哈佛经理案例全集第3章

第三章企业战略规划
第一节企业总体战略
一、企业总体战略的概念
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。

是统筹企业战略、业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。

成功的企业大多有一个完善的总体转发，即使在开始时突发奇想而创新的企业，其成功的发展也少不了完善的总体谋划。

与此相反，也有一批由于缺乏对企业发展的总体思考和谋划而坠入失败境地的企业。

如在上世纪90年代初因生产延生护宝液而名噪一时的沈阳飞龙公司，1994年账面利润达到2亿元，而到1996年就基本上处于失败境地。

飞龙公司的总裁姜伟在一份名为《总裁的20大失误》的发言书中，对公司缺乏总体思考作了以下“检讨”：“总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。

凭着‘大概’、‘估计’、‘大致’、‘好像’等非理性判断，进行决策。

”
“究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。

有备之则平静，有预见则不紧张。

”
综上所述，企业总体战略对于企业的生存和发展有着重要的意义，企业经营者务必多加重视。

二、企业总体战备的类型
1.稳定发展战略
稳定发展战略的主要特征是：企业满足于过去的经营业绩，决定继续保持与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的业绩，按大体相同的比率增长，显示平衡的态势；企业继续用基本相同的产品或劳务为其原有的顾客服务。

稳定发展战略对于企业投资者和经营者来说，最大的吸引力在于高层风险较小。

(1)如果企业在以前的发展中已经占据了较为有利的市场态势，有较强的市场竞争能力，转而采取稳定发展战略，这便是一种可取的选择。

(2)当企业经过一段时间的强势发展，已经取得了较大的增长幅度；需要作一番调整，积蓄力量，再做新一轮的发展，此时也可采取稳定的态势。

一般说来，采用稳定发展战备的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。

对于大多数企业来说。

在一个阶段的高速发展之后，采取稳中求进，以稳求调整，也是可以考虑的。

2．发展战略
(1)企业发展的基本涵义可以概括为：开拓、增长、创新
奉行发展战略的组织并不限于在发展中的产业部门之内。

他们也存在于那些拥有比较稳定的市场和早已建立产品线的产业部门。

(2)采用发展战略的动因
①一个企业采用何种发展战略。

②企业的高层经营者的价值观，也是公司采取发展态势的重要原因。

③在当前许多西方公司对高级经营者实施股票期权计划，许多拥有股权的经营者，势必十分看重公司发展为他们所带来的巨额利益。

④政府的干预也可能成为促成企业采取发展态势的原因，如在中国一些地区所普遍出现的情况那样。

(3)发展战略的效果
发展战略会改善组织的经营效果。

实行发展战略的公司，较之处于同样环境的其他公司，销售收入和利润的增长都快得多。

采用发展战略的另一个重要理由是经验曲线理论。

这个理论指出：组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。

(4)发展战略的风险
特别是对资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略带来的风险将更为巨大。

对于创新而言，由于企业面对的是全新的产品或全新的市场，顾客也不一定全然能够接受。

因此，也可能出现创新失败的风险。

3．紧缩战略
在经济衰退期间，或者在企事业的财务尚不佳时，企业往往采用紧缩战略渡过难关。

最常用的紧缩战略是：转向战略、放弃战略和清算战略。

第二节单一经营发展战略
一、单一经营发展战略的涵义
单一经营发展战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。

这种战略的前提是将自己的经营业务集中在某一个确定的行业而获得发展的态势。

二、单一经营战略的特征
1.市场目标比较明确。

2.特定的顾客——技术——产品组合模式。

可口可乐、英特尔、麦当劳基本上都属于单一经营战略的奉行者。

3.产品战略的灵活多变。

经营战略的企业，往往在产品的开发方面不断推陈出新，从而使竞争者难以超越。

三、单一经营战略的理论基础
1.规模经济原理
规模经济是指一定量生产要素的投入和运作会给企业带来经济上的利益。

经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本量却会成比例地下降，导致单位产品成本额下降，从而增强了企业的竞争能力。

