工程项目管理工作大纲

工程项目管理工作大纲

杭州信亿达工程项目管理有限公司

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工程项目管理工作大纲

第一章概述

一、工程项目阶段

（一）工程项目策划和决策阶段

这一阶段的主要工作包括：工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。

（二）工程项目准备阶段

本阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。

（三）工程项目实施阶段

本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

（四）工程项目竣工验收和总结评价阶段

本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目即告结束。但从工程项目管理的角度看，在维修期间，仍要进行工程项目管理。

根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解展开。

二、工程项目管理

（一）目标：工程项目管理的目标是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目各利害关系者的要求和期望。

基本方法：工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，以达到工程项目的建设目标，满足各方要求。

（二）工程项目的主要利害关系者及其要求和期望

1、业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。

2、咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

3、承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

4、供货商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。

5、政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

6、金融机构——贷款安全，按规定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。

7、公用设施——及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。

8、公众——工程建设期无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。

（三）工程项目管理的框架

图2 项目管理基本框架

（四）工程项目管理的基本原理

1、目标管理的系统控制方法

工程项目的三大目标——时间、费用、质量，三者有着内在的联系，相互影响，相互制约，处于一个统一的系统内。系统控制就是管理人员根据工程项目的整个寿命周期的客观情况，通过反复协调三个基本目标间的关系，制定实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标的管理过程。

系统控制强调运用价值工程的方法，考虑工程项目整个寿命周期的影响，制定最佳资源配置和实现最优目标的工程项目计划。该计划实现了三大目标间的最优结合，而管理人员在执行计划过程中，又能针对出现的新情况，不断调整计划，纠正偏差，使工程项目目标始终保持最优状态，从而实现了“计划—执行—检查—纠偏—新计划”的动态控制过程。

实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另两个目标的影响。例如：采用限额设计控制费用目标，既要保证投资控制在费用限额内，又要保证工程项目预期的使用功能和质量标准。当发现实际投资超出费用限额时，应对拟删减

的工程内容或降低质量标准的措施进行分析，力求在费用限额内，将对工程项目使用过程和质量标准的影响减低到最低程度。

2、过程管理的基本作法

推荐采用国际通用的PDCA（Plan-Do-Check-Act），循环方法。

3、信息技术管理

工程项目管理是一个复杂的系统工程和过程网络，对工程建设的全过程实行动态、量化和科学的系统管理和控制，需要快速处理大量数据，对项目相关资源和管理目标进行系统整合，以实现项目管理效益的最大化。

三、工程项目管理模式

（一）业主自行组织管理模式

多年来，我国建设项目的管理多采用这种模式，由业主（或建设单位）组建基建办、筹建处、指挥部进行管理。力量不足时，再委托咨询单位承担一部分前期工作，委托设计单位设计，委托施工单位施工，但总是自己进行工程项目有关各方面的协调、监督和管理。这种临时组建的工程项目管理班子。项目完成后项目管理班子就解散，因此往往是只有一次教训，没有二次经验，容易造成浪费和损失。

（二）设计—采购—建造（EPC）交钥匙模式

EPC是英文Engineering-Procurement-Construction的缩写，这种模式是在项目决策以后，从设计开始，经过招标，委托一家工程公司对设计—采购—建设进行总承包。EPC也被称为交钥匙工程模式。这种模式有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合，可提高效率，降低成本。但承包商要承担大部分风险。设计—建造模式是一种简练的项目管理模式。这种模式在投标时和订合同时是以总价合同为基础的，设计—建造总承包商对整个项目的成本负责，业主能从包干报价费用和时间方面的节约以及承包商对整个工程承担责任等方面得到好处。

（三）CM模式

CM模式（Construction Management Approach），与过去那种设计图纸全部完成之后才进行招标的传统模式不同，而是采取阶段性发包方式，即“边设计，边施工”，其特点是设计与施工充分搭接。

CM模式的最大优点即是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

（四）BOT模式