精益生产(TPS)推广案例
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改善后： 通道畅通无阻----现场环境大大改善！
TPS促进现场可视化管理
通过９种管理道具，实现了生产现场的可视化管理
TPS促进现场可视化管理
呼叫警灯现场放置
内提别场 改
形高 的 善
成了并异 后
品工给常安
质作予能装
效迅够了
率速马警
解上灯
促决作
使 出对
工 辨于
序
现
改善前： 无警灯装置！
TPS管理道具一:呼叫警灯
所谓有效的劳动就是提高”附加价值”的作业
改善后：技能
QR06-19-A 姓名
工序 ①会作业
手 柄 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
压 头 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
支 座 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
拔 叉 ②会换活 ③会检查 ④会判断
何 水枝
①④ ②③
郑 春菊
①④ ②③
公司坚持质量第一的方针，采用 先进的生产设备，全面推行精益生产 管理和TQC质量管理，不断提高产品 的质量和品位，以品牌魅力和良好信 誉赢得海内外顾客的信赖，从而增强 凯凌制动器的市场竞争力。
制造系统
制造系统
凯凌推行TPS的目的
◆彻底排除一切浪费的思想
◆追求系统整体优化 ◆提高工作效率 ◆提高产品质量 ◆提高现场环境
生产管理者 应用技术者 →认清了自己，我该怎么干
人的动作和机械动作分开 “设备监视人的开放” ECMS 一分钟换模技术 “三点法”活用 过程FMEA “保全会议”定着 基础统计技术应用 培训计划表 过程质量控制阶段
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：50~100% CpK ≥ 1。33 作业场地缩减：20~30% “目视管理”形成
①工序能力表 ②作业组合票 ③标准作业票
准备时间缩短、安灯设置 设备运转状况把握 必要人工和实绩把握(标准工时设定)
工序均衡化/流畅化
改善前： 人——单工序/单技能 实行“定人、定岗”制度
改善后： 人——多能工！ 实行“一人多机” 库存品大大减少
特点： 均衡生产就是与市场销售速度相一致的 生产节拍并且每天无波动的生产多品种 的产品。
人/机动作分开
少人化
目的：推进自働化生产，减少劳动强度，提高生产效率。
拨动开关：合并装夹与程序运行手动操作，有 效降低了员工操作强度，提高了生产效率。
自働气缸夹具：有效降低了员工操作强度，提 高了自働化装夹效率，并有效预防因产品装夹 不到位导致的品质不良因素。
人/机动作分开
改善前：涂装前处理现场到处“锅盆瓢碗”,所有的 操作均靠手工作业。
TPS在凯凌 矢志不渝的推行
企业简介
创建时间：1995年 注册资金：800万美元 固定资产：1200万美元 销 售 值：连续五年超2000万美元 企业总资产：3000万美元 厂区占地面积：10万平方米 建筑面积：第一期为48000平方米 企业规模：是专业生产摩托车液压盘式制动器制造商。 生产能力：年产200万套，连续七年销售量超100万套。 产品类型：490多个型号，部分产品拥有自主知识产权。产品覆盖了50ml到
(机) 按工序配置（整流化、直立作业）一字型
装配现场
项目 改善 前 改善 后
人员 36人
12人
人均产量 33套/人 100套/人
效率体现 人均效率提高了300%
改善前： 集群式流水线“坐着”作业---动
作浪费！
改善后： 一字型（直立作业）！ 提高了生产效率！降低了人力资源！ 大大降低了在制品“积压”问题1
指导思想 重点 目的
主体责任 实施方法 掌握技术
效果
TPS实践—改造过程
第一阶段
