碧桂园快周转

提升高周转、提前每一天
运营中心
2018年4月8日
关于提高周转速度、加快第一部分
有质量供货的紧急通知
1、集团高周转现状
主席指示：“高周转是我们战无不胜的法宝”、“高周转是抵抗任何风险最有效的手段”、“项目总经理一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法的前提下，力求效益最大化。

区域总裁及项目所有管理人员也要谨记并实践”。

经统计，截止3月30日，集团今年共获取项目195个（共215个地块），其中三四五线项目146个，已签订里程碑计划项目平均摘牌到动工1.65个月，摘牌到开盘5.2个月，
2、集团对高周转工作的最新要求
为确保集团高周转的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中扩大领先优势、持续健康发展，经研究决定，现明确集团大运营工作组牵头，各中心线条配合做好高周转工作，大运营工作组组长有经济决策权、人事任免权，可先斩后奏，过程中不断做好经验和教训的总结及培训，不断提高周转速度和投资转化率。

高周转要求及奖罚措施第二部分
1、主席指示
“项目买了回来，平均到取得预售的时间太长了！这使自有资金年回报率降低，效益变差和项目风险增加！”
“对我们的双享也不好！”
“怎样才能得到项目即开工！”
1、主席指示怎样才能得到项目即开工，以下是主要的关键：
①合法合规的报批报建。

要和政府主管部门做好沟通，让他们知道快对政府、对社会的好处。

规划是规划局批的，要提前知道他们的意见，并做到。

不是我，不是公司批的，要一次报批即成。

②地上有障碍物时，因地都是我们拿了，应补什么钱、找什么人去清除要果断，不睡觉都要一
两天处理完毕。

拖一天、十天、三十天是多少钱，我们补给人家的又是多少钱，不能捡了芝麻丢了西瓜，很多时候芝麻也捡不到！
③土石方工程提前准备好挖机、车队。

④图纸原则上用标准图，买地前做好规划，最好给政府领导和批规划的人看并得到认可，拿到
地就开工。

1、主席指示
项目总经理是项目高周转责权利第一责任人。

“合法合规的做所有的事，项目总的能力好，进度就快，项目总要懂得上面所有，亲力亲为。

集团各职能中心、区域总、区域职能平台也应该以项目争取每一天为工作的第一要务。

”
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快速开工
快速开工：奖励项目总20万；每推迟1天：奖励递减1万；20天开工：奖励为0；
21天开工：罚款1万；
40天开工：罚款20万；
41天开工：项目总撤职。

展示区开放
35天内（含35天）开放：
奖励项目总20万；
35天后开放：不奖不罚。

开盘
开盘工期≤3个月：奖励项目总20万；
3个月<开盘工期≤4个月：奖励10万；
4个月<开盘工期≤5个月：不奖不罚；
5个月<开盘工期≤6个月：罚款10万；
6个月<开盘工期≤7个月：罚款20万；
开盘工期>7个月：项目总撤职。

2、高周转匹配奖罚措施
说明：
1．以上奖惩针对三四五六线“好房子”项目，人力不可抗拒的停工因素除外，一二线会参照此方案另行商定实施办法；2．项目总可根据公司奖罚条款自行制定项目团队奖罚细则；
3、对投资线条的要求
①区域获取地块前应充分评估地块能否实现高周转，保证获取净地，保证快速开工。

