第九章 战略与结构 ppt课件
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战略管理课件第9章组织结构
低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品 成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。
战略管理：思维与要径
9–24
9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障
• 1.运用职能制组织结构实施成本领先战略
CEO
集中化的员工
技术
营销
运营
人力
财务
实施成本领先战略采用的职能制结构
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
9–39
9.5 国际化经营的组织结构
• 1. 国际子公司的组织结构选择
国际子公司一般实施国际本土化战略
• 2. 全球产品公司的组织结构选择
全球产品公司一般实施产品分区性结构
• 3. 跨国公司的组织结构选择
• 集权化与分权化
指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。在某些 组织中，决策权集中在组织的高层手中，而在另一些 组织中，决策权则分散在组织的各个层次。
战略管理：思维与要径 9–22
9.3 职能制组织结构对业务层战略实施的保障
业务层战略
成本领先战略
组织结构
职能型结构
关键部门
运营
总体结构
机械的
控制重点
战略管理：思维与要径
9–17
3 多部门型组织结构
• (2)混合结构——缺点
管理费用过高
产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受 到多方领导
极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长
战略管理：思维与要径
9–18
3 多部门型组织结构
• (3)母子公司结构
CEO 母公司 子公司1 （100%所有权） 子公司2 （100%所有权） 集中的财务、法律事务、审计 子公司3 (大于50%所有权) 子公司4 (大于50%所有权)
国际企业战略与组织架构PPT(53张)
键问题上； 2、分权能够激励人的工作积极性； 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
30
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
27
国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
37
国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
38
国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
31
国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
反应； 4、分权能使决策者作出更好的决策，因
为基层的管理者比上层更了解情况；
30
国际企业组织架构
5、分权能够加强控制。分权能在一个组 织内部建立相对自治、自给的子单位。
管理者必须对其所在单位的绩效负责。 集权与分权取决于决策的类型何公司的
管理和指挥全球化经营的组织结构和内 部控制机制。
正式的组织结构和控制机制，非正式的 组织结构和控制机制，如企业文化和公 司网络。
壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
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国际企业组织架构
国际企业组织结构设计的四个方面 1、垂直决策权分配 2、水平决策权分配 3、整合机制 4、控制系统
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国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
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国际企业组织架构
D、世界范围的地区结构 产品多样化程度低且国内组织结构以职
能为基础的公司适合采用世界范围的地 区结构。经营决策权下放到每个区域。 总部则掌握公司总的战略决策权和财务 权。 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转 移困难。
战略。 公司整体战略、主要财政支出、财政目
标等关键决策权通常集中于公司总部。 而经营决策权，如生产、营销、研究与
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国际企业组织架构
开发、人力资源可能集中，也可能下放， 取决于公司的国际战略。
如全球战略公司，总部必须决定把研究 开发、生产、营销等部门设在何处。
战略实施ppt课件
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5
第一节 战略实施的原则与模式
三、战略实施的支持系统
在企业中有诸多因素影响 着战略转化为行动，这些 因素构成了战略实施的支 持系统，如图9—1所示。
本章以下各节将着重对
组织结构、资源配置、
企业领导人以及企业文
化等进行讨论
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6
第二节 组织结构选择
一、战略实施与组织结构的关系 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略， 即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅 从现有的组织结构去考虑战略，而应从另一视角，即根据外在 环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。
备运用信息的能力、制订战略行动方案的思维能力和创造力、解决
问题的能力，
而在战略实施中的实践性活动对领导人员的要求是：具有推动人们
贯彻决策的组织能力、解决困难和处理矛盾的意志和能力。
前者对领导提出了智力（水平）上的要求，而后者对领导提出了魅
力上的要求。
表9—1（教材第二百零七页）列示了实施特定战略对公司级和事业
旧企业文化与新企业战略之间的关系有四种情况，如图9—7所 示。
（一）一致 （二）潜在一致 （三）不很协调 （四）很不一致
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第四节 企业文化建设
二、企业文化的战略性调整 当企业文化与企业战略很不协调且企业又必须采取新的战略， 否则企业就无法生存时，企业文化必须做出战略性的调整，以 利于企业战略的实施。 企业可通过以下一些方法促进新文化的形成：
第九章 战略实施
目录
第一节 战略实施的原则与模式 第二节 组织结构选择 第三节 战略资源配置 第四节 企业文化建设 第五节 企业战略家的作用 第六节 信息支持系的原则与模式
战略与组织结构PPT课件
组织结构就是最优的结构。
–彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
（见下页图）
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标）
