六西格玛简介

27
22.2
28% 4%
11.3
18%
13.3
17
16% 9%
3.6 3.8 4.3 5.5 5.4 5.9
14%
10.9
14%
6.7
24%
8.3
9.6
1995
1996
1997
1998
1999
2000
1 由摩托罗拉公司于 由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众 年首创， 年首创 作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展， 多一流公司采用。 多一流公司采用。 2 1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治 费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在 费希尔提出了一种质量管理新方法， 年 当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法 就是六西格玛方法。 公司主席鲍伯.高尔文的支持下 六西格玛方法在公司范围内得到推广。 高尔文的支持下， 公司主席鲍伯 高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。 3 实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆 波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的 实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆波里奇国家质量奖 从实施六西格玛方法的1987 波里奇国家质量奖。 年到1997年，销售额增长 倍，利润平均每年增长 亿美元； 年到 年 销售额增长5倍 利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达 ；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每 亿美元 年上涨21.3%。 年上涨 。
是一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据， 勤奋地注意改进和重新创造程序，来最大程度的达成生意的成功。
Business Success Factors
成功因素
• Cost reduction • Improved productivity • Market-share growth • Customer retention • Cycle-time reduction • Defect reduction/elimination • Culture change • Product/service development
业界标杆
)
Cp 0.67 Cpk 0.17 1.0 0.5 1.33 0.83 1.67 1.17 2.0 1.5
国内航班
为什么要推行六西格玛
Why Six Sigma?
持续进步及竞争的需要
The requirement of CI and completion
解决问题的方法与思路
The methodology of problem solving
dpmo: defects per million opportunities
每百万次中的缺陷数
一个术语, 一个术语, 两种意义
什么是“六西格玛”(Six Sigma)? 你 可能在两方面听到人们使用这一术 语——作为一项衡量内容和作为一种 方法。区分这两者对于我们理解“六 西格玛”有着至关重要的意义。
针对该过程中的每一个阶段，各自有一套具体 的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应 实现的主要内容。 And for each phase in the process, a set of specific activities, problem-specific tools and techniques, and key deliverables are involved. The following chart lists the five stages of the DMAIC model and the fundamental objectives for each phase.
Cycle Time 运转周期 运转周期 运转周期 运转周期
5s
TPM
COQ
Gamba Kaizen
为什么要推行六西格玛
Why Six Sigma?
Customer Satisfaction 顾客满意 (Phone Rings Again) Quality Quality 质量 质量 质量 质量 Cost 费用 费用 费用 费用
提高整个组织的实力
高级领导团队
领导人才助推活动 (2天) 天
- 与业务战略取得统一 - 为项目而保证承诺，安排重点，提供资源
带头人 黑带候选人
六西格玛管理培训(2天)
- 为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。 - 保证改进项目的进行。
六西格玛黑带培训(20天)
- 教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。 - 为“黑带”提供SPC工具和技巧。
马称科姆鲍德里奇全美质量大奖 马称科姆 鲍德里奇全美质量大奖
制定1992 应达到的西格玛目标 制定
摩托罗拉年度 摩托罗拉年度营业额 年度营业额
B US$
40 35
淨營收 (十億美元)
33.1
37.6
22%
30
29.8 28
29.4
31%
25 20 15 10 5 0
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
成本下降 生产率提高 市场占有率增长 顾客维持 周期缩短 缺陷减少/消除 文化变革 产品/服务开拓
为什么要推行六西格玛
Why Six Sigma?
DPMO(Defects Per Million Error Opportunities
一般公司
baggage handling: 3.5 sigma
行李传送
第2周
核心内容 • 根本原因分析 • 过程整理 • 根本原因认证 • 比较法 • 波动源 • 失败模式与效果分析 辅导/项目工作 辅导 项目工作 可实现的主要内容 • 收集到的数据 • 数据分析 • 波动源 • FMEA研究 研究
第3周
核心内容 • 相关分析与回归分析 • 实验设计 • 构思 • 方案评估与选择
Delivery Delivery 交付 交付 交付 交付
Sky Tower on Tomorrow 明天的大厦
订货铃不 断响起
管理 管理 管理 管理
Management
Service 服务 服务 服务 服务
Management team’s Commitment & consensus 管理层的承诺与一致 全体管理团队的共识
第4周
核心内容 • 反应表面法 • 建议与变革计划 • 统计过程控制 • 过程能力 • 实施规划 • 过程集成 辅导/项目工作 辅导 项目工作 可实现的主要内容 • 示范计划 • 控制计划 • 培训计划 • 实施计划
辅导/项目工作 辅导 项目工作 可实现的主要内容 • 数据分析（续） 数据分析（ • 经认证的根本原因 • 可能的解决方案 • 选中的解决方案 • 交流计划
A comprehensive, flexible system for achieving & maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts & data, and diligent attention to improving and re-inventing processes.
