【成本】碧桂园全成本的管与控

集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。

模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。

砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。

抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。

外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。

成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。

全成本管理(T otal CostManagement,TCM )主要责任控制全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3成本阶段可售面积(m2)预计总收入（万元）总开发成本(万元)总利润（万元）利润率（%）拿地版目标成本380,427 301,534231335268618.91%调整版目标成本368,537266,64024394010541.13.95%差额-11,890-34,89412,605-16,320-4.96%某项目开盘后分析：预计总收入下降3.49亿元预计总成本超支1.26亿元项目净利润率下调幅度56%目标成本制定不科学，成本策划管理不到位，直接导致后期成本失控案例成本增加原因一：项目前期定位不严谨导致后期方案调整致总成本上升3891万元（总收入未实现溢价），可售单方上升105.58元/m2定位调整项拿地测算目标成本执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价洋房装修标准提升1275916007655 1275917409442 1786 别墅装修标准提升3596650234 3596860309 76 公寓方案变更35961682605 35962379856 251 绿化工程60967.92801707 76783454 34861779合计3891标准提升：装修标准调整，卫浴由惠达改科勒方案调整：原方案按3m 平层公寓，新方案调整为5.5mLOFT 公寓。

绿化调整：目标方案按普通低标准项目考虑，后提高标准增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算执行版目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价桩基础工程374360 150 5615 372397 350 130347419临时板房1156 588 68 68 临时围挡7800 200 156 156 临时公寓样板房1000 1100110110 合计7752基础工程：目标成本对地质因素调研缺失，桩基乐观取定150元/m2，勘探后地质情况很差，成本增加200元/m2。

临时设施：前期测算认为，不需建设临时板房，围板广告包装计入营销费用。

开工后增加3项临时设施成本，费用合计334万。

超支原因二：不确定因素测算缺漏导致总成本上升7752万元，可售单方上升210.35元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题成本项目拿地测算目标成本差额（万元）工程量单价总价工程量单价总价拆迁补偿--0 --454 454人防工程费491517 24 1180 --1713 533铝合金门窗154295 77 1188 154295 179 2762 1574供电工程491516 190 9339 491516 201 9884 545供电设计--0 --151 151供水工程380429 35 1332 380429 67 2565 1234配电房--16 --270 254合计4744拆迁补偿：拿地设定净地交付，实际增加拆迁补偿、耕地占用税人防工程：目标成本按缴纳人防异地建设费，实际自建门窗工程：目标成本按铝合金门窗，实际当地政策要求做断桥隔热铝门窗。