• 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图10-1 扩大了的发展阶段模型
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
第九章小结
企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变， 组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略 的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、 企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
产品或服务(事业部) 组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
–彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
（见下页图）
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标）
• 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图10-1 扩大了的发展阶段模型
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
第九章小结
企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变， 组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略 的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、 企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
产品或服务(事业部) 组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
《战略与战略规划》课件
战略绩效评价
总结词
战略绩效评价是对战略实施效果进行评估和反馈的重 要工具。
详细描述
战略绩效评价是对战略实施过程中各项活动的效果进 行评估和测量的过程。通过设定合理的绩效指标和评 估标准，可以对战略实施的效果进行量化分析和比较 。绩效评价的结果可以作为调整战略和改进实施效果 的依据，帮助组织更好地实现战略目标。
03
战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
成本领先战略是指企业通过降低生产成本、优化供应链 管理、提高生产效率等方式，获得成本优势，从而在市 场竞争中获得更大的市场份额。
总结词
强调规模效应和效率
详细描述
成本领先战略强调规模效应和效率，通过大规模生产来 降低单位产品的成本，同时提高生产效率，进一步降低 成本。
《战略与战略规划》ppt课件
• 战略概述 • 战略规划过程 • 战略类型 • 战略实施 • 战略控制与评价
01
战略概述
战略的定义
战略是一种计划
战略是实现目标的途径，需要具体、明确，并具有可 操作性。
战略是一种定位
战略需要明确企业在市场中的位置，以及如何与竞争 对手区分开来。
战略是一种观念
战略是一种思考方式，强调从整体和长远的角度看待 企业发展和竞争。
分析外部环境
总结词
评估组织面临的外部机会与威胁
详细描述
外部环境分析包括对市场、竞争者、技术、法规和社会文化等方面的研究。这一过程旨在发现组织面 临的机遇和挑战，从而为制定战略提供依据。通过对外部环境的深入了解，组织可以更好地适应变化 ，抓住市场机会，应对竞争威胁。
分析内部环境
总结词
评估组织的优势与劣势
战略实施与组织架构
哈韦的扩大了的发展阶段模型
注： 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展
简单的职能式企业 纵向一体化 巩固内部 发展 收购不 相关的企业 相关多样化的 内部增长方式 利用规模经济 多部门公司 相关多样化 世界性的 职能式企业 相关 多样化
控股公司
集中化的 职能式企业
世界性的 控股公司 巩固 内部发展
收购不相关业 务的发展
国际扩张
世界性的跨国公司
图10-1 扩大了的发展阶段模型
(二) 企业规模对组织结构的影响
规范化程度
规模较大的企业，通过高程度的规范化制度实现标准化 中小规模的企业对规范化要求就比较低。
分权程度
规模大的企业需要较多的分权，为高层决策分担 中小规模企业，特别是小型企业不需要分权
平衡计分卡的四个构面的衡量方向
如何使用平衡计分卡
邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标 (15 or 20个) 1.建立明确且具组织架构之愿景 2.建立达成事业愿景之策略 3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功 之内部流程与组织学习目标 4. 持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当 局了解如何达到组织学习之目标 5. 将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间 之连结关系 6. 辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结
4、参谋激增阶段
增加公司一级的参谋的意义 帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制 带来的问题 直线人员和参谋人员之间固有的矛盾；以及各种建议由于过多的参 谋人员审核而被延误的问题；参谋人员增长过快会使效率下降
5、再集权阶段
企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题 再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。 信息处理的计算机化和复杂的控制系统，为再集权提供了条件
组织架构和发展战略-PPT课件
二、组织架构指引的主要内容
组织架构的本质
企业治理层面的组织架构 企业内部机构层面的组织架构
8
二、组织架构指引的主要内容（续）
治理结构层面的风险
治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行 机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实 现发展战略。
治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济 关系的法人所必备的组织基础。
9
企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面 实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是 否贯彻平等、公开、自愿的原则；
董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及 其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存 在且能有效发挥作用；
