六西格玛(6sigma)黑带简介
精益六西格玛绿带和黑带有什么区别？
精益六西格玛绿带和黑带有什么区别？绿带一般为兼职，可担任项目的核心团队成员，积极参与范围较大的黑带项目，并对该项目提供专业的建议。
黑带一般为专职，需要组建、指导和带领跨部门的改进团队，向管理层提供项目的优先选择，撰写项目章程和启动等的建议和指导，辅导绿带、黄带、及各领域业务专家，使用六西格玛工具与方法，学习使项目结合经营目标，提供项目管理，协调和指导团队。
六西格玛绿带、黑带等词来源：黑带一词来源于跆拳道。
跆拳道有着严格的技术水平等级制度和晋级升段考核要求。
腰带的颜色代表着练习者的水平。
从低到高依次为白带（10级）、白黄带（9级）、黄带（8级）、黄绿带（7级）、绿带（6级）、绿蓝带（5级）、蓝带（4级）、蓝红带（3级）、红带（2级）、红黑带（1级或一品、二品、三品）、黑带（一段至九段）。
六西格玛专业人士的级别一般只有黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB），个别企业为了普及六西格玛知识，又设置了黄带（YB）。
回答一：1、黑带是专门搞六西格玛管理的。
他们一年要搞几个专题项目。
同时可能要搞几个专题项目。
而绿带不是专门搞六西格玛，而是在本工作岗位上负责一个六西格玛专题项目。
2、黑带脱产搞六西格玛工作两年后就回到原来单位，或者被提升搞管理工作。
绿带因为在岗位上搞六西格玛管理的专题项目，不存在工作调动。
3、有的单位规定，当领导必须通过绿带的培训，考试合格。
做成功六西格玛管理的专题项目。
但是，不一定要当黑带。
4、搞六西格玛专题项目的时候，黑带要辅导绿带，一个黑带可能要辅导几个绿带。
5、黑带培训的内容比绿带多。
黑带培训是带着六西格玛专题项目去接受培训的。
上一周理论课，回去工作三周。
再回来上一周课，再回去工作三周……这样一共三周课程一共三个月。
要通过一个专题项目，才能注册成黑带。
绿带培训时间短，主要根据专题项目需要进行培训的。
以上供参考。
如有不对，请指正回答二：绿带（GB-GreenBelt）：六西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。
六西格玛简介
Leadership,Learning & Performance
5
六西格玛：目标
Six Sigma：Goal
Leadership,Learning & Performance
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六西格玛黑带项目
提高整个组织的实力
----支持六西格玛运动 高级领导团队 领导人才助推活动（2天）
与业务战略取得统一 为项目而保证承诺，安排重点，提供资源
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倡导者
六西格玛管理培训（3天）
为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件
保证改进项目的进行
黑带候选人
六西格玛黑带培训（20天）
教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队 为“黑带”提供SPC工具和技巧
绿带
六西格玛绿带培训（5天）
为团队成员执行项目活动创造条件 为改进过程提供坚实基础和工具
Leadership,Learning & Performance
3
为什么要对西格玛老话重提
今天的领导人，面对着新的现实； 他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面 还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。 目前所有行业中的环境都要求上述两个方面优异业绩。 咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才 争夺、动荡不定的市场和急于求成的投资方，这一切都使 得问题更为复杂。
28
启发 #4，管理…
以项目选择、管理、评审和促进完成为重点的 领导人才团队的作用和责任包括：
看得见的支持
六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师.
