信息化让成本管控真正落地

GooAnn --您身边的IT风险管理专家
深入应用优化阶段
2016年开始信息化二期建设； 全面实现移动办公，所有业务流程
通过手机查看和审批；
根据国家政策和企业管理办法对系统进 行优化，全面支持营改增；
全生命周期成本管理体系
项目跟踪 投标成本 测定 签订业主合同
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信息化建设 总体思路
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项目成本管理是核心， 信息化目标是让成本管 控措施真正落地
注重实效性，既不 理想化，也不简单 化； 注重长期合作，选 择性价比高的服务 商
信息化发展历程
系统建设阶段
2014年和北京清科锐华软件有限公司开 始合作； 搭建了综合管理信息系统，涵盖了项目 管理、办公自动化、人力资源管理、招 标采购、市场经营、决策支持等系统； 涵盖了所有职能部门和在建项目，功能 满足企业制定的经营管理办法； 各个部门和项目部取消手工操作，实现 信息化管理；
分包
材料出库 设备台 班记录
周转材料 出入库
材料
设备租赁商 资信审查
周转材料供 应商资信审查 费用科 目设置
设备配 套计划
周转材料 需求计划 其他 费用预算
设备招 标采购
周转材料 招标采购
租赁合 同审批
租赁合 同审批
租赁合 同结算
租赁合 同结算 其他 费用记录
租赁合 同支付
租赁合 同支付
设备核 算分析
经营状况难掌握；
部门之间、部门和项目部之间业务数据交圈差，扯皮打架效率低； 项目成本管控难落实，经营效果难掌控。
信息化建设总体思路
自营项目利润最大 联营项目风险最低
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3Leabharlann Baidu
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高层统一共识：信息 化是落实法人治理项 目的有效手段； 信息化为提升企业管 理效率服务
业主结算 业主支付 业主支付分析
业主
项目策划
目标成本计划
成本自动汇总
经营活动分析
成本
分包商 资信审查 材料供应商 资信审查
劳务需 求计划 材料需 求计划
劳务招 标采购 材料招 标采购
分包合 同审批 采购合 同审批
分包合 同结算 材料入库 和结算
分包合 同支付 采购合 同支付
人工消 耗分析 材料消 耗分析
成本月清季结 及时核算 集中招标采购 资金集中管理
经营管理制度执行的难点
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总部机关部门的工作量巨大，管理资源不足，工作细化难落实，公
司集中管控的效果难实现； 总部集中管控各种审批多，手工签字效率低下，造成审批周期长，
项目部抱怨多；
人为因素影响大，制度执行打折扣； 过程中管控浮于表面，月清季结难落实，项目成本核算准确程度低，
以工程承包为主业，地产开发和资本经营为主营，并从事置业投资、物业 管理、医疗服务、劳务输出等多种业务； 具有公路工程、市政公用工程、房屋建筑工程和机电安装工程等施工总承 包一级资质和建筑装修装饰、钢结构、公路路面、公路路基、城市轨道交 通等一批专业承包一级资质； 注册资本金1.5亿元，“中国建筑业500强企业”和“中国最佳经济效益企业 500强”之一，年产值40亿左右。
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Beyond Technology
自信 坚决 智慧
信息化让成本管控真正落地
城建远东总经济师 胡立起
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企业基本情况
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北京城建集团 下属改制企业
前身北京市第三城市建设工程公司，隶属北京城建集团，是在原中国人民 解放军基建工程兵基础上，1983年“兵转工”集体转业而来； 2004年企业改制，从纯粹国有企业改制为国有参股的混合所有制企业； 现有员工约1000人，其中施工板块约650人，其他约350人。
严格编制成本计划
高度重视项目策划和目标成本计划，打破原来以生产为主线的策划方式， 而是以成本为主线，根据项目现场情况以最经济的方式来组织生产 项目部必须按照集团公司关于月清季结的管理规定及时落实各项成本； 过程中不具备结算条件的，应确保每月进行预结算 对主要材料、劳务分包和设备租赁采取公司层面集中进行采购招标 管理的管理方式，所有采购合同跟集团法人签订； 所有业主回款进入公司资金账户，同时从公司资金账户给供应方和 分包方根据合同、结算支付款项
周转材 料分析 其他 费用决算
设备
周转材料
财务
事先计划
事中控制
事后分析
信息化取得的成果
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搭建了业务全覆盖的综合管理信息平台，涵盖行政办公、人力资源、市场经营、项 目管理、招标采购、决策支持等各个业务模块，实现移动终端办公，提升工作效率； 信息化真正实现了法人治理项目的目标，总部的集权、集控得到真正落实， 使对项目的管理更加精准、精细；
工程施工为主的 综合性企业集团
沉淀多年具有自身 特色的企业文化

企业愿景：同一个企业，同一个未来； 治企理念：企业发展、员工幸福； 管控模式：集权、集控、集约； 企业作风：迅速反应、立即行动、争创一流、追求卓越； 分配原则：同岗不同薪、同职不同酬；
企业经营管理模式
集权、集控、集约 法人管项目
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法人治理项目，决策权集中在集团总部； 总部强调系统管理，各系统根据责任分工对项目的全部经营行为包 括人员的使用、调配进行全过程管控； 通过科学设置管理指标和绩效考核，以经济杠杆对项目其进行激励 和约束；
项目管控标准统一
无论项目大小、自营还是联营都必须严格遵循企业规定执行
下一节
信息化全面覆盖业务
应用习惯养成
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全面覆盖
96个在建项目; 778个注册用户;
对项目管理实现了模式、标准、流程的统一，极大的避免人为因素干扰， 各项经营管理制度得到刚性执行
实现对施工项目全过程、线上化的成本管控，各成本分析数据全部通过信 息系统自动核算生成，使能够有效得实时掌握项目经营状况 通过信息化严格进行增值税发票管理，实时掌握项目实际税负，有效过渡营 改增
信息系统和外部电子商务平台有效集成，通过互联网引入外部优质供应商资源，降 低采购成本