“要不要做的阶段” 选择方向,解释为什么? ---强调工作的根本点
设备按工序进行配置
建立标准、区别异常 减少搬运浪费 管理简单化 缩短交货周期 质量稳定化
高层决策者 生产管理者 →认清自己，我需要干什么
劳动密集型企业特点 “几乎是人的动作” 生产布局 5S管理
人动作/机动作分开
检出装置设置—刀具折断、装夹定位错误、工件飞出 按灯设置—计划延迟推进(零件/材料);设备/质量异常 半自动化推进
异常时停止
工序形成质量
倒视镜 支架座
改善前： 组装“倒视镜支架座”工序时，往往因 支架座装反了，该工序无法辨别，产品 流出导致客户投诉及产品返工的浪费！
改善后: 改善了夹具定位错误设 计，当支架座装反“支 架座长端”就会与夹具 干涉------从而提示操作 者,防止不合格品流出。
改善前： 乱七八糟+莫名其妙+稀里糊涂
改善后： 定置、定点-----整理、整顿-----减少了库存品！
5S改善（例4）
（无）
改善后： -----------------整理、整顿！ 现场整洁了！减少了寻找
工具的时间，提高了工作效率。
改善前： 夹具、工具、辅具 都混乱在一起！
5S改善（例5）
改善前： 装配现场混乱！ 通道上到处是半成品！
目的:为了达到不管是谁，不论何时都能知道质量和生产状况
工时推移图直接表现出生 产线的效率变化情况 质量推移图直接表现出生 产线的质量变化情况
TPS管理道具三:刀具管理台
目的:为了收集和刀具管理相关的内容而设置刀具管理台
各工序的刀具配置图 ຫໍສະໝຸດ Baidu具计数器时时监控了员工遵 守刀具工程计划中规定的数 量，到时强制更换提醒．
目的:为了提高作业效率并迅速处理异常，在生产线上都设置了呼叫警灯(6色灯)，使生产线操作者不用离开生产线就能呼叫到
必要的人。 [1]呼叫内容：①呼叫产品更换②呼叫质量异常③呼叫设备④呼叫搬运⑤呼叫检查⑥呼叫负责人
①呼叫产品更换
为了缩短换线前准备作业时间，在换线前5-10分钟呼叫。呼叫工段长和 物料员提示其开始进行换线前准备。
◆培训指导者为工段长、车间主任。
会换活30分 会判断20分
(物) ----“一个流” （ONE PIECE FLOW）
实现“一个流作业”
优点：
1、缩短了加工时间 2、实现产品单件流动 3、杜绝批量搬运的浪费 4、减少步行浪费 5、工序间在制品数量
接近于“0”。
计划流程应用
看板管理---后工序领取
改善后： 人机动作分开, 人只需负责上挂,剩余一切 工序由机器完成大大降低了劳动强 度、人力资源。 环境也美观多了！
5S改善（例1）
TPS促进现场5S
改善前：金工现场——铝屑方圆十里！
改善后：现场漂亮多了！ --------良好的环境是高效率 操作的“前提”！
5S改善（例3）
零部件放置场地（物流区域）
③呼叫设备故障
当作业者或生产线负责人认为生产线出现了设备故障现象而自己又无法 进行修复，需要设备科人员进行调查原因或修理时，使用此呼叫功能。
④呼叫搬运工
为了补充毛坯、冷却液，在将用完前10-20分钟呼叫搬运工，防止生产线
停止。 ⑤呼叫检查
当出现设备、刀、夹具更换、停电或设备故障修复后需迅速检测生产首 件时使用。
样板线建立
两大支柱(1)
均衡化
基本要素五项原则
准
①工序流畅化
时
②后工序领取
制
③三“必要”
TPS相关技术关联图
均衡化条件准备 人 机 物
看板管理
标准作业
搬运单位、搬运时间、生产单位设定
多能工
按工序配置（整流化、直立作业）—U型/一字/混合
同期化——1个或1箱为单位
①搬 运 ②看 板 ③店 铺
零件供给；成品搬运；工序间搬运 频度、批量的确定 材料/成品/库存品店铺—标准/班差
(机) 按工序配置（整流化、直立作业）—U型
生产线在制品数量对比 N=1200
N=8
改善后： U字型（直立作业）！实现机加“拉动式”生产
改善前
改善后
实现单件生产、单件流动、减少搬运的浪费！减少了在制品(库存)的积压!