六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师企业实施六西格玛活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系。
这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
下图是六西格玛管理组织结构示意图。
六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等构成。
前篇小编讲了六西格玛组织中的高层领导、倡导者，本篇我们来了解一下六西格玛资深黑带：六西格玛资深黑带六西格玛资深黑带（黑带大师）的职责在不同的企业有不同的规定。
例如：在通用电气公司，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）公司，六西格玛资深黑带（黑带大师）主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用。
两者都很有效。
在一些企业中，六西格玛资深黑带（黑带大师）更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在全公司或特定领域、部门开展六西格玛管理工作。
他们是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手，他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
六西格玛资深黑带的主要职责为：①担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。
②担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。
③帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。
④为参加项目的黑带提供指导和咨询。
⑤作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。
⑥具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务。
⑦为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
六西格玛资深黑带就先讲到这里，下期我们来继续讲解六西格玛管理组织结构中的黑带、绿带。
(质量管理知识类)6σ黑带-6σ质量计划的推动者
６σ质量计划是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。
多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。
６σ质量计划的主要包括四部分：工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。
其中，工序改进和质量测量是６σ质量计划的基础性因素，质量创新和改进工具是６σ质量计划的支持性因素。
从某种程度上讲，６σ质量计划就是依靠全员参与来提高产品、服务和工序质量的工序改进活动，其步骤为：－定义产品和服务。
描述产品及其辅助服务，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。
－确定顾客需要。
确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或服务的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。
－比较产品与顾客需求。
确定顾客期望与其实际所得的差别，为确定改进项目的顺序提估据。
－描述工序。
为每道工序提供详细的说明。
－工序改进。
根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。
通过简化和错误举证来改进所有工序。
－度量质量和生产率。
确定质量和生产率的基线值并跟踪改进活动，包括确定公司或组织最佳的基准值，以便为质量和生产率改进提供指标值。
６σ质量计划的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的激励，还有赖于6σ黑带的独特作用。
１6σ黑带6σ黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6σ工具的人。
因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6σ黑带扮演了领导者、教练和顾问的角色。
他们的6σ计划项目每年可以为公司节省数百万美元。
培训一位6σ黑带的费用比较昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。
虽然在过去只有大公司才能够支付得起6σ黑带培训计划的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。
《6σ：应用统计方法更灵巧的方案》一书的作者，“灵巧方案”公司的奠基人-布瑞福格认为成为6σ黑带是件很令人兴奋的事，6σ黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。
六西格玛黑带认证课程 (CSSBB)
六西格玛黑带认证课程(CSSBB)天行健的六西格玛黑带培训课程不仅适合从事质量或六西格玛项目的人士,也适合从事各行各业各阶层的人士学习.完成六西格玛黑带认证和考试,你将会对定义、测量、分析、改进和控制(DMAIC)模型中的各个理论和工具有全面和透彻的了解,让你真正能够掌握以"事实"和"数据分析"的管理方法,成为任何高端企业都渴求的人才.什么是六西格玛黑带：六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色.六西格玛黑带是全职的项目领导者,他的主要职责包括,领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通.作为六西格玛黑带,他必须具备的广泛的技能,当中包括管理和领导能力,决策制定,沟通,团队建设和谈判,策划、调度和行动,关注全局,人际交往能力等等.获取六西格玛黑带证书的最低要求：学习六西格玛黑带没有在学历上的最低要求,也不需要拥有绿带资格.想认证成为六西格玛黑带并获得我们的认可证书,学员只要完成整个课程,练习和考试.获取证书的最低要求是在最后考试中取得70%分数以上.考试题目共 150题,5小时内完成;合格分数为 70%,相当于答对105题.六西格玛黑带学习期望：学员将学会项目管理的精要和技巧,能有效地计划和执行项目.学员将会懂得统计、分析和解决质量问题最关键的工具,并能独立地领导团队完成各种改善项目.学员将会懂得利用统计软件、进行各种统计分析、假设检验和实验设计,令公司营运达致最佳化.学员将会学习如何结合精益生产的工具和理念,改善各种商业流程、生产流程的瓶颈,并提升工作绩效.学员可将六西格玛黑带的工具和方法,实际运用于工作当中以持续地提升公司与个人竞争力.六西格玛黑带培训成果鉴定:培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛黑带(SSBB)培训证书》.。
六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲(1)
六西格玛FAQ及六西格玛注册黑带知识大纲(1)什么是6sigma术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最基本的目的是通过质量的持续改进来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品与生产过程的数量成熟度达到每百万件3.4个不良机会或者百分之99.99966的合格.关于一个商务或者者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件能够是一个虚拟的任何事物,能够是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品与周期时间会降低而顾客的满意会提高.今天越来越多的企业使用了2与3sigma.3sigma与6sigma的不一致3 sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4 sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6 sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丢失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不一致的原因这不是喊口号或者是官僚与填写表格,它最终给我们一个途径来达到操纵目的,这是在一个企业中最难作的事.-jack welch,CEO General Electric.6 sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma 的改进程序不可能破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,能够促进现存程序的功效。
6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。
六西格玛黑带项目.
