，这些人再加上吕布的武勇无敌，如果能够众志成城，并采取完善、科学的管理模式，这个团队应该还是能够成就一番事业的。
但是，为什么吕布集团从成立到灭亡，不过短短数年时间，其主要原因就是团队领导者吕布本人严重的人格缺陷，和吕布集团所采取的随机化管理模式。
那么吕布集团为什么采取了这种错误的管理模式？这还要从吕布的性格特征剖析，吕布是个什么样的人？陈寿分析的很到位：“吕布有虓虎之勇，而无英奇之略，轻狡反复，唯利是视。自古及今，未有若此不夷灭也。”吕布勇猛的象咆哮的老虎，但是没有特出的才智，反复无常、轻浪多变、唯利是图、见利忘义，这种人自古以来没有不失败的！您想想，吕布这样一个勇猛无敌、没脑子、反复无常的人，能和别人合作、尊重别人意见吗？从他曾经投靠多方势力又都被驱逐就可看出，吕布是个独断专行、妄自尊大、狂妄不羁的人。所以这样的人当了团队的首领，必然会采取独裁的随机化管理模式，自己想怎么干就怎么干，东一榔头、西一棒槌，根本没有战略方针，随机性很强。
吕布集团是这样的管理模式，其集团发展也确实随机性很强。吕布携其团队从京城出逃后，先投靠袁术，但因自恃有功而十分骄横，恣兵钞掠，袁术不满，于是吕布改投张扬，继而转投袁绍。在袁绍处又恃著功劳，且吕布将士又多横暴，所以吕布又被袁绍赶走。后吕布在陈宫的策划下，攻击曹操的兖州，兵败又投靠刘备。又趁机夺了刘备的徐州。后与袁术联盟，而后又攻击袁术。继而又联络袁术打刘备。最后被忍无可忍的刘备联合曹操击溃于下邳，兵败被杀。
您看看这通乱啊，简直象一窝没头苍蝇，朝三暮四、不三不四。吕布集团这帮人可是遭罪了，摊上这么一个反复无常、独断专行的主公，整天跟着吕布东跑西颠、瞎忙活。今天联合张三打李四，明天又喊着李四揍张三。这样的团队，如果在街头巷口卖个糖葫
芦、炸个羊肉串行，看见城管立马呼呼啦啦跑个没影，机动能力很强！当小商小贩绝对一流，但是干事业？做大企业、大集团？没门！其实挺佩服吕布这帮人的，居然能忍吕布这么长时间，其中还不乏名将、能臣。当然后期陈宫、张辽等人也是对吕布失望透顶，陈登更是早已离心，而部将宋宪、侯成、魏续等人直接就把吕布捆起来卖了。
其实，陈宫、张辽这些有识之士还是很想参与吕布集团管理的。陈宫作为吕布集团的重要谋士，屡出良策，协助吕布夺取兖州、濮阳、徐州，使吕布有了栖身之地。从陈宫多次献策及取得的成果来看，这个人绝对可说深有谋略，是不可多得的人才！同时陈宫对吕布抱有极大希望，渴望在吕布集团有所成就，所以对吕布一直死心塌地、忠心耿耿。但是他好像对吕布的人性弱点认识不够，吕布这样一个“轻狡反复”、专横自大的人，是绝对不允许别人染指最高权力的。所以，在陈宫多次以企图影响甚至指导吕布决策的时候，招致了吕布的反感。就这样，吕布渐渐将这个居功至伟的忠良之士边缘化，非但不让其真正参与决策管理，反而多次拒绝陈宫的奇计，由开始的信任逐步转化为怀疑。这都源于吕布的本性，导致吕布集团根本不可能采用其它管理模式，对待这样一只喜怒无常的猛虎，陈宫真的太厚道太天真了，真是“白瞎了这个人儿”！。至于张辽、高顺等名将则更惨，在这样的管理模式下，基本没有什么施展才能的机会，只可惜了高顺和名动天下的“陷阵营”。
由此可见，这种随机化管模式的不确定性太强了，完全看集团管理者自身的水平，就像赌博。蒙上管理者水平高，发展的就会好些，蒙上像吕布这样的，两年就完蛋了。不过即便是管理者再有水平，但是三个臭皮匠顶个诸葛亮，一个人的智力和能力终归是有限的，水平再高也高不过集体智慧，所以搞独裁式管理是注定要失败的。这种管理模式是最为简单、原始、落后的管理模式了，也是持续性、稳定性最差，最容易失败的模式。在三国时期类似的还有公孙瓒集团、袁术集团，都消亡的非常快。