所有没有交
地的项目不能算作完成投资任务。

②投资奖励向一线投资团队倾斜，将投资保障高周转作为奖励依据，净地交付或首期净地交付作
为考核条件，解决项目等投资或投资拿地后不关注项目的问题。

③合作项目需保证操盘权，合作时首先选择与我司经营理念相近的高周转型企业，合作项目管理
争议前期管控主责部门为投资部，项目部协助共同快速推动问题解决。

④投资阶段需与政府建立良好沟通，保证项目能够进入政府报建绿色通道，快速报建、快速推动
项目。

同时尽可能协调政府，降低预售条件，实现提前预售或提早预售。

⑤政府关系要在投资阶段建立并前置打好基础，提前了解政府规划要求。

3、对投资线条的要求
⑥各片区成立“投资报建小组”，由片区分管投资的副总裁主管投资报建工作，同时负责协调
政府降低预售条件。

⑦区域需在项目获取前组织召开项目启动会，启动会上明确责任人、时间表，实施销项管理，
严格考核与惩处。

⑧净地摘牌的可获全额投资奖励，需要时间收地的，投资奖励根据时间递减，超过一定时间仍
未能收地的，投资奖励归零。

⑨在投资阶段项目立项后，建立流程档案网上申报制度，项目获取后，项目总与投资主责人进
行工作交接，各项主要节点都明确主责任人。

⑩明确项目获取前风险排查责任人，若因风险排查不到位（地块、合作等因素），影响项目高周转推进，对风险排查人进行负向激励，投资审核人承担连带责任。

4、对设计线条的要求
①严格执行集团快速开工要求，严格执行设计与项目连坐机制。

②坚决执行设计标准化，持续建立区域综合楼及户型标准库，先建库，后使用。

③综合院应做好区域片区深耕工作，区域项目、设计管理、开发报建等部门应落实当地政府的报
规报建及规范要求，避免反复沟通政府。

④所有项目须在定案表获取后尽快完成规划方案编制并提报主席审批，规划方案正式提报主席审
批前，原则上营销管理部须一次性确定户配方案。

⑤集团区域加快各环节的审批速度，全力支持项目，坚决落实执行快速响应机制，做到提前每一
天。

同时加强设计牵引，积极联动投策、营销，做好对项目全过程的支撑。

4、对设计线条的要求
⑥土地获取前40天开始前置设计工作，做好规划，与政府主管部门做好预沟通，开工前7天提供
地勘资料，确保快速开工。

⑦区域项目要重视前置工作，做好“多位一体”定位，前置设计条件。

项目获取土地时要加强对
公建配套、车位配比等政府强制性要求的条件提资考核，避免后期反复修改。

⑧设计一切要以项目为中心去抢每一天，保证项目开发需求。

对于设计系统强势管控，确保配合
好大运营的工作，项目每一个设计节点按时完成，明确权责、责任到人，对于不胜任者，坚决从严处理。

4、对设计线条的要求
⑨持续加强培训宣贯，真正做到设计与项目的有效联动，要一切以项目及高周转为核心，让每一
位设计师都把项目当自己的生意来做，急项目之所急，形成与项目的利益共同体。

⑩集团建立电子图纸网络管理系统，综合院就近打图晒图，直接报送政府，减少物流时间。

对于图纸设计质量有据可查，修改的次数、政府的回复意见、项目和设计响应时间都可以记录。

⑪展示区初勘提前在土地过户前15天提供，详勘提前在土地过户前7天提供，货量区提前10天提供详勘。

⑫桩基础队伍一进场，就要有经过审查的桩基础施工图（蓝图）。

5、对人力线条的要求
①集团、区域需加大、加强对“高周转”的培训力度与要求，帮助新经理人尽快掌握并落实
“高周转”的各项要求。

区域、项目真正理解“每一天”，要知道付出一定代价，但都要去提前每一天，懂得算账，懂得提前，要教育好所有员工。

②加强对主席“每一天”指示的学习、贯彻要求，如所有会议室张贴、员工笔记本粘贴、内网
首页、效益计算与双享路演、工作决策等，更作为日常量度、考核员工管理行为的重要标准并实施正负向激励。

③应提前储备好项目总，让项目总介入前期投资阶段，避免地等人。

同时要提前准备好BIP账
户、NC账套、ERP账套等信息化帐号。

5、对人力线条的要求
④对于未能实现拿地快速开工责任人的处罚除了经济上处罚，根据责任程度与其职位等挂钩。

⑤区域总要对大运营组长充分授权与支持，大运营组长要有奉献精神与足够的专业能力和影响
力，应当具备丰富的碧桂园经验。

⑥适度放开人员编制，以便区域提前储备项目团队，摘牌前工作量大、专业度高，单纯项目总
无法有效开展工作，需团队配合。

特别是近期推进好房子全覆盖，多为新进入城市项目，建立良好政府关系，报建人员需提前储备。

⑦保证人等地，拿地提前做好项目总经理、项目营销总、工程部经理、开发报建经理骨干人员
储备，拿地当天项目团队抵达现场确保快速开工，每个片区均提前储备一套项目班子。

6、对大运营线条的要求
①集团区域需做好过程帮扶和强力督办，保证现有项目快速开盘、提早开盘，对延迟开盘严格
问责，保证供货；对区域目前所有未开盘的项目进行分类，针对性地拿出解决办法；对拿地时间长但仍未开盘的项目，各部门重点帮扶、销项解决。