一、经济性是推动质量管理发展的一条主线： 质量管理是应用性很强的管理学科，企业的实践和需求是质量管理发展的内在动力，其需求集中在质量的经济性上。剖析质量管理发展的各个阶段，可以清楚看到“质量经济性”的演变和发展过程： QI：质量低、成本高，需减少废、次品损失费用 SQC：减少检验费用、提高检测能力和质量水平 预防产品的质量缺陷，进行过程控制 TQC：广义质量、质量保证，追求质量成本优化 TQM：适应市场竞争、追求顾客满意，顾客价值和顾客成本，质量与成本是“和”不是“差” 6σ：质量好，成本必然下降，达到“一次成功”，“零缺陷”，追求卓越质量，降低劣质成本（机会成本和风险成本）
预付账款
存货 （原材料）
采购
物料进库
短期投资 （股票、债券、基金）
进款
应收账款
存货 （半成品、成品）
生产
销售
合计是记载、分析各类资金进入、退出企业和在企业内部变化周转的情况，也就是记帐、算帐、报帐的过程。
成本的概念和构成 成本：企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，或经济效益的流出。 成本的分布：1. 采购过程 采购费用 储备费用 2. 生产过程 制造费用（人力、材料、动力、设备的耗费，资 金的占用，检验、返工等损失） 3. 销售过程 销售、包装、运输、广告、技术服务、赔偿费用 成本分类： ① 费用要素分类
市场 研究
研究
产品 开发
产品 设计
规格
制造 规划
采购
供应商
生产
制程管制
6sigma 黑带的叙述
1. 什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
2、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理念，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
3、实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
4、六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
精益六西格玛简介
考虑到有些同学还是初次接触六西格玛，对于六西格玛的带级，以及六西格玛的起源，概念还不是很了解。
我先带领大家做个预习拓展，补充一些这方面的知识。
希望以下的分享能够帮助大家理清思路，助力你们未来的系统性知识搭建以及职业发展规划！六西格玛的带级是怎么规定的？六西格玛的带级和跆拳道的带级是非常相似的，黄带- 绿带- 黑带–资深黑带（也称之为黑带大师）。
总结下各带级大致的中英文对照：黄带-----Yellow Belt-----YB绿带-----Green Belt------GB黑带------Black Belt------BB资深黑带（黑带大师）------Master Black Belt-----MBB那么各带级的级别关系是怎么样呢？孰高孰低呢？不同带级都需要具备怎样的能力？以及他们在企业中的职业发展定位是什么？1.MBB（Master Black Belt），资深黑带，也称黑带大师在通用电器GE，MBB更多地强调其管理和监督的作用，在霍尼韦尔，主要起协调作用，负责日程调整，项目领导和指导工具的运用。
MBB在组织里通常扮演的是变革代言人的角色，是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。
负责实施重大的六西格玛项目，并培训指导黑带，绿带和黄带。
2.BB（Black Belt）黑带（先考试，再实操）黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是组织的核心力量。
需要系统地掌握六西格玛方法，有专职也有兼职负责组织六西格玛改进项目。
需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects持续改进项目）3.GB（Green Belt）绿带绿带是企业六西格玛管理中的基本力量，它的作用是把六西格玛的理念和改善工具，带到组织日常的活动中去。
在一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过绿带的培训，比如说GE，就有No Belt，No Promotion的说法，直接把带级和升职和职业生涯挂钩了，据统计显示在2000年的时候，GE通用电气获得绿带认证的员工达到90%以上。
六西格玛黑带项目
六西格玛黑带项目引言六西格玛黑带项目是指基于六西格玛方法论进行管理和改进的一种项目管理方法。
六西格玛是美国Motorola公司在20世纪80年代提出的一种以数据为基础的全面质量管理方法，旨在通过数据分析和业务流程改进，实现组织的质量和效益的提升。
黑带项目则是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
本文将介绍六西格玛黑带项目的基本概念、核心方法和实施步骤，以及项目管理中的关键注意事项。