综上所述，随机化管理模式具有机动灵活、起步迅速的优点，管理者一人说了算，想去哪去那，想干嘛就干嘛，步调高度一致，所有人都必须坚决服从。起步也快，没准说不定就管理者自己，加上两个小伙计，变成了一个团队，管理者一人既是决策者也是策划者，还是执行者，下属不需要具备多强的能力，否则能力强了说不定还不被老板待见，只要老实听话就行。但是，一旦管理者自己能力有限或者决策失误，那么这个团队就将意味着
失败。
现代企业中，有很多小规模的民营企业都会采取这种模式，因为规模小，也不具备相应的管理人才，一切都是管理者自己决策，基本没有长远的战略目标，也缺乏科学的经营策略，走一步看一步。所以如果这类管理模式仅仅适用于小型企业。
管理模式：随机化管理模式
优点：灵活性强、起步迅速、步调一致
缺点：受个人能力所限、不确定性强、可持续性差
适用期：创业期
五、制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。
代表团队：蜀汉集团
团队最高决策者和管理者：诸葛亮
团队核心力量：费祎、蒋琬、姜维
诸葛亮经过《三国演义》的夸大，被鲁迅评为“多智而近妖”，这是事实。因为演义本着尊刘抑曹的原则，为了突出刘备方面主要人物的正面形象，所以为诸葛亮虚构了一些情节，譬如“借东风”、“草船借箭”、“空城计”等。这些故事情节是经不起仔细推敲的，诸葛亮一贯的作风是务实、求稳、求全，所以这样的性格决定着他绝不会轻易涉险。这从蜀汉政权两个喜欢犯险求奇的人物与诸葛亮的关系不睦便可看出。
其一，关羽。其实关羽对诸葛亮这个年轻的晚辈一直都不是很服气，这与关羽的性格特征及个人能力有关，关羽武艺高强，甚有韬略，可谓有勇有谋，但其性格“刚而自矜”，素来“善待卒伍而骄於士大夫”，所以对待诸葛亮这个士大夫阶层的代表人物是抱有轻慢态度的。当初诸葛亮离开荆州时，专门交代了联吴抗曹的战略原则，而关羽不仅没有采纳，反而反其道而行之，采取了拒吴攻曹的战略策略。先严词拒绝了孙权的求婚申请，还以恶言相向，导致后防不稳。然后贸然犯险攻击曹操，虽然“水淹七军”取得了短期胜利，但是最终陷于双线被攻的险境，败于战略失误。关羽的失败，除了源于于自己的性格弱点，也表示了对诸葛亮的轻视和不信任。其二，魏延。魏延的性格与关羽相似，只是不如关羽高傲，但是偏狭却有过之而无不及，所以人际关系一向紧张，尤其是与士大夫阶层。但是魏延的忠诚和才干是毋庸质疑的，按其勇武和谋略来看绝对是三国时期难得的人才，与张辽相似，只是性格偏颇，故被史论屡遭诟病。诸葛亮六出祁山时，走的都是稳路子，而魏延的“奇袭子午谷”却是操作性很强的奇策，这里不再赘述，但是诸葛亮就是不听，相反对魏延一直怀有偏见，都是性格
迥异使然。由此二人便可看出，诸葛亮不仅不喜欢自己犯险求奇，同时与这样性格的人还相互看不惯，关系也不和睦。
这里啰嗦这么多，就是为了从反面论证诸葛亮的性格。这点以知人著称的刘备是有深入了解的，知道诸葛亮谨慎务实、考虑全面、勤勉忠纯，是罕见的治国之才，具有一定的军事才干，但绝非一流的军事人才。所以，刘备在几次决战中，攻益州时带的是庞统，攻汉中时派的是法正，而诸葛亮一直都是充任固守后方、稳定大局的角色，即便伐吴时在庞、法二人均已辞世的情况下，仍然没有带诸葛亮去。这不能不说刘备在知人善用方面确实有过人之处！蜀汉后期，诸葛亮主政，自己直接指挥军事，六出祁山，均无功而返，虽然有国力太弱的原因，但是其军事指挥能力稍逊于于司马懿还是显而易见的。
