一生产运营管理的发展历程
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一基础篇
一生产运营管理的发展历程
20世纪初泰勒的科学管理原理
1913福特发明的流水生产线
20世纪70物料需求计划MRP
MRPII利用计算机把运营，营销，财务三大职能管理的信息集中管理
20世纪80年代丰田准时化生产，并把全面质量控制（TQC）也融合其中，实现了零缺陷生产
以工业自动化为目标出现计算机制造系统（CIMS）,柔性制造系统（FMS）和全面质量管理（TQM）和质量保证体系。
7原材料不能准时供应。
8零部件生产不配套，挤压零部件多。
9产品生产周期长，劳动生产率低.
提高质量，提高材料利用率，防止废品
降低成本，成本管理
适量生产，提高效率，安全生产，减轻劳动强度
和按期交货，生产过程管理，减少在制品，确保交货期。
生产经理人的总体思路：
1从输出效果看成绩与问题（Result）
企业有一系列指标作为营运输出效果的考核标准。通过各项指标与行业水平，与先进企业与自身对比找出运营存在的问题。
3生产资金占用越来越多，流动资金拙金见肘，影响正常经营活动，资金周转困难；
4解决瓶颈工序的速度，无法响应市场快速发展的需求，生产能力没有充分发挥。
5市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营，计划系统难以适应，生产计划总跟不上变化，生产管理的基础工作薄弱。
6生产过程中浪费严重，材料消耗定额和工时多年没有修订，生产成本居高不下。
(2)防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
6质量管理
建立生产运营管理的考核体系：
一保证交货：
1.销售合同履约率。
2生产计划完成率。
3主要产品销售率
二发挥产能
1.综合生产能力利用率
2.主要设备综合利用率
3.基本生产工人工时利用率
4.生产均衡率
5实物劳动生产率
三质量至上
1.Байду номын сангаас品合格率
2产品一次交检合格率
3产品退货率
4返工率
四减少占用
1.存货周转率
2.储备资金周转率
3.生产资金周转率
4.成品资金周转率
5.生产周期缩短率
6．半成品配套率
五降低成本：
1.材料定额实现率
2.材料定额执行率
3.工时定额实现率
4.万元销售收入制造费用
5.单位产值能源消耗
案例
纵向与横向分析
第一：纵向分析：
1.计划执行力度在加强
2.资金周转速度从2005年以来呈现不断加速的趋势。
一.看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
(1)生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
2从管理环节找经验和原因（Management）
企业运营中有许多管理环节，管理者要抓住运营主要管理环节，分析产生问题的主要原因。
3从观念，机制与企业文化找真正原因（Cause）
4针对原因和根源提出改善方案。（Solution）
生产管理的内容和方法：
1生产计划
2现场管理
3信息系统管理
4设备管理
5供应链管理
90年代美国人哈黙提出业务流程重组（BPR）
日本人改变生产规则，将大规模生产改为精益生产。精益生产注重灵活性和质量，而不是生产效率和产量。
企业在生产运营方面面临诸多问题，主要表现为；
1费劲千辛万苦拿到的订单却不能按时供货，销售合同的履约率低。
2.竞争越来越激烈，售价降低，生产成本居高不下，难以维持生存。
3.产品质量得到提升。
4.制造成本自2005年以来持续降低。
横向分析：
1.甲公司的生产运营状况处于行业平均水平略强的地位。
2.甲公司与行业先进企业相比，每项指标差距都很大
3.与自己主要竞争对手相比
结论：
甲公司近几年在保证交货，生产过程控制，质量管理和生产成本方面都有长足进步，达到行业平均水平，但是与行业先进企业存在较大的差距。生产计划执行情况不甚理想，是公司面临的主要问题。
(4)改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
JIT（Just In Time）生产方式，又称无库存生产方式，零库存或超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司20世纪60年代实行的一种生产管理方式。
目标：把获取最大利润作为企业经营的最终目标，把降低成本作为基本目标。
具体目标：
1.次品最低，甚至零次品的质量目标；
2.库存量最低，搬运量最低，搬运次数最少，搬运距离最短和设备故障率最低的生产过程管理目标；
2.多品种小批量，短周期的生产方式。
3.在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
4.对人力资源进行深度的开发。
5.自发暴露和矫正生产系统运行中的问题和隐窜，并进行自我完善。
6.看板系统是JIT生产现场控制技术的核心
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
3.完善的反馈机制，一旦发现质量问题，就立即就追究问题的根本原因，提出改善对策并适时改善，以防止问题再度发生。
JIT生产系统的运行基础：
1.生产同步化
2.生产均衡化
3.缩短作业更换时间
4.准时采购
5.资源配置合理化：一。定置管理..二。U型布置三。多技能操作的多面手作业员。
基本思想：
1.一种管理思想。
3生产准备时间最短，生产提前期最短的时间目标，构建应变能力强，柔性好，运转顺畅的生产系统。
三种技术支持手段：
1.适时适量生产。
2.弹性配置作业人数
3.质量保证：方法：自动化
三种机制：
1.生产线具有防错检错纠错机制，能够自动检测不良产品。
2.工人自主参与管理机制，当发现质量问题，有权自行停止生产的管理机制。
一生产运营管理的发展历程
20世纪初泰勒的科学管理原理
1913福特发明的流水生产线
20世纪70物料需求计划MRP
MRPII利用计算机把运营，营销，财务三大职能管理的信息集中管理
20世纪80年代丰田准时化生产，并把全面质量控制（TQC）也融合其中，实现了零缺陷生产
以工业自动化为目标出现计算机制造系统（CIMS）,柔性制造系统（FMS）和全面质量管理（TQM）和质量保证体系。
7原材料不能准时供应。
8零部件生产不配套，挤压零部件多。
9产品生产周期长，劳动生产率低.
