第六章 人员配备讲课教案
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• 3、人事动态平衡原则：
– 人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的 人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人 得到及时调整。
人力资源管理
第二节 管理人员的选聘
• 一、管理人员选聘的标准
– 1.管理的愿望： • 对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使 用权力。
– 2.正值、诚信的品质 – 3.勇于创新的精神 – 4.决策的能力 – 5.沟通技能
– 协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员 • 5、设置临时职务培训：
– 使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作
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第三节 管理人员的考评
• 一、管理人员考评的目的和作用 – 报酬、人事调整、培训的依据
• 二、管理人员考评的内容 – 1.贡献 – 影响绩效的因素：激励、技能、环境、机会 • 其中，环境：
• （4）有利于被聘者迅速开展工作。
人力资源管理
缺点
• （1）“近亲繁殖”的危险。 – 模仿上级的管理方法
• （2）引起同事之间的矛盾。 – 使落选者产生不满情绪
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（二）管理人员选聘的程序与方法
• 1、制定并落实招聘计划： – 制定招聘计划，并成立相应的招聘小组
• 2、对应聘者进行初选 • （1）内部候选人：
招聘的方式：外部、内部
• 1、外部招聘 • 优势：
– （1）没有太多包袱，可以放手工作； – （2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关
系； – （3）能够为组织输送新鲜血液；
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局限
• （1）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定 的人事基础。
• （2）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一 些不符合要求的员工。
人力资源管理
• 3、离职培训：职外培训（脱产培训） • 最常见的方式： • （1）教室教学 • （2）影片教学 • （3）模拟演练：
– 案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动 会议、电脑模拟、辅导培训等
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（二）根据培训目标和内容不同，分为5种
• 1、专业知识与技能培训 • 2、职务轮换培训 • 3、提升培训 • 4、设置助理职务培训：
• （2）竞聘演讲与答辩： – 为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会
• （3）案例分析与实际能力考核 – 情景模拟 • 处理公文测验 • 无领导小组讨论
• （4）民意测验
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• 4 选定录用员工： – 在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权 计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行 取舍； – 对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后 才作决定。
• 5 评价和反馈招聘效果： – 对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，并 对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及 时反馈到招聘部门。
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（三）选聘工作的有效性分析
• 有效性：
– 选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规 范性、客观性、可靠性。
• 1、招聘表： • 2、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。 • 3、绩效模拟测验
• （一）根据所在职位的不同，分为3种： • 1、新来员工的培训：职前引导
– 为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的 期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况， 及早适应环境。
• 2、在职培训：工作轮换与实习 – 工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其 学习多种工作技术。 – 实习：让新员工向老员工学习
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二、人员配备的步骤
• 6个步骤：
• 1、编制人力资源计划：
– 评估现有的人力资源 制定人力资源计划
评估未来所需的人力资源
• 2、招聘员工
• 3、选用
• 4、职前引导
• 5、培训
• 6、职业生涯发展
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三、人员配备原则
• 1、因事择人原则：首要原则 • 2、因材器用原则：
– 根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。
• （3）打击内部员工的积极性。
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2、内部提升
• 优点 • （1）有利于调动员工工作的积极性。
– 给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还 能更好地维持成员对组织的忠诚度。
• （2）有利于吸引外部人才。 – 为新来者提供了美好的发展前景。
• （3）有利于保证选聘员工的正确性。 – 更深入全面地了解选聘者
• 6、体检
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第四节 人员的培训
• 一、人员培训的目标
• 1、补充新知识，提炼新技能 • 2、全面发展能力，提高竞争力 • 3、转变观念，提高素质 • 4、交流信息，加强协作：
– 特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政 策变化、技术发展、经营环境等等。
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二、人员培训的方法
– 可以根据以往的人事考评记录 • （2）外部应聘者：
– 面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、 观点、见解、独创性等
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3、对初选合格者进行知识与能力的考核
• （1）智力与知识测试 – 智力测试：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂 事物的能力。 – 知识测试：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术 知识和管理知识。
第六章 人员配备
• 第一节 序和原则
• 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节
人员配备的任务、程
管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 职业计划与发展
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第一节 人员配备
• 一、人力配备的任务 – 1、系统评价组织对人力资源的需求量 – 2、选配合适的人员 – 3、制定和实施人员的培训计划
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二、管理人员选聘的来源与方法
• （一）管理人员选聘的来源
• 外部来源渠道包括： – 1、广告应聘者 – 2、员工或关联人员推荐： • 因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形 式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。 – 3、职业介绍机构推荐 – 4、其他来源：大中专院校等
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– （1）工作抽样法： • 设计一个小型的工作样本，让应聘者实际去做。