好，言归正传，说说诸葛亮是如何管理团队的。前文书说到，刘备管理团队主要采取的温情政策，虽然漂亮的完成了创业，但是却因其先天的致命弱点，而导致了刘备团队发展期的衰败。那我们再看看白帝托孤以后，诸葛亮接手的是一个什么样的摊子？
蜀国在三国中本来就处于劣势，无论从国土疆域、地理位置、军事实力等方面都是最弱的。尤其是经历了荆州、夷陵惨败后，蜀国更是雪上加霜，随时都有灭亡的危险。而朝中原来的柱石，五虎上将只剩下一个老赵云，文臣中法正、马良等均已亡故，托孤重臣中，硕果仅存诸葛亮、赵云、李严三人，可说蜀汉当初最高管理层的底子基本不复存在了，军事实力也基本上在两次大败中消耗殆尽。所以，诸葛亮从刘备手中接过来的是一个元气大伤、人才匮乏的积弱之国，外有虎视眈眈的强敌，强大的魏国和新胜的吴国，内有趁机叛乱的南中少数民族，还有叛军孟达、北方少数民族等，那真是危机四伏、八面楚歌、内忧外患，蜀国可说岌岌可危、命悬一线，形势非常严峻。在这种艰险情况下，倘若不是诸葛亮及时搞体制改革、励兵图志，蜀国灭亡几次都属情理之中。那么诸葛亮是如何在夹缝中求生存，让蜀国成功度过了危险期，继而恢复元气的呢？
我们先看看诸葛亮主政后，都采取了那些攘外安内、梳理管理团队的手段。首先，联吴抗曹。东吴虽杀关羽、败刘备，与蜀汉有血海深仇，但是诸葛亮没有再感情用事，他清醒的看到只有联吴抗曹才是蜀国的出路。所以，诸葛亮理智的主动示好，从而与吴国达成了和解互谅，两国共同对付魏国，使魏国疲于两线，不敢轻易动武，稳定了蜀汉集团的外部环境。其次，全力平叛。诸葛亮没有了外顾之忧，便亲自挂帅，深入
不毛，讨伐南中叛军，且采取了正确的攻心为主的策略，七擒七纵叛首孟获，赢得了民心，保证了蜀汉后方南方地区的稳定。第三、改革内政。《三国志》中这样记载“诸葛亮之为相国也，抚百姓，示仪轨，约官职，从权制，开诚心，布公道；尽忠益时者虽雠必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮；善无微而不赏，恶无纤而不贬；庶事精练，物理其本，循名责实，虚伪不齿；终于邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。可谓识治之良才，管、萧之亚匹矣。 ”如此长的一段专门记述诸葛亮如何改革内政，这在惜墨如金的《三国志》中是罕见的，这段也恰恰说明了诸葛亮所采取的管理模式，就是“约官职、从权制、开诚心、布公道”，不在搞什么温情、亲情模式，一切都以法度为本，制度制约，于是“邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者”，国内军民都对他又敬畏又爱戴，这虽然说得是诸葛亮，但也说明诸葛亮所采取的一系列制度，即强制大家遵守又让大家信服，这种管理模式即便放在今天也是极为高明的！
由此可看出，诸葛亮在外交、内政等方面，完全摈弃了刘备的温情化为主的管理模式，制定了一整套科学、理智、客观的管理模式。对外不再以“情”为主，而是“势”为主，给蜀国创造适合于生存的外部环境。对内则以“制”为主，事事有法可依、有理可循，不再搞一味的温情，给蜀国营造和谐、稳定的内部环境。