六西格玛黑带项目概述六西格玛黑带项目是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
六西格玛黑带项目通常是一个组织内的重大问题或机会，需要通过数据分析和业务流程改进来解决或优化。
六西格玛黑带项目的目标是通过使用六西格玛方法论来实现质量和效益的提升。
项目团队需要收集和分析数据，找出造成问题或机会的根本原因，并针对原因采取适当的改进措施。
项目团队成员需要经过严格的培训和考试，获得六西格玛黑带级别的认证，才能参与和领导六西格玛黑带项目。
六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础的全面质量管理方法。
它包括一系列的工具和技术，用于帮助组织识别和解决问题，提高业务效率和质量水平。
六西格玛方法论主要包括以下五个阶段：1.定义阶段：明确项目的目标、范围和关键业务流程。
确定客户需求，制定项目计划和项目管理计划。
2.测量阶段：收集相关数据，对业务流程进行测量和分析。
确定关键的业务指标，建立基准线，识别问题和机会。
3.分析阶段：分析数据，找出问题或机会的根本原因。
采用统计方法和质量工具，确定影响业务流程的关键因素。
4.改进阶段：基于分析的结果，制定改进方案和解决方案。
通过实施改进措施，优化业务流程，解决问题或利用机会。
5.控制阶段：制定控制计划和监控方法，确保改进措施的可持续性。
建立监控系统，跟踪关键业务指标，及时纠正问题和回应变化。
六西格玛方法论还强调团队合作和数据驱动的决策。
项目团队成员需要具备一定的统计和质量工具的知识，并能够运用这些工具来分析数据、制定决策，并推动改进的实施。
六西格玛(6s 或 Six Sigma)简介
六西格玛（6s 或Six Sigma）简介历史六西格玛（6s 或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
SIGMA-黑带培训教材
职业发展
持有Sigma-黑带认证的人，在职业发展上 通常会有更多的机会和选择。他们可以从事 质量管理、项目管理和领导层等工作，也可 以在咨询公司、制造企业等领域找到合适的 工作机会。
THANKS
感谢您的观看
项目收尾是完成项目目标、验收 项目成果、进行项目总结和评估 的过程，包括合同收尾和管理收
尾等。
Part
05
案例研究与实践
案例选择与背景分析
案例选择
选择具有代表性的、真实的、可操作性的案例，以便学员能 够从中学习并应用到实际工作中。
背景分析
对案例的背景进行深入分析，包括行业趋势、市场竞争、企 业战略等方面，为后续的案例实施提供理论支持。
Part
04
项目管理与实践
项目管理的概念和流程
总结词：详细描述项目管理的概念和流程。
项目管理是将有限的资源通过有效的计划、组织、指导与控制，以实现特定目标的 过程。
项目流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段都有其特定 的任务和输出。
项目策划与执行
总结词：详细描述项目策划与 执行的内容。
考试主要分为两个部分，理论知识和实践应用。理论知识部分主要测试考生对Sigma理论的理解和掌 握程度，实践应用部分则要求考生分析和解决实际问题。
认证流程与注意事项
认证流程
考生需要通过严格的考试，考试成绩合 格后，还需要经过一系列的审核和面试 ，以评估考生的实际能力和专业素养。 审核和面试的内容可能包括工作表现、 项目经验、培训记录等。
VS
注意事项
考生在备考和考试过程中，需要严格遵守 考试规定和时间安排，不得作弊或违反考 试纪律。同时，考生还需要注意保持持续 的学习和提升，以保持认证的有效性。
知名韩企六西格玛6sigma黑带培训教材
6 Sigma的 3大领域
Improve an existing Product
Improve an existing Service
Improve an existing Process
Build 6σ quality into new designs
TQ 6σ
Manufac- turing 6σ
6 Sigma的成功要素
1 -*/21
对6 Sigma的批判 (1)
1 -*/21
对于6 Sigma的批评(2)
1 -*/21
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
6 Sigma 达成
Champion (Stretch Goal & Vision)
MBB支援 (Breakthrough idea & Implementation)
6 Sigma的成功要素
* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 → 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体
R&D 6σ
6 Sigma is the way ‘ itself ’ we work
开发阶段上设计完成度确保
量产阶段上确保品质
间接部门的Output最大化
1) 顾客的 Needs
T
USL
Lቤተ መጻሕፍቲ ባይዱL
USL
LSL
Defect !