– （2）评估中心法： • 由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应 聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人 员考核评分。
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• 4、面谈记录 – 需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印 象偏差
• 5、背景调查 – 审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单 位及应聘者的朋友等渠道了解
– 人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的 人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人 得到及时调整。
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第二节 管理人员的选聘
• 一、管理人员选聘的标准
– 1.管理的愿望： • 对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使 用权力。
– 2.正值、诚信的品质 – 3.勇于创新的精神 – 4.决策的能力 – 5.沟通技能
– 协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员 • 5、设置临时职务培训：
– 使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作
人力资源管理
第三节 管理人员的考评
• 一、管理人员考评的目的和作用 – 报酬、人事调整、培训的依据
• 二、管理人员考评的内容 – 1.贡献 – 影响绩效的因素：激励、技能、环境、机会 • 其中，环境：
• （4）有利于被聘者迅速开展工作。
人力资源管理
缺点
• （1）“近亲繁殖”的危险。 – 模仿上级的管理方法
• （2）引起同事之间的矛盾。 – 使落选者产生不满情绪
人力资源管理
（二）管理人员选聘的程序与方法
• 1、制定并落实招聘计划： – 制定招聘计划，并成立相应的招聘小组
• 2、对应聘者进行初选 • （1）内部候选人：
招聘的方式：外部、内部
• 1、外部招聘 • 优势：
– （1）没有太多包袱，可以放手工作； – （2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关
系； – （3）能够为组织输送新鲜血液；
人力资源管理
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局限
• （1）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定 的人事基础。
• （2）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一 些不符合要求的员工。
人力资源管理
• 3、离职培训：职外培训（脱产培训） • 最常见的方式： • （1）教室教学 • （2）影片教学 • （3）模拟演练：
– 案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动 会议、电脑模拟、辅导培训等
人力资源管理
（二）根据培训目标和内容不同，分为5种
• 1、专业知识与技能培训 • 2、职务轮换培训 • 3、提升培训 • 4、设置助理职务培训：
• （2）竞聘演讲与答辩： – 为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会
• （3）案例分析与实际能力考核 – 情景模拟 • 处理公文测验 • 无领导小组讨论
• （4）民意测验
人力资源管理
• 4 选定录用员工： – 在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权 计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行 取舍； – 对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后 才作决定。
• 5 评价和反馈招聘效果： – 对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，并 对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及 时反馈到招聘部门。
人力资源管理
（三）选聘工作的有效性分析
• 有效性：
– 选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规 范性、客观性、可靠性。
• 1、招聘表： • 2、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。 • 3、绩效模拟测验
• （一）根据所在职位的不同，分为3种： • 1、新来员工的培训：职前引导
– 为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的 期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况， 及早适应环境。
• 2、在职培训：工作轮换与实习 – 工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其 学习多种工作技术。 – 实习：让新员工向老员工学习
人力资源管理
二、人员配备的步骤
• 6个步骤：
• 1、编制人力资源计划：
– 评估现有的人力资源 制定人力资源计划
评估未来所需的人力资源
• 2、招聘员工
• 3、选用
• 4、职前引导
• 5、培训
• 6、职业生涯发展
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三、人员配备原则
• 1、因事择人原则：首要原则 • 2、因材器用原则：
– 根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。
• （3）打击内部员工的积极性。
人力资源管理
2、内部提升
• 优点 • （1）有利于调动员工工作的积极性。
– 给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还 能更好地维持成员对组织的忠诚度。
• （2）有利于吸引外部人才。 – 为新来者提供了美好的发展前景。
• （3）有利于保证选聘员工的正确性。 – 更深入全面地了解选聘者
• 6、体检
人力资源管理
第四节 人员的培训
• 一、人员培训的目标
• 1、补充新知识，提炼新技能 • 2、全面发展能力，提高竞争力 • 3、转变观念，提高素质 • 4、交流信息，加强协作：
– 特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政 策变化、技术发展、经营环境等等。
人力资源管理
二、人员培训的方法
– 可以根据以往的人事考评记录 • （2）外部应聘者：
– 面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、 观点、见解、独创性等
人力资源管理
3、对初选合格者进行知识与能力的考核
• （1）智力与知识测试 – 智力测试：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂 事物的能力。 – 知识测试：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术 知识和管理知识。
第六章 人员配备
• 第一节 序和原则
• 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节
人员配备的任务、程
管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 职业计划与发展
人力资源管理
第一节 人员配备
• 一、人力配备的任务 – 1、系统评价组织对人力资源的需求量 – 2、选配合适的人员 – 3、制定和实施人员的培训计划
人力资源管理
二、管理人员选聘的来源与方法
• （一）管理人员选聘的来源
• 外部来源渠道包括： – 1、广告应聘者 – 2、员工或关联人员推荐： • 因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形 式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。 – 3、职业介绍机构推荐 – 4、其他来源：大中专院校等
人力资源管理
– （1）工作抽样法： • 设计一个小型的工作样本，让应聘者实际去做。
– （2）评估中心法： • 由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应 聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人 员考核评分。
人力资源管理
• 4、面谈记录 – 需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印 象偏差
• 5、背景调查 – 审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单 位及应聘者的朋友等渠道了解