市政配套：供电未考虑设计费；供水未考虑设计费、设施建设费和运营维护费超支原因三：地方政策调研不准确导致实际成本上升4744万元，可售单方上升128.73元/m2增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题超支原因四：红线外成本疏漏导致总成本上升332万元，可售单方上升9元/m2综合楼入口处:红线外需建沿河园建绿化工程在方案阶段未明确、目标成本未列支直接导致成本超支332万元增加成本构成因素分析项目与产品定位问题不确定因素测算缺漏前期调研缺位或错误红线外成本疏漏问题前置管控措施1让目标成本合理专项测算说明：做好不确定因素的专项测算确定性因素：用指标、用建造标准，甚至用经验或对标数据不确定因素：必须靠专业测算上会/审批《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》《项目产品方案》《项目初步规划方案》《项目开发建设计划》大型土石方测算结果基坑支护测算结算其它专项测算结果…前期调研说明：四方位全面关注：地上、地下、红线内、红线外地方性规定重点跟进：收费、减免、返还、公建上会/审批《新项目综合信息调》《前期行政规费调研》《总包地材人工调研》《项目产品方案》《项目初步规划方案》《项目开发建设计划》大型土石方测算结果基坑支护测算结算其它专项测算结果…工程类量价指标填报非工程类量价指标填报全成本汇总部门分工复核成本专题会审分工明确、落实责任规划指标：区域设计负责人签字确认销售计划：区域营销负责人签字确认全成本：区域成本负责人签字确认财务指标：区域财务负责人确认目标编制重点事项：不漏项、有依据、数据准确合理编制参考：全成本数据库片区划分：华南片区包括广清、江中、惠深、佛肇、莞深、粤东和海南区域；华东片区包括沪苏、江苏、安徽、浙江、江西、福建和山东区域；华中片区包括河南、湖北和湖南区域；西南片区包括贵州、云南、重庆、四川和陕西区域；东北片区包括东北和内蒙古区域；华北片区包括津晋冀、环北京区域;西北片区包括西北和陕西区域配送数据库和建造标准指引，帮助项目实施成本适配管控有的放矢《全国建造标准（指导版）》及建造标准监控《全国营销（营销类）成本统计与指引》《全国行政事业性收费标准汇编与指引》《全国三费及间接费专项统计与指引》《项目规划指标专项统计分析与指引》引导成本适配和优化2016主要管控措施之一：建立建造标准前置管控措施2把成本策划做细个人认为成本策划是以项目成本管理直接责任人的角色，依据经营责任书要求就如何确保经营目标达成或超预期完成在项目开工前制定的全过程成本管控方案精心策划在前、狠抓落实在后目录与思路第一部份项目经营指标第二部份项目成本策划第三部份成本管控策略项目基本情况项目经营指标项目目标成本项目定位策划分模块成本策划重点事项成本策划成本风险预控合约规划管控责任成本分解成本管控规划模板体现基本思路明确经营目标制定管控方案清晰管控责任明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控以目标为起点以目标为终点销售目标-是否符合市场条件成本目标-是否适配且能实现利润目标-是否符合集团要求明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控重点难点管控措施加法减法保障利润重点在哪-制定比选方案或适配标准难点在哪-制定解决措施或优化方案风险在哪-准备应对预案或风险成本明确经营目标-目标利润-目标成本制定管控方案-减法与加法-风险与预控清晰管控责任-责任成本-过程监控责任分工一对一策划方案分节点过程监控保目标成本分解-合约规划承上启下目标分解-节点细分中期检查责任分解-成本指标分工负责前置管控措施3将合约规划做实合约规划承上启下成本分解指引招采2016版《项目合约规划》基准模板V2.0序号成本科目代码及名称合约规划名称合同名称合同编号合同范围签约形式招标方式费用规划招标计划备注科目代码科目名称（红色为工程类）1.科目分拆为多个合约规划的要全部列出（以合同为单位）。

2.根据项目实际完善此列。

1.此列需明确具体的合同。

2.同一个合同名称须一致；不同合同，合同名称须区分。

1.按集团统一要求进行编号。

2.同一个合同编号必须一致。

填写合同的边界范围、对应的栋号等信息。

固定总价/固定单价招标/议标/直接委托单位工程量规划单价规划金额招标控制金额招标立项时间规划进场时间101土地成本201.01土地出让金3土地出让金401.02拆迁补偿及相关费用5拆迁补偿合同及相关费用601.03契税7契税802行政事业性收费与前期工程费用902.01行政事业性收费1002.01.01报批报建费1102.01.01.01基础设施建设配套费12基础设施建设配套费1302.01.01.02人防易地建设费14人防易地建设费1502.01.01.03城市建设基金第一步目标成本分解成合约第二步目标成本+合约，分解成本费用第三步合约+规划金额，分解招标计划合约规划解析目标成本成本策划合约规划前置管控“三大步”主要事项措施落地目标目标成本科学合理-目标交底开工前—成本策划+目标成本招标前—合约规划+标前测算实施前—方案测算+目标对比成本策划成本适配-方案交底合约规划合约受控-指标交底项目落地区域交底总部监控前置测算，引导项目做实目标管理目标交底，实现过程分析成本预控成本受控经营目标实现2016主要管控措施之一：做实管控前置全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3项目定价版动态梳理利润变化利润变动原因总收入（亿元）总成本（亿元）总利润额（万元）利润率（%）总收入（亿元）总成本（亿元）总利润额（万元）利润率（%）1 6.75 6.37 3800 5.6% 6.70 6.46 2433 3.6%-2.0%1.销售费用增加：如**增加1509万元、**增加1286万元、**增加643万元；2.开发间接费（含前期物业介入费)增加：如**增加1046万元、**增加1277万元、**增加1500万元、**增加1420万元、**增加904万元；3.综合楼、样板房装修成本增加：如**增加1150万元、**增加443万元、**增加431万元、**增加439万元。