战略分析方法-企业内部资源与能力分析
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5
内部因素评价矩阵（IFE）
Ù ² à ¾ ¸ × » ü Ò ò Ë × Å ¿ » Ú ½ × Õ ó Ê ½ ¿ ý × » ¸ ü à ٠² ¾ Ò ò Ë × ¨Ö È × 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1 ¿ « Å Ö 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 Ó È » ¨« Ö Ê ý 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.06 2.8
在为顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因
前向渠道分销 成本不一样
生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样
2014-10-25 14
战略成本分析
• • • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况
2014-10-25
6
公司内部资源描述矩阵
低 闲置资源 资 源 利 用 度 高 低 活力资源
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
中Leabharlann Baidu
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
中
资 源 转 移 性
高
2014-10-25
7
对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
2014-10-25
2
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 （SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
2014-10-25
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 2014-10-25 10
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
企业的资源和能力 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主 要竞争对手的竞争地位
2014-10-25 19
公司竞争地位强势和弱势信号
强势信号
• • • • • • • • • • • • • • 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥 有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地 位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 • • • • • • • • • • • • • •
2014-10-25 3
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
2014-10-25
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
基础性工作
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
主要活 动及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务
利润空间
支持活 动及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发
人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
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战略制定
战略实施
战略评价
1
公司面临的战略问题是什么
• • • • • • • • •
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
2014-10-25
18
公司的竞争地位如何
现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何
威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
17
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有
价值的，是企
业生存所必须 的资源和能力
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
2014-10-25 11
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
低 活力资源 资 源 利 中 用 度 高
•这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现 象； •这部分资源又是企业内部
最具活力和有效性的资源，
是企业进行其他业务活动 中 资 源 转 移 性
2014-10-25 8
低
高
时最有力的支持。
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
2014-10-25 16
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
物力资源能力 财务资源 组织资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心竞争能力的管理
2014-10-25 9
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的
2014-10-25 12
公司资源成为持久竞争优势的条件
• • • •
该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消
2014-10-25
13
公司的成本是否有竞争性
所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同
购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同
2014-10-25
获得成本竞争力的战略选择
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链 之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异 可能发生在三个主要领域：
行业价值链的供应部分
公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉
一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值
2014-10-25
15
公司价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
«Á ¨ É Ë ß Ë Ï É Ð ¤³ ¸ §É è ª · ¿ û ªÉ È Ø Ò º · ö Õ ¼ Ð « Ñ ¢ Ö §³ ö Ô ö Ô ½ ¶ Ï ú É Ì µ Ã Û » ¬ Å
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4
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2014-10-25 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
内部因素评价矩阵（IFE）
Ù ² à ¾ ¸ × » ü Ò ò Ë × Å ¿ » Ú ½ × Õ ó Ê ½ ¿ ý × » ¸ ü à ٠² ¾ Ò ò Ë × ¨Ö È × 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1 ¿ « Å Ö 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 Ó È » ¨« Ö Ê ý 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.06 2.8
在为顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因
前向渠道分销 成本不一样
生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样
2014-10-25 14
战略成本分析
• • • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况
2014-10-25
6
公司内部资源描述矩阵
低 闲置资源 资 源 利 用 度 高 低 活力资源
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
中Leabharlann Baidu
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
中
资 源 转 移 性
高
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对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
2014-10-25
2
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 （SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
2014-10-25
战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 2014-10-25 10
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
企业的资源和能力 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主 要竞争对手的竞争地位
2014-10-25 19
公司竞争地位强势和弱势信号
强势信号
• • • • • • • • • • • • • • 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥 有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地 位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 • • • • • • • • • • • • • •
2014-10-25 3
公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
2014-10-25
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
基础性工作
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
主要活 动及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务
利润空间
支持活 动及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发
人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
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战略制定
战略实施
战略评价
1
公司面临的战略问题是什么
• • • • • • • • •
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
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公司的竞争地位如何
现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何
威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
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一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有
价值的，是企
业生存所必须 的资源和能力
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
2014-10-25 11
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。 如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势 的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争 优势
低 活力资源 资 源 利 中 用 度 高
•这部分资源在企业内部没 有的太多的利用，又具有 较好的转移性，说明存在 着资源的浪费和不经济现 象； •这部分资源又是企业内部
最具活力和有效性的资源，
是企业进行其他业务活动 中 资 源 转 移 性
2014-10-25 8
低
高
时最有力的支持。
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
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行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
物力资源能力 财务资源 组织资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心竞争能力的管理
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企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的
2014-10-25 12
公司资源成为持久竞争优势的条件
• • • •
该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消
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公司的成本是否有竞争性
所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同
购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同
2014-10-25
获得成本竞争力的战略选择
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链 之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异 可能发生在三个主要领域：
行业价值链的供应部分
公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉
一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值
2014-10-25
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公司价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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4
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2014-10-25 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