如何衡量企业培训效果

如何衡量企业培训效果

没有一个放之四海而皆准的培训效果评估模式，只有适合的才是上选。

企业的一切活动都离不开经济目标。 培训作为企业的一项经济活动， 它的经济特征比学 校教育浓厚得多，因此企业评估培训效果、核算经济效益的要求非常正常。评估培训效果， 对于重视培训工作、投入较多的企业而言，显得尤为重要。

培训效果的评估是培训的最后一个环节， 但由于员工的复杂性， 以及培训效果的滞后性， 想要客观、 科学地衡量培训效果非常困难， 所以， 培训效果评估也是培训系统中最难实现的 一个环节。 我国的企业因为无法评估培训效果， 大多不愿意组织员工培训， 相关投入也明显 不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在 训效果评估模型。 至今， 它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。

培训效果分为 4 个递进的层次 —— 反应、知识、行为、效果。

除柯克帕特里克的培训效果评估模型外， 业界还有多种评估方法。 这些方法分为定性分 析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，本文将讨论 5 种综合性的培训评估方法。

目标评价 通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算 及计划、监控以及效果评估等部分组成。 它们之间并不是割裂的， 而是相互联系、 相互影响 —— 好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划 中，将受训人员完成培训计划后应学到的知

识、技能，应改进的工作态度及行为， 应达到的 工作绩效标准等目标列入其中。 培训课程结束后， 企业应将受训者的测试成绩和实际工作表 现与既定培训目标相比较， 得出培训效果。 作为衡量培训效果的根本依据， 企业应制订出具

1959 年提出的培

柯克帕特里克将

标。

企业通常有两种方法确定培训目标： 一是任务分析法。 企业的培训部门可以设计出任务 分析表， 详细列明有关工作任务和工作技能信息， 包括主要子任务、 各任务的频率和绩效标 准、完成任务所必需的知识和技能等等。 第二种方法是绩效分析法。 这种方法必须与绩效考 核相结合，确定标准绩效。

绩效评价 绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改 善和绩效的提高。 绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。 在这个体系中， 要 有受训者培训前的绩效记录。 在培训结束 3 个月或半年后， 对受训者再进行绩效考核时， 只 有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。

到了，基本上就履行了岗位职责。

指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。

关键人物评价

所谓的关键人物(Key People )是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的 上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉 受训者的工作状况， 因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。

这样

的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。 同其他培训效果评估方法一样， 同级评价法也有缺陷， 尽管同级间相互很了解，

但由于 存在竞争， 有时会导致评估结果失真。 而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性， 因为 有的上级不太了解全面情况， 或者会主观臆断。 因此， 学者设计了一种 360 度的评价法—— 由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法 对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。

有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。

目标评价法操作成功的关键在于确定培训目 绩效考核一般包括目标考核和过程考核。

目标考核是绩效考核的核心。 目标可以分为定 量目标和定性目标。 培训经理在选取目标时，

应注意选取能体现岗位职责的指标 目标达

过程考核是绩效考核的另一个重要内容。 好的结果。 过程考核能反映员工的工作现状，

过程是绩效的保证， 没有好的过程就不可能有

它通常包括考勤、服务态度、 工作饱满程度等

测试比较

无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。

测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门( Solomon )设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。所罗门四小组方法小组

培训前培训培训后培训组

测量是测量对照组1

测量否测量对照组2

不测量是测量对照组3

不测量否测量对照组4

针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。

收益评价企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。

有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不