监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事 会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益 的行为
内部机构层面的风险 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可
能 导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，
运 行效率低下。
三、组织架构的设计基本原则
组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业，以及《公 司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按 《公司法》运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构 有效运行。
值得特别指出的是，建立权限指引和授权机制非常重要的。 有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担 相应责任，也利于事后考核评价。
“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当 权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当 方式授予。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能 实施决策或执行业务，严禁越权办理。
企业内部控制应用指引第1号 ——组织架构
主要内容: 一、组织架构指引的现实和长远意义 二、组织架构指引的主要内容 三、组织架构的设计 四、组织架构的运行
战略与组织结构概述(PPT 75张)
4.多样化战略阶段 工业发展成熟期之后，企业为了规避各种风险 ，进而开发与原有产品毫无关联的新产品，采 取多样化战略。 组织结构：公司本部与事业部相结合的组织结 构格局。各事业部之间不存在工艺性等方面的 一体化的联系。
吉尔布莱森和卡赞佳的研究 适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非 相关多样化的战略之后，公司的组织结构从职 能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬 率增加。即组织结构应当服从于战略。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了 许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和 经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时 担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考 杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于 1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车 公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实 行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆 模型”。
有效实施战略的一个重要方面：战略与组织结 构相联系，建立适宜的组织结构，以使其与战 略相匹配。匹配构的关系
钱德勒的研究 1.数量扩大战略阶段 工业发展初期，企业的外部环境比较稳定。此 时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率， 便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企 业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩 大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比 较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或 销售任务的办公室。
章战略与组织结构
学习本章后，你应该能够： 理解企业战略与组织结构的关系；
了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技 术条件对企业组织结构的影响；
第一节 战略与组织结构的关系
组织结构与组织战略讲义课程(ppt 77页)
追求稳定效益和灵活 性相结合
适当集权控制，对现有活动 严格控制，对部分部门采取 分权或相对独立自主的方式， 组织结构采用一部分有机式， 一部分机械式。
28.11.2019
——雷蒙德·迈尔斯 & 查尔斯·斯诺（1978）
北京大学光华管理学院 许惠龙
20
战略类型与组织结构特征
相关特征 探索型战略 主要结构形式 事业部制
北京大学光华管理学院 许惠龙
25
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化， 和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并 非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如： 2000名员工的组织，本身已经相当机械了， 再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的 组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的 结构。
发展初期 发展增长期 增长阶段后期 成熟期
发展战略
数量扩大战略 地区扩散战略 纵向一体化战略 多元化经营战略
组织结构特征
只需设立执行单纯生产或销 售职能的办公室
具有相同职能的总部与地区 分部/部门
总部中心办公室机构和多部 门的组织结构
总公司本部与事业部相结合 的组织结构格局
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
限制性相关多元化（纵向一体化） 混合结构/事业部制
非限制性相关多元化（横向一体化） 混合结构/事业部制
无关多元化
母子公司制/事业部制
28.11.2019
北京大学光华管理学院 许惠龙
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业务竞争战略与组织结构
竞争战略
低成本战略
差异化战略
聚焦战略
联想集团战略与组织结构关系pptPowerPoi
稳固发展(fāzhǎn)时期
▪ 良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效 ▪ 联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联