现代管理学讲究什么？“以人为本”、“法、理、情”原则，而诸葛亮正是赏罚必信、“物理其本”、“善无微而不赏”，处处锲合相对科学的制度化管理模式，可谓管理高手！正是诸葛亮这一系列正确、英明的策略，使有覆国之忧的蜀国度过了危险期，进入了平稳的复兴期。《三国志》中对于这段历史是这样描写的：“及备殂没，嗣子幼弱，事无巨细，亮皆专之。于是外连东吴，内平南越，立法施度，整理戎旅，工械技巧，物究其极，科教严明，赏罚必信，无恶不惩，无善不显，至于吏不容奸，人怀自厉，道不拾遗，强不侵弱，风化肃然也。” 这样的政绩真是令人叹服，虽古之贤相，能出其右者，寥若晨星啊！
诸葛亮同时“休士劝农，实行军屯耕战”，兴修水利、发展生产，使蜀国粮仓丰实、百姓安居，不愧是一个治国的奇才！这里就不再过多赘述了。其实，诸葛亮在刘备取得益州时，就进行过制度化管理模式的改革，但是并未涉及到高层，只是局限于体制的基础建设。他曾经说过：“刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之
道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢”，“吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”所以蜀国内政一直以来都比较稳固，没有出现过太大的问题。他在用人上，也不再采取温情为主模式，任人唯贤，大胆启用魏降将姜维，任用内政高手费祎、蒋琬，即便对偏激的魏延，也是爱其勇而屡委以重任。当然，也有失误的时候，没有看清纸上谈兵的马谡，但对他的使用也是本着因其智谋过人，并在马谡兵败后，毅然决然的处理了这个自己昔日的爱将。（史论对是否有“挥泪斩马谡”有争论，姑且说处理）
当然，诸葛亮在以制度化为主的管理模式中，并没有完全僵化于硬性的制度，还同时兼顾亲情与温情的调节。用人方面，关兴、张苞都可说是蜀汉的贵胄，而姜维、马谡更是诸葛亮的学生、好友，但只要他们有才干，诸葛亮就不怕避嫌，大胆使用。在处理马谡时，诸葛亮表现出的惋惜、悲痛、自责，无不体现了诸葛亮的温情与人性化。
由此可见，诸葛亮的这套管理模式，即使放在今天也是非常科学、先进的，也正是基于此，后期的蜀国以弱者之姿仍能傲立三国几十年，且在与魏、吴的争霸中丝毫不落下风，可说是一个奇迹，是诸葛亮的居功至伟！
所以说，制度化管理模式无疑是较为优越的，但也不能机械的固化于制度。还要强调对于环境的适应性，倘若再加上亲情化、友情化、温情化的辅助，适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”、“软化”一下规则，则会得到更好的效果。因为制度化相对刻板，终究被管理的对象有着各种各样思维的人，是具有能动性的，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式，才能更适合于企业的生存、发展。
以制度化管理模式为主，兼以亲情化、友情化、温情化为辅的管理模式，是现代企业普遍采用的，也是相对科学的，这已经是得到广泛共识的问题。虽然，目前管理模式有很多种，无论是本文中理论范畴较小的几种管理模式，还是概念更广的金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）、讲究“以人为本”的C管理模式，都最终要讲究对于环境的适应性，因为无论哪种管理模式，只要结合企业的实际情况，适应环境，适合于企业自身的发展，就是好的。但是如果因为初期的成功，从而形成固化、僵化的观念，犯了经验Ｚ義、主观Ｚ義错误，不能灵活的依据时代、环境、自身的情况改变而及时调整，就必然会走向失败
。
管理模式：制度化管理模式
优点：有法可依、有理可循、结构合理、管理规范、模式科学
缺点：缺乏情感交流、较为僵化、单一
适用期：创业期、发展期