经营规模扩大的好处：获得规模效益；发挥资源共享的协调作用；增强国际市场资本筹措和抗风险能力。

但是，经营规模显然不是越大越好，否则中小企业就失去了存在的理由。

事实上，企业规模超出规模经营这个“度”之外，会产生一个致命的弱点，即导致管理效率乃至生产效率的下降。

2.经验曲线原理
经验曲线也称学习曲线，其所反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序作业的时间在一定限度内会逐步缩短。

因此，当企业所生产的某一种产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降趋势。

四、单一经营战略的潜力分析
采用单一经营战略的前提，是对本企业的产品或劳务的销售量、利润额或市场占有率的增长潜力作出分析。

1.导致各项潜力没有得到充分发挥的原因
缺乏完整的产品线，从而使本企业提供的产品种类不多，或者式样单调，不对顾客的胃口(产品线差距)；由于缺乏强有力的销售系统或销售系统不健全，因而市场范围狭窄、顾客覆盖率低(销售差距)；产品尚未被市场充分利用(利用差距)；由于竞争激烈而失去的顾客(竞争差距)。

2.市场潜力分析和对策
市场潜力可采取的策略和措施：
①产品线差距充实产品线以增加产品种类、样式开发新产品。

②销售差距、销售范围的地域扩张，提高销售网密度提高产品声誉。

③利用差距提高产品使用频率增加产品使用量增加产品新的用途。

④利用竞争差距向竞争者占据的市场渗透、价格、广告，产品差异化。

五、单一经营战略可选用的产品——市场战略
1.充实现有产品线。

例如为现有产品线提供新尺寸、新花色、新格调产品。

2.扩大销售范围，向国内外新地域扩张。

例如一部分企业积极开展国际化经营。

3.在现有销售网点中增加产品的展示，及时向销售网点配货，防止短缺。

4.通过定价策略、产品差别化和广告等方式，向竞争对手的市场渗透。

5.通过广告、促销和特殊定价方式，鼓励那些不使用本企业产品的人使用本企业的产品。

因此，企业必须经常审视市场的变化、顾客需求的转换等因素，不断地实现战略转换。

第三节多样化发展战略
一、多样化发展战略的涵义
多样化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。

企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。

企业实施这种战略，往往是期望抓住产品／市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求最大的经济效益。

二、多样化发展战略的类型
1.集中多样化
增加新的，但与原有业务相关的产品与服务被称为集中多样化，或相关多样化、同心多样化。

集中多样化的实现途径有：
(1)市场开发型即企业以现有产品为基础，开发新市场。

(2)产品开发型即企业以现有市场为对象，开发新的产品。

(3)产品/市场开发型即企业以新开拓的市场为对象，开发新产品。

2.横向多样化
向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务，被称为横向多样化。

这种多样化战略的出发点是现有用户。

3.混合多样化
增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多样化。

这种多样化发展可以从组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并、收购及
合资经济而实现的。

选择此战略的原因。

①利用富有吸引力的市场饥会，提高企业的绩效。

②企业内具有某种特殊知识或技能的人才，有可能通过开创新的事业部门，充分发挥他们的潜能。

③企业有较大的现金流量，对某些机会较多但现金流量出现困难的企业实施兼并，从而以较低的代价获得新的市场发展机会。

④向具有更优经济特征的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

⑤通过向几个不同的市场提供产品和服务来分散风险。

⑥从协同中获利。

三、多样化发展战略的利益分析
1.获得协同效应的作用
合理的多样化发展，特别是集中多样化的发展，可以充分挖掘企业的资源和核心能力，发展更多的业务，为企业提供更广泛的利润源泉。