想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取 亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰， 坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国 的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和 渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面， 采用目标清晰的事业部体制，既自主(zìzhǔ)又灵活， 非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和 价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目 标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符 合逻辑，与能力也是吻合的。
联想集团战略与组织结构 (jiégòu)关系
pptPowerPoi
2021/11/7
第一页，共16页。
目录(mùlù)
▪ 战略(zhànlüè)与组织结构的关系 ▪ 联想集团的发展历程 ▪ 各个阶段的战略(zhànlüè)与组织结构的依
赖关系
第二页，共16页。
战略与组织结构(jiégòu)的关系
第十二页，共16页。
不同的企业可能基于不同的认识将企 业的组织结构建立在其中一种或几种分类 方法之上。以一种分类法为基础构筑结构， 企业会形成单一(dānyī)的组织结构;以两种 或两种以上分类方法构筑企业结构，可能 会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织 结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业 必须的选择
▪ 有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同 的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。 美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著 作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随 战略”的主张(zhǔzhāng)。他认为，企业所采用的 特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需 要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动， 因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需 要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
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会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能
在实质上改变当前的战略。
一、 战略与组织结构的关系
（二）战略的前导性与组织结构的滞后性
1、战略的前导性：
战略变化要快于组织结构的变化。
2、组织结构的滞后性：
组织结构的变化要慢于战略的改变。（新旧交替、组织惯性）
美国工业企业组织结构演变： 数量扩大战略阶段：结构简单或职能结构 地区扩散战略阶段：总部与部门结构 纵向一体化战略阶段：多部门结构 多样化战略阶段：事业部结构
一、 战略与组织结构的关系
• 2、吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述 • 单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域
中经营)，应当按照职能式的结构来组织。
三、组织结构设计的原则
（一）哈罗德•·孔茨的14条原则：
目标一致原则； 效率原则； 管理宽度原则； 分级原则； 授权原则； 职责的绝对性原则； 职权和职责对等原则； 统一指挥原则； 职权等级原则； 分工原则； 检查职务与业务部门分设原则； 平衡原则； 灵活性原则； 便于领导原则
三、组织结构设计的原则
环境与组织结构的对应关系
环境超系统
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的，确定的
不肯定的，未明确的
界限关系
比较封闭。较少的限定 的成员（销售、采购 等）。固定的和明确划 分的
较开放的。很多与外 界有关系的成员。变 化的和未经明确划分 的
二、 组织结构设计的随机制宜理论
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
生
产
财
务
图9-6 区域型组织结构
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 经理
财务 经理
图9-7 矩阵型组织结构
思考题
1、如何理解企业战略与组织结构的关系？ 2、影响企业组织结构设计的因素有哪些？ 3、了解四种不同类型的组织结构。 4、结合你的作业企业当前的战略选择， 你认为它适用于哪一种组织结构？为什 么？
– 职能型组织结构 – 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图9-3 职能型组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部A
事业部B
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图9-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
四、 组织结构类型的选择
事业部C
市 场 营
生 产 制
财 务 与 会
Hale Waihona Puke 销造计市 场 营
生 产 制
财 务 与 会
销
造
计
市
生
财
场 营 销
产 制 造
务 与 会 计
图9-4 产品或服务(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
火灾和海事保险
汽车保险
图9-5 顾客型组织结构
东部地区 市场营销
总经理
中部地区
公司参谋部门 人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图9-1 扩大了的发展阶段模型
二、 组织结构设计的随机制宜理论
（二）环境与组织结构 环境：稳定；不稳定。 结构： 机械系统：指责界限分明、工作程序精 确、责权关系固定、等级制度严密。 有机系统：工作程序不太正规、强调适 应性、实行参与制、权利不固定。
（二）德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的
结构。
（三）彼德斯和沃特曼的观点
组织结构应满足三个基本需要
三项原则
有效完成基本任务
稳定性
不断革新
企业家精神
避免僵化，能对环境做出反应
破除旧势力
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
（三）技术与组织结构
伍德沃德的观点： 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，
则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系 统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中， 机械系统占优势 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著 的关系 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复 杂性 程度的提高而增大