USL
LSL
X
X = T
6σ Level !, 3.4 ppm !
演讲人姓名
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
6σ黑带-6σ质量计划的推动者.doc
６σ质量计划是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾客的满意程度。
多年来，6σ已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。
６σ质量计划的主要包括四部分：工序改进、质量测量、质量创新和改进工具。
其中，工序改进和质量测量是６σ质量计划的基础性因素，质量创新和改进工具是６σ质量计划的支持性因素。
从某种程度上讲，６σ质量计划就是依靠全员参与来提高产品、服务和工序质量的工序改进活动，其步骤为：－定义产品和服务。
描述产品及其辅助服务，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。
－确定顾客需要。
确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或服务的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。
－比较产品与顾客需求。
确定顾客期望与其实际所得的差别，为确定改进项目的顺序提估据。
－描述工序。
为每道工序提供详细的说明。
－工序改进。
根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。
通过简化和错误举证来改进所有工序。
－度量质量和生产率。
确定质量和生产率的基线值并跟踪改进活动，包括确定公司或组织最佳的基准值，以便为质量和生产率改进提供指标值。
６σ质量计划的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的激励，还有赖于6σ黑带的独特作用。
１6σ黑带6σ黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6σ工具的人。
因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6σ黑带扮演了领导者、教练和顾问的角色。
他们的6σ计划项目每年可以为公司节省数百万美元。
培训一位6σ黑带的费用比较昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。
虽然在过去只有大公司才能够支付得起6σ黑带培训计划的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。
《6σ：应用统计方法更灵巧的方案》一书的作者，“灵巧方案”公司的奠基人-布瑞福格认为成为6σ黑带是件很令人兴奋的事，6σ黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。
精益六西格玛组织结构及黑带(Black Belt)职能
精益六西格玛组织结构及黑带(Black Belt)职能六西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。
这个组织架构由组织的倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。
六西格玛管理需要特定的管理角色和组织职能。
下图列出的是由组织的执行领导、六西格玛倡导者、黑带大师、黑带、绿带及项目团队组成的六西格玛组织结构示意图本文介绍一下六西格玛黑带的角色和职责“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。
对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但还不具备实战能力。
只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。
也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法才有自己的体验。
将“黑带”这个词移用于六西格玛管理中，是非常贴切的。
六西格玛黑带不是“学历”等级，而是运用六西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。
六西格玛黑带是六西格玛管理中非常重要的角色，是组织十分宝贵的资源，在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。
一般说来，黑带是六西格玛项目的领导者，负责带领六西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。