优点：柔性生产，可根据市场变化，灵活增减作业人员， 加上“多能工”-----使生产效率倍增！
员工资格技能一览表
张 正容 黄 烈芳 王 小平 张 吉斌
①④ ②③
①④ ②③
①④ ②③
①④ ②③
2007年 11 月 1 日
编制 审批
资 格 基准 田 先发
【①会作业 ②会换活 ③会检查 ④会判断】
会作业
①④ ②③
1、按顺序清理产品飞边毛刺 2、按标准作业、手持数
3、会使用检具、量具
会换活
1、更换刀具、工装夹具 2、刃磨刀具 3、按图纸、按标准、按工艺操作
第三阶段
“怎么做是最好的阶段” 方向对的,进入最佳状态 --强调整体协调、控制
实现高度“柔性”
寻找问题、克服问题 系统集成化
效率最大化 全过程质量控制
专家 全员 →我干了，是不是最经济的
流程重组和再造
防错装置扩大 小自动化推进 看板实施 设计FMEA TPM实施 高级统计技术应用 QC小组 前期质量控制阶段
750ml的各类中高档摩托车、沙滩车、卡丁车。 员工人数：650多名，其中中、高级专业技术人员和管理人员187名。
发表内容：
• 生产制造理念
• 推行TPS的目的
• 推行TPS发展阶段
• 如何推行TPS两大支柱
1、如何推行JIT 2、自働化初期
• TPS促进现场5S、提高现场活力
制造系统
现代化的生产理念
三“必要”
改善后
改善前： 无标准作业！无生产节拍！无作业顺序 一切生产进度凭员工“心情”而定 生产周期波动较大！
改善后： 制定了生产节拍、作业顺序、标准手持 降低了库存！提高了生产效率 降低了员工“安全生产”隐患！
两大支柱（2）
基本要素五项原则
自
④工序形成质量
働
化
⑤少 人 化
异常时停止 异常时区分
（店铺）
外协
搬
件
运
计划接受 自制件
把后工序领取信息，及时填写 在看板上
铸造 车间
金工 车间
涂装 车间
改善后
在“需要的时候，对需要的东西只搬 运需要的量，实现适时化生产工具！
装配
店铺数
改善前： 店铺数无最小、最大设定！
看板管理
改善
前
后
改
善
暴 设后
露定
诸了
“”
多 日 常
安 全
管店
理铺
题数
标准作业
改善前
会检查
1、上工序流入的不良品 2、准确测量本工序加工部位的尺寸 3、确保流入下工序为合格品
会判断
1、下工序加工能切削的铸件表面缺陷 2、抛光、喷丸能去除的表面缺陷 3、影响装配、性能的尺寸
注：
基准分值100分 会作业30分 会检查20分
◆在四分之一空白框内写上计划培训日期，经培训合格后把相应的框涂成绿色，并在框内绿色附近注上指导者姓名；
刀具更换履历表 刀具配置更换台
我们制造服务思想:
下一道工序就是客户 制造业也是服务业
谢谢大家！
NEW GLOBE SCIENCE CONSULTING CO.,LTD
2008年3月28日
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：20~50% 零缺陷管理 作业场地缩减：10~20% “目视管理”全面化
凯凌集团TPS发展阶段
2011th 第三阶段
09年实施中期
10年实施后期
2008th
（2004年8月）
现在实施
（2003年） 2004th
第二阶段初期
2003th
・公司现场全面
推行精益生产模式
⑥呼叫负责人 在生产中，如果发生质量异常或设备异常时呼叫负责人。…负责人发现
异常是要“现时、现物、现听”，在寻找原因的同时，要考虑到不合格品流 出的可能性，要对挑选的范围和方法进行指示。
等待处理
记录到位时间
关掉警铃
解决异常
关掉警灯
记录处理方案
TPS促进现场可视化管理
生产管理看板现场放置
TPS管理道具二:生产管理看板
改善心得： 花很少钱也能制作出防错装置
异常时停止
改 无善 异前 常 停漏 止装 装 置
OK
从源头解决问题！
改善后： 增加了“防错漏装”，当隐蔽件“漏装”时 设备就会停止运行------从而提示操作者 防止不合格品流出！
异常时停止
目的：提高现场作业稳定性！
0.2%
装夹不良率对比
改善前
0% 改善后
因作业装夹不到位，通过 着座传感器判定正常与异常 异常时，设备停止运行，也 不会制造出良品！
②呼叫质量异常