掌握通用工具40多个 掌握通用工具40多个 建立共同语言
Setup command language Command the tools
客户导向 数据驱动进步
Data driven Customer focus
为什么要推行六西格玛
Why Six Sigma?
The Current Situation 目前状况
黑带 Black Belt
- 团队领导与统计顾问
Team Leader and Statistical Consultant
大师级黑带 Master Black Belt - 黑带和高级管理层顾问
Black Belt and Senior Management Consultant
支持六西格玛运动
Phase Define -- What is important? Measure -- How are we doing? Analyze -- What is wrong? Improve -- What needs to be done? Control -- How do we guarantee performance? Fundamental Objective Define the project goals and customer deliverables (internal and external) Measure the process to determine current performance Analyze and determine the root cause(s) of the defects Improve the process by permanently removing the defects Control the improved process’s performance to ensure sustainable results
六西格玛定义
无论做什么， 无论做什么，在1百万次出错机会中，所允许出现的错误为3.4 次 百万次出错机会中，所允许出现的错误为3.4
10,000X
2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
308,538 66,000 6,210 233 3
1 in 3 1 in 15 1 in 160 1 in 4,300 1 in 300,000
衡量: “六西格玛”(Six Sigma) 衡量 六西格玛” •以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛 是对完好度的一项衡量内容。 •相当于百万之 3.4 的缺陷率。 “六西格玛”(Six Sigma) 方法 六西格玛” 方法: 六西格玛 •全面改进业务的方法。 •通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响 和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
DMAIC
DMAIC是一整套常被 "Green Belt (绿带)" 和 "Black Belt (黑带)" 使用的工具。DMAIC 与其 他工具集类似，由一个明确的、多阶段的过程 组成。 DMAIC is the tool set commonly used by Green Belts and Black Belts. Like the other tool sets, DMAIC is comprised of a defined, multi-phase process. 下图列出模型的五大阶段及各阶段的基本目 标。
System 系统 系统 系统 系统
Continuous Improvement 持续改进
6 Sigma 西 6西 西 西 格玛 格玛 格玛 格玛 Cycle Time 运转 运转 运转 运转 周期 周期 周期 周期
六西格玛项目参与人员
CEO Six Sigma Executive
Six Sigma Project VP
六西格玛管理简介
摩托罗拉公司与六西格码
以往与现在
2003 数字化的六西格码
2002 第二次鲍德里奇全美质量大奖
2001 “黑带”创意加速 黑带” 2000 1999 公司革新 1997 五个“9”：系统可用性。 五个“ ” 系统可用性。
行为准则， 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌
1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。 1990 在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划” 在全公司开展“顾客完全满意小组过程” 黑带计划” 1988 1987
阶段 界定 -- 什么是最重 要的? 衡量 -- 我们现在做 得怎么样? 分析 -- 错在哪里? 改进 -- 需要采取哪 些措施? 控制 -- 我们如果保 证工艺水平? 基本目标 定义项目目标和应向内部及外 部顾客提供的内容。 对过程进行衡量，确定当前 分析并确定缺陷的根本原因。 通过永久性地消除缺陷来改进 本过程。 我们如果保证工艺水平
Master Black Belts
Hands on Champions
All Employees
Sponsor
Green Belts
Black Belts
绿/黑带的作用与等级
Role and level of GB/BB
绿带 Green Belt
- 团队成员与实施者
Team Member and Practitioner
绿带
பைடு நூலகம்
六西格玛绿带培训(6天)
- 为团队成员执行项目活动创造条件。 - 为改进过程提供坚实基础和工具。
基础培训——全组织
六西格玛黑带行动教学计划
第1周
核心内容 • DMAIC方法 方法 • 找出业务机遇 • 顾客需求 • 绘制过程图 • 有效的团队 • 主要衡量项 • 衡量系统分析 • 过程业绩 • MINITAB 软件 辅导/项目工作 辅导 项目工作 可实现的主要内容 • 项目宪章 • 行动计划 • 过程图 • 主要过程指标 • 数据收集计划 • 衡量分析 • 基准业绩
1 六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念 六西格玛管理作为一种全新的管理模式， 2 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
今天的六西格玛 Six Sigma Today