①企业可以利用研究开发能力的相似性、原材料的共同性生产技术设备及工艺等方面的关联性，充分发挥技术协同作用，生产跨行业的新产品。

②利用现有销售渠道、营销技能、顾客基础和品牌声誉，充分发挥销售协同作用，经销不同经济用途的跨行业产品。

③以雄厚的资本实力，从事跨行业的多元投资活动，以谋取高额风险收益。

2.分散投资风险
企业实施多样化发展战略能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。

企业实施多样化发展战略，可以使投资组合有利于规避非系统风险。

而要注意的是，投资组合所形成的产业之间的关联是负向的，规避风险的效果更为理想。

3.寻求新的经济增长点
企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高收益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

四、多样化发展战略成功实施的条件及存在的风险
1.多样化发展战略成功实施的条件
企业在决定实施多样化发展战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。

首先要加以审视的是企业是否具有资源和能力的优势，足以支撑企业实施多样化发展战略。

主要考虑以下几点：发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应；通过关联获得多样化经营的优势；通过相关多元化获得竞争优势。

2.多样化战略存在的风险
多样化战略的实施存在着一定的风险。

特别是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。

产生风险的主要原因在于：资源的分散配置；运营费用增加；产业选择错误；缺乏必要的人才资源等。

为此比较适合现代大型企业和企业集团的多元化战略，应该是在核心能力和核心产业支撑下的有限相关多元化战略。

第四节一体化发展战略
一、一体化战略的涵义
一体化战略是指企业充分利用各方面的优势，采取水平方向(横向)或垂直方向(纵向)发展的一种战略取向，这种战略也可称为整合战略。

二、一体化发展的类型
1.水平(横向)一体化战略
水平一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营领域的企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

如竞争者之间的合并、收购和接管。

2.垂直(纵向)一体化战略
垂直一体化战略是实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略。

后向一体化战略是指企业的经营业务向供应方向扩大，获得供货公司的所有权或增强对其控制；前向一体化战略是指企业的经营业务向销售方向扩大，获得分销商或零售商的所有权，或增强对其控制。

三、一体化战略的优势分析
1.增加获利的可能性
(1)后向一体化可以使企业摆脱供应商压力，减少供应商利用市场机会而给
企业造成原材料供应的不稳定性。

(2)前向一体化则可使企业向高附加值创造阶段推进以求高获利性。

2.加强成本和质量控制
(1)后向一体化能控制原材料的成本和质量，进而能控制产成品的成本和质量。

(2)前向一体化则能控制销售环节和销售渠道，有助于消除产品库存积压和生产下降的局面。

3.发展规模经济和降低费用
后向一体化使产品生产有原材料供应作保证，而前向一体化则使生产出来的产品具有顾客基础，因而为企业扩大生产规模，提高规模经济效益创造了条件。

另外，有利于企业整体创新及提高进入障碍，防止竞争对手渗透。

四、一体化战略的风险分析
1.横向一体化战略的风险分析
①通过企业购并活动实现横向一体化发展，可能遇到的一个大问题是，两家文化前景不同、管理风格各异、管理体制有巨大差异的企业，能否整合在一起产生巨大的协同作用。

这个问题解决不了，就有可能在合并后产生管理冲突，从而导致横向整合失败。

②横向一体化产生的必然结果，是一家合并后的企业对同一产业过分投入；而当原先市场的供应与需求状况发生变化，因而造成供过于求时，一个合并后产生的庞大企业就要承担由此而产生的巨大风险。

采用横向一体化战略，还有可能导致反垄断方面的法律问题。

2.纵向一体化战略的风险分析
①实施纵向一体化战略的企业，由于企业把业务链全部包括在全业内部而丧失了可贵的经营灵活性。

②实施纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上增强市场竞争能力，就必须在纵向业务链的每一环节上增加投资，这会给企业增加投资的负担。

③企业在实行纵向一体化战略时，也有可能在纵向的各个环节上由于管理风格等方面的原因而产生管理上的不协调现象。

实用案例1
福特汽车：一个世纪的辉煌
一、历史回顾
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年就有80多家汽车公司诞生。