当作业者或生产线负责人认为生产线出现了质量异常的现象而自己又无 法进行判断需要检验人员进行调查原因或判断时，使用此呼叫功能。
作业者只要拨动 相应的开关
[2]员工异常处理流程
• 当发生以上6种情况：
• …作业者的基本行动是“停、叫、记、等”。
停止生产
呼叫警灯
记录异常
…异常负责人的基本行动是“记、关、解、关、记”。
“异常”概念和处理 日常点检、岗位点检 生产管理基本 标准作业 检验阶段
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：20~50% 质量问题下降：50% 作业场所缩减：30~50% “目视管理”导入
第二阶段
“怎么去做好的阶段” 方向对了,朝这个去努力 --强调生产实际
解决“瓶颈”提高效率
发现问题、解决问题 过程统一化 作业简单化 效率提高大 工序内形成产品质量
TPS促进现场可视化管理
通过９种管理道具，实现了生产现场的可视化管理
TPS促进现场可视化管理
呼叫警灯现场放置
内提别场 改
形高 的 善
成了并异 后
品工给常安
质作予能装
效迅够了
率速马警
解上灯
促决作
使 出对
工 辨于
序
现
改善前： 无警灯装置！
TPS管理道具一:呼叫警灯
所谓有效的劳动就是提高”附加价值”的作业
改善后：技能
QR06-19-A 姓名
工序 ①会作业
手 柄 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
压 头 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
支 座 ②会换活 ③会检查 ④会判断 ①会作业
拔 叉 ②会换活 ③会检查 ④会判断
何 水枝
①④ ②③
郑 春菊
①④ ②③
公司坚持质量第一的方针，采用 先进的生产设备，全面推行精益生产 管理和TQC质量管理，不断提高产品 的质量和品位，以品牌魅力和良好信 誉赢得海内外顾客的信赖，从而增强 凯凌制动器的市场竞争力。
制造系统
制造系统
凯凌推行TPS的目的
◆彻底排除一切浪费的思想
◆追求系统整体优化 ◆提高工作效率 ◆提高产品质量 ◆提高现场环境
生产管理者 应用技术者 →认清了自己，我该怎么干
人的动作和机械动作分开 “设备监视人的开放” ECMS 一分钟换模技术 “三点法”活用 过程FMEA “保全会议”定着 基础统计技术应用 培训计划表 过程质量控制阶段
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：50~100% CpK ≥ 1。33 作业场地缩减：20~30% “目视管理”形成
①工序能力表 ②作业组合票 ③标准作业票
准备时间缩短、安灯设置 设备运转状况把握 必要人工和实绩把握(标准工时设定)
工序均衡化/流畅化
改善前： 人——单工序/单技能 实行“定人、定岗”制度
改善后： 人——多能工！ 实行“一人多机” 库存品大大减少
特点： 均衡生产就是与市场销售速度相一致的 生产节拍并且每天无波动的生产多品种 的产品。
人/机动作分开
少人化
目的：推进自働化生产，减少劳动强度，提高生产效率。
拨动开关：合并装夹与程序运行手动操作，有 效降低了员工操作强度，提高了生产效率。
自働气缸夹具：有效降低了员工操作强度，提 高了自働化装夹效率，并有效预防因产品装夹 不到位导致的品质不良因素。
人/机动作分开
改善前：涂装前处理现场到处“锅盆瓢碗”,所有的 操作均靠手工作业。
TPS在凯凌 矢志不渝的推行
企业简介
创建时间：1995年 注册资金：800万美元 固定资产：1200万美元 销 售 值：连续五年超2000万美元 企业总资产：3000万美元 厂区占地面积：10万平方米 建筑面积：第一期为48000平方米 企业规模：是专业生产摩托车液压盘式制动器制造商。 生产能力：年产200万套，连续七年销售量超100万套。 产品类型：490多个型号，部分产品拥有自主知识产权。产品覆盖了50ml到
(机) 按工序配置（整流化、直立作业）一字型
装配现场
项目 改善 前 改善 后
人员 36人
12人
人均产量 33套/人 100套/人
效率体现 人均效率提高了300%
