构建核心能力 赢得竞争优势

构建核心能力 赢得竞争优势

文/王小刚

改革开放的三十年里，中国企业的地位和作用发生了历史性的变迁。由计划经济体制下的生产大车间，逐步转变为市场经济体制下的微观竞争主体。这同时带来了两种结果：一方面，在摆脱了计划经济的羁绊后，企业可以根据外部环境的变化与自身的资源和条件来选择适当的战略，从而抓住机遇促进自身的发展；另一方面，随着经济体制改革的不断深入和经济的全球化，尤其是中国加入WTO后，国外公司的进入，失去中国政府保护的本土企业，将面临着越来越多的威胁和挑战。

世界上无数企业的兴衰使我们不得不思考：为什么一些企业能够由小做大，由弱至强；为什么有的企业来势很猛，但却如昙花一现；从IBM的昌盛不衰到王安公司的土崩瓦解，从海尔、华为、联想走向世界到巨人集团的崩溃。成败自有其必然的因素，但需要我们去发现。诚然，影响企业经营效益的因素有很多，除了产品的价格、质量、促销、品牌等因素外，从长期的角度看，一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业核心竞争能力。因此任何想要获得长期竞争优势的企业，必须优先考虑如何打造自身的核心能力！

核心能力的概念及战略意义

核心能力的概念

“核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学院和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今近二十余载，依然强势不衰。

根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的核心能力订义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。

普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出：核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。

衡量某项因素能否成为核心能力的标准

美国康奈尔大学斯奈尔（Snell）教授提出核心能力的四项标准如图1所示

图1 企业核心能力标准图

第一项，价值（Valuable）

价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。因此价值标准列四个标准之首。

第二项，独特性（Unique）

独特性=社会的复杂性+原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。

第三项，持续学习(Learning)

学习=经验×挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习→接

持续学习‖经

验×挑战

价值＝收益/成本

知识

流程 关系

技术

受新的挑战→累积相关经验→学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。

第四项，可扩展性（Extendable）

该项核心能力的内容可以不断更新、增加。组织应用该项能力时，可以因地制宜、因时制宜、灵活机动。

组织的核心能力的四个来源

流程（Processes）、知识（Knowledge）、技术（Technology）、内外关系（Relationships）。

企业的生产经营活动涉及到人、财、物、产、供、销等各方面，了解企业的核心能力，就必须确认企业强于竞争对手的那些特殊的优势，以及避免在某些方面的劣势。企业的核心能力，也就是企业的核心竞争力，就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的能力。而企业所处的优势及其战胜对手的能力，又是由企业各方面的能力决定的。核心能力的价值特征表现在：显著提高企业营运效率，为企业降低成本，创造价值；能够实现客户所特别注重的价值，是企业区别于竞争对手的原因。核心能力具有“资产专用性”特征，它一方面对潜在进入者构成进入壁垒，同时对自身构成一种退出壁垒，——这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工。因此，企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的。企业作为资源的整合体，其竞争优势无疑来源于企业自身的各种资源。

核心能力对企业可持续发展的战略意义：

第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润

第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。

公司核心能力分析

价值链分析

价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，企业可以利用这种工具来挑选出那些需要不断维护、更新或发展并创造价值的竞争能力。价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有联系，如原料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，带来企业无形价值的提升；其三，不仅

包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。

价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略意义。

下面根据价值链原理，假设以制造业AB公司为例（笔者隐去了这家公司的名称，以AB 公司代之），分析AB公司的核心能力状况。如图2所示。

图2 AB公司价值链

为了明确AB公司价值链在各项主要业务和辅助业务活动中所具有的能力，现将AB公司价值链的基本活动量化为下列内容，其中每项分为差、一般、优秀三个档次（见图3），并分别给予评价。

图3 AB公司价值链的具体细分内容量化评价