福特公司生存下来，并与美国整个20世纪的企业历史发展非常相像。

福特汽车公司建立于1903年6月16日，当时亨利·福特和11个加盟向密歇根州政府申请成立公司。

公司成立时只有10个员工，厂部设在底特律麦克大街上一家改造过的货车车间，其资产主要是一些工具、宏伟的蓝图、计划、专利和来自于12个投资者的28000美元的现金。

和老亨利·福特一起的第一批股东中，有一个煤炭经销商及这个经销商的记账员和一个对这个煤炭经销商很信任的银行家，有为新车制造发动机及齿轮的机械店的两兄弟，一个木匠，两个律师，一个员工，一家杂货店的老板，一家生产汽枪的公司老板。

还有一位医生想投资，但是福特拒绝了，他怕13位投资人会给他带来坏运气。

福特公司生产的第一辆车是“1903A型车”，它被广告称为“市场上最完美的机器”，并且“简单得连15岁的孩子都能驾驶”。

这种车可能是完美而简单的，但它的生意却是另一番情景。

大约一个月后，公司几乎用尽了全部现金。

然而，在7月15日，公司收到了一张从芝加哥的一位牙科医生那儿寄来的支票，这是第一个从公司买车的人。

看到公司银行的存款降到223.65美元的股东们，见了Ernst Pfenning医生的850美元的支票存入公司账户后才松了一口气。

在1903年和1908年间，亨利·福特和他的工程师们用一些字母来命名他们的车，其中一些车只是实验品，并未投放市场。

在头15个月的运营中，1700辆A型车从那个破旧的老货车车间中生产出来。

早期生产的车中最成功的是N型车，它是一种小型、轻便的四缸车，市场售价为500美元。

一种售价为2500美元的豪华车——K型车卖得最差。

K型车的失败以及亨利·福特坚持认为的公司前途就在于面向大众市场生产廉价车，导致了亨利·福特和一位底特律煤炭经销商Alexander Malcomson之间的摩擦，Malcomson曾经在集资最开始的28000美元中提供过帮助。

结果，Malcomson离开了公司，而亨利·福特得到了足够的股份，
把他持有的个人股份增至58.5％。

福特在1906年成为总裁，取代了John S Gray一位底特律银行家。

股东间的争论并不像George Selden这个人那样给公司的未来造成那么严重的威胁。

Selden有一个靠内燃机驱动的“公路火车头”的专利，为保护他的专利，他建立了一个辛迪加，给选定的生产商发许可证，并在每一个在美国生产和销售“没有马的马车”上收取专利使用费。