改善前： 集群式流水线“坐着”作业---动
作浪费！
改善后： 一字型（直立作业）！ 提高了生产效率！降低了人力资源！ 大大降低了在制品“积压”问题1
指导思想 重点 目的
主体责任 实施方法 掌握技术
效果
TPS实践—改造过程
第一阶段
“要不要做的阶段” 选择方向,解释为什么? ---强调工作的根本点
设备按工序进行配置
建立标准、区别异常 减少搬运浪费 管理简单化 缩短交货周期 质量稳定化
高层决策者 生产管理者 →认清自己，我需要干什么
劳动密集型企业特点 “几乎是人的动作” 生产布局 5S管理
人动作/机动作分开
检出装置设置—刀具折断、装夹定位错误、工件飞出 按灯设置—计划延迟推进(零件/材料);设备/质量异常 半自动化推进
异常时停止
工序形成质量
倒视镜 支架座
改善前： 组装“倒视镜支架座”工序时，往往因 支架座装反了，该工序无法辨别，产品 流出导致客户投诉及产品返工的浪费！
改善后: 改善了夹具定位错误设 计，当支架座装反“支 架座长端”就会与夹具 干涉------从而提示操作 者,防止不合格品流出。
改善前： 乱七八糟+莫名其妙+稀里糊涂
改善后： 定置、定点-----整理、整顿-----减少了库存品！
5S改善（例4）
（无）
改善后： -----------------整理、整顿！ 现场整洁了！减少了寻找
工具的时间，提高了工作效率。
改善前： 夹具、工具、辅具 都混乱在一起！
5S改善（例5）
改善前： 装配现场混乱！ 通道上到处是半成品！
目的:为了达到不管是谁，不论何时都能知道质量和生产状况
工时推移图直接表现出生 产线的效率变化情况 质量推移图直接表现出生 产线的质量变化情况
TPS管理道具三:刀具管理台
目的:为了收集和刀具管理相关的内容而设置刀具管理台
各工序的刀具配置图 ຫໍສະໝຸດ Baidu具计数器时时监控了员工遵 守刀具工程计划中规定的数 量，到时强制更换提醒．
目的:为了提高作业效率并迅速处理异常，在生产线上都设置了呼叫警灯(6色灯)，使生产线操作者不用离开生产线就能呼叫到
必要的人。 [1]呼叫内容：①呼叫产品更换②呼叫质量异常③呼叫设备④呼叫搬运⑤呼叫检查⑥呼叫负责人
①呼叫产品更换
为了缩短换线前准备作业时间，在换线前5-10分钟呼叫。呼叫工段长和 物料员提示其开始进行换线前准备。
◆培训指导者为工段长、车间主任。
会换活30分 会判断20分
(物) ----“一个流” （ONE PIECE FLOW）
实现“一个流作业”
优点：
1、缩短了加工时间 2、实现产品单件流动 3、杜绝批量搬运的浪费 4、减少步行浪费 5、工序间在制品数量
接近于“0”。
计划流程应用
看板管理---后工序领取
改善后： 人机动作分开, 人只需负责上挂,剩余一切 工序由机器完成大大降低了劳动强 度、人力资源。 环境也美观多了！
5S改善（例1）
TPS促进现场5S
改善前：金工现场——铝屑方圆十里！
改善后：现场漂亮多了！ --------良好的环境是高效率 操作的“前提”！
5S改善（例3）
零部件放置场地（物流区域）
③呼叫设备故障
当作业者或生产线负责人认为生产线出现了设备故障现象而自己又无法 进行修复，需要设备科人员进行调查原因或修理时，使用此呼叫功能。
④呼叫搬运工
为了补充毛坯、冷却液，在将用完前10-20分钟呼叫搬运工，防止生产线
停止。 ⑤呼叫检查
当出现设备、刀、夹具更换、停电或设备故障修复后需迅速检测生产首 件时使用。
样板线建立
两大支柱(1)
均衡化
基本要素五项原则
准
①工序流畅化
时
②后工序领取
制
③三“必要”
TPS相关技术关联图
均衡化条件准备 人 机 物
看板管理
标准作业
搬运单位、搬运时间、生产单位设定
多能工
按工序配置（整流化、直立作业）—U型/一字/混合
同期化——1个或1箱为单位
①搬 运 ②看 板 ③店 铺
零件供给；成品搬运；工序间搬运 频度、批量的确定 材料/成品/库存品店铺—标准/班差
(机) 按工序配置（整流化、直立作业）—U型
生产线在制品数量对比 N=1200
N=8
改善后： U字型（直立作业）！实现机加“拉动式”生产
改善前
改善后
实现单件生产、单件流动、减少搬运的浪费！减少了在制品(库存)的积压!