从黑带在六西格玛管理中担当的角色来看，有三个基本职能：第一，应用六西格玛方法解决问题。
黑带是六西格玛方法的实践者，要具备解决复杂问题的能力。
一般说来，六西格玛项目所要解决的是对企业发展来说十分关键或重大的问题，而且问题的答案不是现成的，需要通过六西格玛项目找到解决问题的最佳方案。
从六西格玛管理的特点来说，它十分强调“依据数据做出决策”。
因为，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在各种数据中”。
因此，黑带必须要掌握依据数据作出决策的科学方法。
需要说明的是，在六西格玛方法中，统计技术是十分重要的科学方法。
但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如何应用这些工具方法做出正确的选择。
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3. Data为基础的管理
- 不是单纯的原始的Data,而是 具有必要的分析形式的Data - 现在6 Sigma上强调的仅是作为分析Data的工具, 但是为了6 Sigma的成功 必须首先对Data收集体系进行检讨和整备
5. System
- 第一个 System : 该公司适当的System 只有量身定做适合该公司环境的6 Sigma Tool，才能克服现场的排斥力。 - 第二个 System: 不做6 Sigma就不行的System 要使6 Sigma成为企业的核心文化
对6 Sigma的批判 (1)
1. 为了看得见, 吸引目光, 形式主义 - 不管花多少钱,只要品质 …… - 把6 Sigma 利用在 Marketing 战略中（LG 精油 : Sigma Six) - 知道6 Sigma的真正的含义吗? - 与Needs的水准无关,无条件的追求6 Sigma的水准(费用,价格, 品质相对比较) 2. 只有对6 Sigma的憧憬,而没有热情 . 3. 6 Sigma 本身成为竞争的工具. 4. 连自己的品质水准都不知道, 怎么知道自己的要求水准是否适合,还强求别人(Supplier) 5. 对社员 6 Sigma太凶狠了 : 6 Sigma 是长期的计划, 但是社员长期雇佣 ? ? ? 6. 泡末品质, 泡末产品(Vaporware) : 我们家的金牛比别人家的金牛大. 7. 对于不良或者缺点的定义多多少少是主观的 8. 对Data是否为正态分布进行无理的假设 9. 假设已知一般工程的平均和分散 10. 长期性的在 μ 的目标值上移动 ± 1.5σ 左右的单纯的假设 11. 科学的框架不确切 12. 对于部品和 Process间独立性, 直接联系,分散的同质性等的疑问
新产品导入过慢
出差过多
Paradigm Shift for 6 Sigma
5. 品质和费用
关于品质的 Paradigm Shift
旧的品质的概念
费 用 预防 & 评价 费用 费 用 费 用
新的品质概念
预防 & 评价 费用 费 用
损失 费用
损失 费用
品质改善 费用增加
品质改善 费用也减少
4σ 5σ
六西格玛究竟是什么？
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
不管怎么样都要成为钱
• 6 Sigma Vision 提示 • 6 Sigma 活动的强有力的推进者 • 通过Champion Review 强有力的参与 •高效能的6 Sigma Team 组成 • 对于Project的成果提供奖励 • 培养具有竞争力的 BB/GB • Project 支援
Champion Review
我们相信上帝,但是其他人必须使用数据——戴明 4.隐藏的工厂 传统的质量成本 (容易发现) 索赔 检查 废弃
返工 退货 “现在的品质损失费用，只是冰山一角”
隐藏的质量 (难以测量) 交货周期过长 顾客满意度下降 员工素质 生产率下降 失去的机会 延迟发货 订单的丢失 加班的增加
订单更换频繁
过量库存
3σ
此为了 确保高品质，就会发生检查， 再作业， 废弃等 Loss。
• 消除不良根源，构筑不产生 不良的Process，使得不发生检查， 再作业，废弃等Loss。
达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用.
为什么选择六西格玛-----降低质量成本
Defect ! LSL
X
USL
改 善
USL
X = T
LSL
6σ Level !,
3.4 ppm !
Paradigm Shift for 6 Sigma
2. 测定, 定量化
Metrics : You can & have to Measure Everything
That Result In Customer Satisfaction
What is Six Sigma管理 ?