当时在麦克大街上很少有工厂，Selden的辛迪加便和福特公司作对，它向法院诉讼福特公司，因为福特公司并没有Selden的许可证而入汽车行业。

面对关门和打官司的选择，亨利·福特和他的同事们决定斗争到底。

8年过后，也就是在1911年，经过复杂的法庭辩论，福特汽车公司胜诉，并使公司及整个汽车工业从Selden的专利中解脱出来。

在这段时间里，福特一直对他的车型进行着改进。

顺着英文字母的顺序他将车型开发到1908年的T型车，比原来的车型有显著的改进，这种车是一大成功。

T型车在第一年的生产中就达到了10000辆，这是当时的行业记录。

但是，车还是没有满足市场需求，因为用手工造车的效率实在太低了。

亨利·福特开始将工作给予分工，把不同的部件分配给不同的工人，并要求在规定的时间送到规定的地方。

1913年，经过近三年的开发，他和他的员工设计出一套汽车生产流水线系统。

这套批量生产的系统最终使得公司可以在可接受的价格下提供大众所需要的车。

1914年的1月5日，亨利·福特宣布他将付给工人每8小时5美元的工资。

这是当时9小时工资的两倍，因而引起一场轰动。

第二天早上，有1万名求职者在密执根工厂高地公园排队申请。

亨利·福特道出他的理论：他之所以能够付更高的工资是因为如果员工能赚更多的钱去买车，那么他就会卖出更多的车。

“如果你削减工资，你就是在削减你的顾客数量。

”
到1919年，亨利·福特用1.05亿美元购回了全部在外股票。

在公司组建的16年中，共发放了3千多万美元的股息，收益达到了每年6千万美元。

在那些发展的年份中，福特汽车公司—
1917年开始生产卡车和拖拉机。

1922年收购了林肯汽车公司。

1925年第一次制造了196架用于美国最早商业航线的三叉发动机飞机。

可是到了1927年，时代变迁使得T型车被淘汰。

尽管这么多年不断改进，但基本的东西没变，使T型车输给了福特的竞争对手生产出来的更时髦、更强劲的车型。

1927年5月31日，福特在全国的工厂关闭了六个月，这期间公司重新改进了A型车，它在各方面都有重大的改进。

在1927年到1931年间，450多万辆各种车型、各种颜色的A型车奔驰在全国的各条公路上。

A型车最终也过时了，因为消费者需要更豪华、更强劲的车型。

于是1932年4月1日“V-8”型车与大众见面了。

福特公司是历史上第一个把V-8发动机铸成一体的公司，许多专家曾告诫福特做不到这一点。

但在福特的竞争对手知道如何大量制造可靠的V-8发动机时，福特已在许多年前就做到了。

与此同时，这种装有强大动力的发动机的汽车也成了市场上的抢手货。

1938年，即在V-8车问世六年以后，Mercury车开始投入生产，这使得福特公司开始生产销售中档车。

1942年，公司停止了民用车的生产，因为公司把所有的资源都投入到美国的战争需要。

福特公司的总裁，老亨利·福特的儿子Edsel Ford开始着手巨大的战争计划。

在不到三年的时间里共生产了8600架具有四个发动机
的B-24“解放者”轰炸机，57000个飞机发动机，25万多辆吉普，以及许多坦克、反坦克武器和其他一些武器。

就在Edsel Ford的计划执行到顶峰时，他却于1943年去世了。

老亨利·福特继续出任总裁直到战争结束。

当他第二次辞去总裁职务时，他的大孙子——亨利·福特二世在1945年9月21日出任总裁。

1945年，在亨利·福特二世把第一辆战后汽车开下生产线，他已经计划重组公司并下放权力。

在每个月损失几百万美元的情况下，福特公司面临着十分严峻的形势，在十分激烈的汽车工业中要恢复战前的老大地位实在太难了。

亨利·福特二世的重组计划为公司带来了生机。

1946年头7个月，公司亏损5000万美元，而到年末却盈利2000万美元。

4年后通过重建计划使净利润直升至2.65亿美元，这在美国工业历史上曾被称作是最奇异的东山再起。

老亨利·福特在把他的公司交给他的孙子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83岁。

1948年，福特汽车公司面临一个重大的问题。

众所周知，低收入的车
主在他们的年收入超过5000美元时，马上就会把低价车卖掉，换为高价车。

在低价车市场中，福特与“三大汽车”的其他两家——通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司平起平坐，但令福特公司焦虑的是低收入的福特车主的收入正在提高，他们正在去购买福特的对手主要是通用汽车生产的中档车。

福特对这问题的反应是开发一种命名为Edsel的新车。

在随后的十多年里，福特公司花费了大量的时间和努力来开发这种新型的中档车，并于1957年7月15日在Edsel事业部生产这种车。

虽然任何新车都有缺陷，但福特公司连续不断的广告和促销活动，无疑使得Edsel成为大众所热心关注的焦点。

Edsel车在销售的第一天就有良好表现，销售量突破6500台。

然而在随后的几天里，销售量急剧下降。

由于这种下降趋势的继续，使得福特公司花费越来越多的时间、努力及资金用于Edsel的促销以达到最初预算的20万辆保本点。

销售量依然在下降，直到1958的1月14日福特汽车公司宣布将Edsel事业部与Lincoln-Mercury事业部合并为Mercury-Edsel-Lincoln事业部，并由前Lincoln-Mercury事业部的经理来掌管经营。

据了解，有110810辆Edsel车生产出来并有109466辆售出。

虽然准确。