优点：柔性生产，可根据市场变化，灵活增减作业人员， 加上“多能工”-----使生产效率倍增！
员工资格技能一览表
张 正容 黄 烈芳 王 小平 张 吉斌
①④ ②③
①④ ②③
①④ ②③
①④ ②③
2007年 11 月 1 日
编制 审批
资 格 基准 田 先发
【①会作业 ②会换活 ③会检查 ④会判断】
会作业
①④ ②③
1、按顺序清理产品飞边毛刺 2、按标准作业、手持数
3、会使用检具、量具
会换活
1、更换刀具、工装夹具 2、刃磨刀具 3、按图纸、按标准、按工艺操作
第三阶段
“怎么做是最好的阶段” 方向对的,进入最佳状态 --强调整体协调、控制
实现高度“柔性”
寻找问题、克服问题 系统集成化
效率最大化 全过程质量控制
专家 全员 →我干了，是不是最经济的
流程重组和再造
防错装置扩大 小自动化推进 看板实施 设计FMEA TPM实施 高级统计技术应用 QC小组 前期质量控制阶段
750ml的各类中高档摩托车、沙滩车、卡丁车。 员工人数：650多名，其中中、高级专业技术人员和管理人员187名。
发表内容：
• 生产制造理念
• 推行TPS的目的
• 推行TPS发展阶段
• 如何推行TPS两大支柱
1、如何推行JIT 2、自働化初期
• TPS促进现场5S、提高现场活力
制造系统
现代化的生产理念
三“必要”
改善后
改善前： 无标准作业！无生产节拍！无作业顺序 一切生产进度凭员工“心情”而定 生产周期波动较大！
改善后： 制定了生产节拍、作业顺序、标准手持 降低了库存！提高了生产效率 降低了员工“安全生产”隐患！
两大支柱（2）
基本要素五项原则
自
④工序形成质量
働
化
⑤少 人 化
异常时停止 异常时区分
（店铺）
外协
搬
件
运
计划接受 自制件
把后工序领取信息，及时填写 在看板上
铸造 车间
金工 车间
涂装 车间
改善后
在“需要的时候，对需要的东西只搬 运需要的量，实现适时化生产工具！
装配
店铺数
改善前： 店铺数无最小、最大设定！
看板管理
改善
前
后
改
善
暴 设后
露定
诸了
“”
多 日 常
安 全
管店
理铺
题数
标准作业
改善前
会检查
1、上工序流入的不良品 2、准确测量本工序加工部位的尺寸 3、确保流入下工序为合格品
会判断
1、下工序加工能切削的铸件表面缺陷 2、抛光、喷丸能去除的表面缺陷 3、影响装配、性能的尺寸
注：
基准分值100分 会作业30分 会检查20分
◆在四分之一空白框内写上计划培训日期，经培训合格后把相应的框涂成绿色，并在框内绿色附近注上指导者姓名；
刀具更换履历表 刀具配置更换台
我们制造服务思想:
下一道工序就是客户 制造业也是服务业
谢谢大家！
NEW GLOBE SCIENCE CONSULTING CO.,LTD
2008年3月28日
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：20~50% 零缺陷管理 作业场地缩减：10~20% “目视管理”全面化
凯凌集团TPS发展阶段
2011th 第三阶段
09年实施中期
10年实施后期
2008th
（2004年8月）
现在实施
（2003年） 2004th
第二阶段初期
2003th
・公司现场全面
推行精益生产模式
⑥呼叫负责人 在生产中，如果发生质量异常或设备异常时呼叫负责人。…负责人发现
异常是要“现时、现物、现听”，在寻找原因的同时，要考虑到不合格品流 出的可能性，要对挑选的范围和方法进行指示。
等待处理
记录到位时间
关掉警铃
解决异常
关掉警灯
记录处理方案
TPS促进现场可视化管理
生产管理看板现场放置
TPS管理道具二:生产管理看板
改善心得： 花很少钱也能制作出防错装置
异常时停止
改 无善 异前 常 停漏 止装 装 置
OK
从源头解决问题！
改善后： 增加了“防错漏装”，当隐蔽件“漏装”时 设备就会停止运行------从而提示操作者 防止不合格品流出！
异常时停止
目的：提高现场作业稳定性！
0.2%
装夹不良率对比
改善前
0% 改善后
因作业装夹不到位，通过 着座传感器判定正常与异常 异常时，设备停止运行，也 不会制造出良品！
②呼叫质量异常
当作业者或生产线负责人认为生产线出现了质量异常的现象而自己又无 法进行判断需要检验人员进行调查原因或判断时，使用此呼叫功能。
作业者只要拨动 相应的开关
[2]员工异常处理流程
• 当发生以上6种情况：
• …作业者的基本行动是“停、叫、记、等”。
停止生产
呼叫警灯
记录异常
…异常负责人的基本行动是“记、关、解、关、记”。
“异常”概念和处理 日常点检、岗位点检 生产管理基本 标准作业 检验阶段
交货周期缩短：20~50% 生产能力提高：20~50% 质量问题下降：50% 作业场所缩减：30~50% “目视管理”导入
第二阶段
“怎么去做好的阶段” 方向对了,朝这个去努力 --强调生产实际
解决“瓶颈”提高效率
发现问题、解决问题 过程统一化 作业简单化 效率提高大 工序内形成产品质量