②双享牵引管理，激励方案需向区域项目核心问题、痛点问题倾斜，向关键人、解决问题的人
倾斜，论功行赏。

对于核心矛盾：收地、规划报建，制定专项整改方案，投放资源（例如补偿灵活性），放宽政策约束（适当迎合政府规划要求），靶向攻克。

③针对毛地需有针对性的补偿处理，项目总要算账，区域要有快速决策小组，一天不耽误地解
决掉，必要时可有快速通道上到集团。

6、对大运营线条的要求
④区域需高度重视集团的里程碑计划，并根据集团里程碑计划制定区域内控开盘计划，以此来
倒逼熟化、收地、市场定位/设计、开工和开盘等工作。

⑤集团区域强化第一时间解决问题机制，问责与惩处责任人。

项目提出的困难，需立即解决，
所有人跳起来开展工作。

⑥强制开盘绝对值排名，各区域需对区域内项目进行开盘工期绝对值强制排名及处罚，树立标
杆，惩戒后进，加大开盘逾期考核执行力度。

集团高管会上通报各区域开盘工期绝对值排名及区域确定的处罚结果。

⑦针对非常关键的摘牌前阶段，区域需组织制定本区域的“快速开工”专项管理办法，成立区
域“快速开工”专题工作小组，全覆盖跟进区域已定案未摘牌项目的前置工作推动。

6、对大运营线条的要求
⑧由区域大运营牵头，成立展示区精英团队。

负责协助进行项目前期工作梳理、重点问题跟进、
协调解决问题的快速响应及落实、重点项目的驻点帮扶等工作。

⑨加强区域开发报建部建设，区域的开发报建部重抓报建经验总结及各项目报建工作推进，对
于政府要求了解不准确的、提资工作不力的进行处罚，对各项目开发报建人员进行排名及考核。

⑩区域需加强区域内投资、设计、项目、营销联动考核，“456”作为刚性约束，倒逼解决问题。

⑪区域需实施报规策划专项工作，要与政府建立良好关系，清晰政府意图，避免反复修改而浪费时间，要求项目的报规、报建及设计等所有责任人对结果及时间负责，做到同奖同罚。

6、对大运营线条的要求
⑫项目对开工条件负主体责任，确保施工单位进场后可顺利、连续展开工作，区域运营管理部履行监督责任。

⑬釆用标准化材料（包括营销类），摘牌即下单，或者以区域为单位适当做好仓存，随时应付展示区所需材料。

⑭子公司需服务配合好项目，对于子公司配合不力且经协调无法立即改进以配合高周转的相关责任人进行处分。

⑮项目开发过程中，在设计、招标、采购、付款和工程管理等方面与集团现有制度存在冲突，但经区域评估按其意见可实现集团利益最大化时，由区域直接报集团大运营组组长及时反应、快速决策。

6、对大运营线条的要求
⑯城市公司大运营工作要延展前期和后期工作把控。

前期投资设计阶段决定了035是否能顺利进行，大运营工作要强关联前期各部门，把握前期工作节点，确保035前置条件。

⑰持续落实“3+”库建设，包括但不限于产品库、供方库、成本库、政府资源等，尤其注重属地化，确保生产条线融会贯通、提效开发。

请各区域制定本单位工作实施细则，认认真真将各项工作落实并执行到位。

按照此激励政策，实现0-35-3，项目总可获得60万奖金激励，我们希望更多的项目总可以获得奖励。

区域平台务必要真正帮扶到项目实现高周转，过往主席会亲自打电话给项目总询问与督促工作直至其实现开盘，区域总也要有这样的认真态度与做法。

第三部分
近期供货工作要求
1、各区域、项目须严格执行里程碑计划，全力争取提前供货，执行不力的责任人将问责与惩处。

2、新项目开盘是供货的“重中之重”，要求严格按照里程碑计划要求供货时间与供货量实施，确保高效执行，过程中对于重难点项目由片区、区域逐层推动，明确责任主体与完成时间，过程中与结果及时销项管理，落实结果后评估。

3、有市场的新项目要严格执行“三抢”，市场转冷的要严格执行“16 字方针”。

4、各区域对所有尚未开盘项目进行风险评估，成立督办及解决问题小组，限期解决问题并销项，共性问题或需集团协调问题立即上报集团对应中心或大运营工作组寻求解决。

5、区域每周实施“供货每周碰”，安排本周开盘、旧盘新供工作，形成与营销等所有业务线内部紧密联系，对项目供货工作“全部覆盖、全程覆盖”。

感谢聆听！。