1. 2. 3. 4. 5. What is 6 Sigma 6 Sigma模式 6 Sigma的哲学 6 Sigma的成功要素 对于6 Sigma的批判
SIX SIGMA TASK TEAM
六西格玛的六个主要理念
真正关心顾客
以数据和事实驱动管理
针对过程采取措施 预防性的积极管理 无边界合作 力求完美但容忍失败
6 Sigma的成功要素
对于6 Sigma用宗教的热情, , ,
The Passion of 6 Sigma
“ 八万 大章经”
高丽 高宗时 1236~1251年为止 通过15年，在81,240张, 5200万字中 连一个错误都没有
“ 圣经书”
△
超过40名有多样的职务的人 虽写了1,600年也有惊人的同一性 甚至连一个错误都没有
信奉者 宗教的热情
6 Sigma团队 (目标与愿景)
6 Sigma 达成
MBB支援 (突破性的想法与实现)
如果要产生变化，非疯不可 !!!
6 Sigma的成功要素
6 Sigma 推进组织(体制)
Champion(总经理)
顾问 设计室长 - 6σ 实行的主体 - 6σ Involvement & Commitment
预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 • 老化
•培训
•数据收集和分析
产品不合格
为什么选择六西格玛-----突破性趋势 6-Sigma
13% 12% 11% Def 10% ect 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3%
将“1/2 改善”的 时间缩短
Rat e
一般的改善活动
6-
Sigma
4. 测定及定量化 - 不能测定的就不能管理 - 不能管理就不能改善
What is 6 Sigma - 6 Sigma的活动概念 1) 顾客的 Needs
问题 原因
Y = f (X1,
2) Baseline(现象分析) LSL T USL
X2,
X3,
, , , Xn)
3) Analysis, Improvement & Control
对于6 Sigma的批评(2)
Six Sigma是指为了提供比竞争企业更好的产品/更快的SVC,更低的价格,有效地(wisely)活用 “统计的的方法” 战略. 实际上有很多企业都有成功事例,也有很多的企业推进Six Sigma或者想引进Six Sigma. 被称作Six Sigma的基本工具的“统计的方法”绝对不是新的,而在数十年以前我们的企业已经开始使用过或已经知道 的技法. 问题是是否正确理解这种统计的技法,且在于是否在实际工程的改善上进行积极支援、投资了没有。 学者也承认 Six Sigma提高了经营层对统计的方法的意识和活用扩散中具有贡献的这一点事实. 但是到现在为止诸如很多所流行的经营战略一样, 对Six Sigma侧面上的批评也并不少. 在我们国家的企业，在这期间为了引进(流行的)外国的先进经营技法,战略所支出的费用 (实际支出的费用和投入的人力, 物资 资源, 时间等)究竟有多少？ 真正得到恩惠比支出费用多的情况有多少，我觉得有必要慎重的考虑. 如果不想重复其期间所试图的许多先进经营战略的失败经验，那么掌握好 Six Sigma 的虚和实，然后开始。 虽然Six Sigma是为了企业竞争力的强化，分明是在高位经营层的积极地支援下所要推进的战略。 但是Six Sigma战略绝对不是只做样子能行的，如果是那样的话,不但浪费投入的费用,时间和努力,而且继续发 生由于误诊而引起的损失.更大的问题是失败经验对Six Sigma战略或统计方法的活用，引起否定的视觉. Six Sigma 是像医生诊断患者一样，也可称为诊断企业，改善体质的作业. 用不精的知识误诊患者，用误诊的处方或手术时的不适，在Six Sigma上也能如实地出现. 为了不犯这种错误，所有企业要正确诊断现况，要决择/树立与自己的水准和环境所符合的 Six Sigma战略。
外部失效 • 顾客抱怨
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% current future
•
产品退回
6-Sigma 能够 将质量成本降 低到5% 以下
• 质量保障成本 • 维护成本
内部失效 • • • • • • 报废 返工 重测 失效分析 当机 • • • 检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护 • • •
4. 教育和训练
- 为了6 Sigma的成功,需要体系的持续性的教育和训练 - 6Sigma专门者的培养是必须的 对于专门者赋予身份上的认定，专门者的身份要成为憧憬的对象. * 6 Sigma 专门者的要件(by Jack Welch) 1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
• 对某种现象不能定量表示 这意味着没有正确了解有关问题 • “不知道”以“不能管理”表现出来 这意味着不能再改善现在的状况
Paradigm Shift for 6 Sigma
3. 根据Data的议事决定