岗位分析培训
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审查 审查协调
配合
审查
审查 审查
执行
培训合同 管理专员
协调配合
执行
协调配合 执行
计划执行 执行
执行 执行
招聘信息 管理专员
协调配合 执行
协调配合 执行
执行
执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
执行
福利档案 管理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
组织流程梳理
某公司经营管理模式（案例)
Pf consulting
研发 计划
营销
外贸
物流
采购
生产
OEM
市场调研
生产计划 子程序
销售活动
销售活动
产品设计 于开发
研发管理 服务
营销管理 采购子流程
入库 发货
生产管理
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
22
品质管理活动 财务管理活动
企业管理活动
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
7
价值链模型
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
支持活动
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等 人力资源招聘、培训、绩效考核等 技术开发、产品开发、工艺创新等
15
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
16
设计分工需要考虑的问题
• 任务的完整性； • 技能的多样性； • 任务的重要性； • 授权；
17
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
4
目录
• 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 • 岗位分析的方法与步骤与流程 • 岗位分析的注意问题
5
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
6
岗位分析的步骤与方法
14
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分析
1
目录
• 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 • 岗位分析的方法与步骤与流程 • 岗位分析的注意问题
2
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计
职能科室 业务部门
总经理 业务部门
职能科室 业务部门
业务组
业务组
业务组
什么是流程？
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特 定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流 程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
输入
处理
输出
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
8
什么是组织？
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权 力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
3
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手 续办理 员工转正及工作异动管理
培训事务等人力资源开发管理
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
经理
执行 审查 执行 执行审查 审查 审查
品质检验活动
组织 发展 战略
组织功能梳理
企业 基础 设人施力 资源 技管术理 开采发
购
利 润 润
利
内部后 生产 外部后 勤生产 作业管理 勤 营销
市场 服 12
销购售买务 科技开发
部门职责设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
13
部门职责的设计
流程
某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
物流
营销管理
采购
采购子流程
入库 发货
生产
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
11
组织结构、流程的关系
19
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
Hale Waihona Puke Baidu任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
20
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
运用职能矩阵分解定位职位职责
运用职能矩阵分解图
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
18
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调 整，工作说明书的制定 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订 和监督执行 薪酬福利管理 绩效考核管理
配合
审查
审查 审查
执行
培训合同 管理专员
协调配合
执行
协调配合 执行
计划执行 执行
执行 执行
招聘信息 管理专员
协调配合 执行
协调配合 执行
执行
执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
执行
福利档案 管理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
组织流程梳理
某公司经营管理模式（案例)
Pf consulting
研发 计划
营销
外贸
物流
采购
生产
OEM
市场调研
生产计划 子程序
销售活动
销售活动
产品设计 于开发
研发管理 服务
营销管理 采购子流程
入库 发货
生产管理
生产作 业计划
生产子流程
OEM子流程
品管 财务 企业管理
22
品质管理活动 财务管理活动
企业管理活动
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
7
价值链模型
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
支持活动
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等 人力资源招聘、培训、绩效考核等 技术开发、产品开发、工艺创新等
15
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
16
设计分工需要考虑的问题
• 任务的完整性； • 技能的多样性； • 任务的重要性； • 授权；
17
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
4
目录
• 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 • 岗位分析的方法与步骤与流程 • 岗位分析的注意问题
5
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
6
岗位分析的步骤与方法
14
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分析
1
目录
• 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 • 岗位分析的方法与步骤与流程 • 岗位分析的注意问题
2
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计
职能科室 业务部门
总经理 业务部门
职能科室 业务部门
业务组
业务组
业务组
什么是流程？
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特 定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流 程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
输入
处理
输出
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
8
什么是组织？
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权 力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
3
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手 续办理 员工转正及工作异动管理
培训事务等人力资源开发管理
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
经理
执行 审查 执行 执行审查 审查 审查
品质检验活动
组织 发展 战略
组织功能梳理
企业 基础 设人施力 资源 技管术理 开采发
购
利 润 润
利
内部后 生产 外部后 勤生产 作业管理 勤 营销
市场 服 12
销购售买务 科技开发
部门职责设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
13
部门职责的设计
流程
某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
物流
营销管理
采购
采购子流程
入库 发货
生产
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
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组织结构、流程的关系
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岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
Hale Waihona Puke Baidu任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
20
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
运用职能矩阵分解定位职位职责
运用职能矩阵分解图
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
18
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调 整，工作说明书的制定 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订 和监督执行 薪酬福利管理 绩效考核管理