某集团管理诊断研究报告.pptx

2003年 八月
更名为浙江 大东吴集团 有限公司， 增设浙江大 东吴建设集 团有限公司
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大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素
核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的 能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。
客
•董事长个人的卓越魄力与领导力
场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。
大的大东吴集团
•大东吴集团企业的历史成功经验在不 断的挖掘、总结，有利于大东吴集团 认清自身的优缺势，合理配置企业资 源，发挥核心竞争力的作用。
现在的大东吴集 团
•集团缺乏显著优势产业，拓展湖 州以外市场存在难度。
•集团总部空心化，关键重要职能缺位，下 属企业之间没有形成合力
供 应
户
•区位优势与资金优势
商
•Fra Baidu bibliotek苦耐劳，人员朴实
•项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范
•品牌优势，在湖州有相当的社会知名度
•良好的政企关系
竞
•前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和
争
非相关多元化并举
行
对 手
•学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设
业 环
境
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大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或
阶段3 报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性
工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善
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大东吴集团成长历程回顾
1994年 四月
1996年 六月
吴仲清担任 通讯建筑安 装公司经理
改组为 有限责 任公司
1996年 十二月
湖州大 东吴集 团成立
2000年 六月
更名为浙江 大东吴建设 集团有限公 司
那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才
能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。
•大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中 求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内 知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多
个产业竞争过度激烈。
未来不断发展壮
•大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企 业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和 在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市
•公司将来的发展与组织架构如何匹配 •集团化进程与资本运作如何衔接 •不同性质的业务中职能部门的作用 •业务程序中各部门各司什么职责
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华彩咨询希望达成的项目目标
大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发 展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一 套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、 多元化、跨地域的大型集团转变。
全面访谈： • 董事长； • 副书记、总工； • 职能部门经理； • 下属企业负责人； 前置资料分析：
三个维度 •咨询公司直觉判断 •实地调研访谈 •数据分析 •理性研讨
问题解决思路 •综上所述，真正深 刻揭示大东吴集团 的核心本质问题， 并提出解决思路
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诊断工作概述与进度回顾
在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访 谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。
日
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二
三
四
五
六
19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
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3
4
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阶段1 项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调
查，收集资料，提交驻点阶段工作报告
阶段2 资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归
纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题
诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源 ，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴 集团的使命和战略目标；
华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框 架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题 。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖 析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。
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目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
浙江大东吴集团管理咨询项目
管理诊断报告
上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年九月
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前言
本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各 种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；
本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全 面揭示大东吴集团内部管理问题；
如何强调集团母子公司管理
•母公司与子公司的权限如何界定 •母公司如何对子公司进行战略控制 •母子公司如何建立协同性
大东吴集团如何处理这些问题？
目标层层分解与考核制度
组织架构与职位责任
•公司如何建立从董事长到总经理、到副 总、到中层、直至一般员工的业绩目标 责任制？ •对管理权的赋予与转授 •对人员考核与升降 •对目标管理与审核
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目录
目录
1. 项目背景和诊断过程回顾 2. 对大东吴集团的整体判断和诊断结论 3. 大东吴集团诊断结论分析 4. 华彩项目解决思路
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大东吴集团管理诊断地图
外部环境 高层管理者
管理机制
问题梳理提出
•总体运营诊断 •职责体系诊断 •职能管理诊断 •经营态势诊断
内部环境
•逻辑结构
问题解剖分析 •根据上述全面诊断 ，进一步剖析原因 并分析核心关键问 题
为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基 础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。
某阶段的内外 部环境
环境变迁 继承、发扬
新阶段的内 外部环境
新的 成功
能力
实践
成功经验
提升后 的能力
实践
抛弃不适应的内容
使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。 ——查尔斯·汉迪
•人员结构老化、知识落后，整体素质不高 ，不能适应未来市场激烈的竞争
•高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理
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华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好 准备，存在得过且过与小富即安现象
核心领导层如何转变观念达成共识
•高管的管理适应性问题 •管理理念转变 •自我身份转变 •管理思路不成体系，不能自觉自发的做事 情