• 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的
结构。
• 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式
(或控股公司)的结构。
一、 战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将
战略实施的7-S模型
structure
strategy
system
Shared value
style
skill
staff
强调能力的匹配性
第九章 战略与组织结构
一、战略与组织结构的关系 二、组织结构设计的随机制宜理论 三、组织结构设计的原则 四、组织结构类型的选择
一、 战略与组织结构的关系
（一）战略与组织结构的基本关系 1、钱德勒的观点 组织结构服从于战略，战略改变导致结构改变。
二、 组织结构设计的随机制宜理论 “没有最好的组织结构形态，只有最适宜的”
最适宜的组织结构主要取决于企业的战略与 目标、企业规模、所处发展阶段、面临的外 部环境、技术经济特征。
（一）企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能
在实质上改变当前的战略。
一、 战略与组织结构的关系
（二）战略的前导性与组织结构的滞后性
1、战略的前导性：
战略变化要快于组织结构的变化。
2、组织结构的滞后性：
组织结构的变化要慢于战略的改变。（新旧交替、组织惯性）
美国工业企业组织结构演变： 数量扩大战略阶段：结构简单或职能结构 地区扩散战略阶段：总部与部门结构 纵向一体化战略阶段：多部门结构 多样化战略阶段：事业部结构
一、 战略与组织结构的关系
• 2、吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述 • 单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域
中经营)，应当按照职能式的结构来组织。
三、组织结构设计的原则
（一）哈罗德•·孔茨的14条原则：
目标一致原则； 效率原则； 管理宽度原则； 分级原则； 授权原则； 职责的绝对性原则； 职权和职责对等原则； 统一指挥原则； 职权等级原则； 分工原则； 检查职务与业务部门分设原则； 平衡原则； 灵活性原则； 便于领导原则
三、组织结构设计的原则
环境与组织结构的对应关系
环境超系统
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的，确定的
不肯定的，未明确的
界限关系
比较封闭。较少的限定 的成员（销售、采购 等）。固定的和明确划 分的
较开放的。很多与外 界有关系的成员。变 化的和未经明确划分 的
二、 组织结构设计的随机制宜理论
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
生
产
财
务
图9-6 区域型组织结构
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 经理
财务 经理
图9-7 矩阵型组织结构
思考题
1、如何理解企业战略与组织结构的关系？ 2、影响企业组织结构设计的因素有哪些？ 3、了解四种不同类型的组织结构。 4、结合你的作业企业当前的战略选择， 你认为它适用于哪一种组织结构？为什 么？
– 职能型组织结构 – 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图9-3 职能型组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部A
事业部B
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图9-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
四、 组织结构类型的选择
事业部C
市 场 营
生 产 制
财 务 与 会
Hale Waihona Puke 销造计市 场 营
生 产 制
财 务 与 会
销
造
计
市
生
财
场 营 销
产 制 造
务 与 会 计
图9-4 产品或服务(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
火灾和海事保险
汽车保险
图9-5 顾客型组织结构
东部地区 市场营销
总经理
中部地区
公司参谋部门 人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图9-1 扩大了的发展阶段模型
二、 组织结构设计的随机制宜理论
（二）环境与组织结构 环境：稳定；不稳定。 结构： 机械系统：指责界限分明、工作程序精 确、责权关系固定、等级制度严密。 有机系统：工作程序不太正规、强调适 应性、实行参与制、权利不固定。
（二）德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的
结构。
（三）彼德斯和沃特曼的观点
组织结构应满足三个基本需要
三项原则
有效完成基本任务
稳定性
不断革新
企业家精神
避免僵化，能对环境做出反应
破除旧势力
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
（三）技术与组织结构
伍德沃德的观点： 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，
则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系 统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中， 机械系统占优势 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著 的关系 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复 杂性 程度的提高而增大
• 进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的
结构。
• 进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式
(或控股公司)的结构。
一、 战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将
战略实施的7-S模型
structure
strategy
system
Shared value
style
skill
staff
强调能力的匹配性
第九章 战略与组织结构
一、战略与组织结构的关系 二、组织结构设计的随机制宜理论 三、组织结构设计的原则 四、组织结构类型的选择
一、 战略与组织结构的关系
（一）战略与组织结构的基本关系 1、钱德勒的观点 组织结构服从于战略，战略改变导致结构改变。
二、 组织结构设计的随机制宜理论 “没有最好的组织结构形态，只有最适宜的”
最适宜的组织结构主要取决于企业的战略与 目标、企业规模、所处发展阶段、面临的外 部环境、技术经济特征。
（一）企业规模、发展阶段与组织结构
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化