提高质量，提高材料利用率，防止废品
降低成本，成本管理
适量生产，提高效率，安全生产，减轻劳动强度
和按期交货，生产过程管理，减少在制品，确保交货期。
生产经理人的总体思路：
1从输出效果看成绩与问题（Result）
企业有一系列指标作为营运输出效果的考核标准。通过各项指标与行业水平，与先进企业与自身对比找出运营存在的问题。
3生产资金占用越来越多，流动资金拙金见肘，影响正常经营活动，资金周转困难；
4解决瓶颈工序的速度，无法响应市场快速发展的需求，生产能力没有充分发挥。
5市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营，计划系统难以适应，生产计划总跟不上变化，生产管理的基础工作薄弱。
6生产过程中浪费严重，材料消耗定额和工时多年没有修订，生产成本居高不下。
(2)防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
6质量管理
建立生产运营管理的考核体系：
一保证交货：
1.销售合同履约率。
2生产计划完成率。
3主要产品销售率
二发挥产能
1.综合生产能力利用率
2.主要设备综合利用率
3.基本生产工人工时利用率
4.生产均衡率
5实物劳动生产率
三质量至上
1.Байду номын сангаас品合格率
2产品一次交检合格率
3产品退货率
4返工率
四减少占用
1.存货周转率
2.储备资金周转率
3.生产资金周转率
4.成品资金周转率
5.生产周期缩短率
6．半成品配套率
五降低成本：
1.材料定额实现率
2.材料定额执行率
3.工时定额实现率
4.万元销售收入制造费用
5.单位产值能源消耗
案例
纵向与横向分析
第一：纵向分析：
1.计划执行力度在加强
2.资金周转速度从2005年以来呈现不断加速的趋势。
一.看板的功能
JIT生产方式中，看板的功能如下：
(1)生产以及运送的工作指令
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。
2从管理环节找经验和原因（Management）
企业运营中有许多管理环节，管理者要抓住运营主要管理环节，分析产生问题的主要原因。
3从观念，机制与企业文化找真正原因（Cause）
4针对原因和根源提出改善方案。（Solution）
生产管理的内容和方法：
1生产计划
2现场管理
3信息系统管理
4设备管理
5供应链管理
90年代美国人哈黙提出业务流程重组（BPR）
日本人改变生产规则，将大规模生产改为精益生产。精益生产注重灵活性和质量，而不是生产效率和产量。
企业在生产运营方面面临诸多问题，主要表现为；
1费劲千辛万苦拿到的订单却不能按时供货，销售合同的履约率低。
2.竞争越来越激烈，售价降低，生产成本居高不下，难以维持生存。
3.产品质量得到提升。
4.制造成本自2005年以来持续降低。
横向分析：
1.甲公司的生产运营状况处于行业平均水平略强的地位。
2.甲公司与行业先进企业相比，每项指标差距都很大
3.与自己主要竞争对手相比
结论：
甲公司近几年在保证交货，生产过程控制，质量管理和生产成本方面都有长足进步，达到行业平均水平，但是与行业先进企业存在较大的差距。生产计划执行情况不甚理想，是公司面临的主要问题。
(4)改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
JIT（Just In Time）生产方式，又称无库存生产方式，零库存或超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司20世纪60年代实行的一种生产管理方式。
目标：把获取最大利润作为企业经营的最终目标，把降低成本作为基本目标。
具体目标：
1.次品最低，甚至零次品的质量目标；
2.库存量最低，搬运量最低，搬运次数最少，搬运距离最短和设备故障率最低的生产过程管理目标；
2.多品种小批量，短周期的生产方式。
3.在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
4.对人力资源进行深度的开发。
5.自发暴露和矫正生产系统运行中的问题和隐窜，并进行自我完善。
6.看板系统是JIT生产现场控制技术的核心
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。
3.完善的反馈机制，一旦发现质量问题，就立即就追究问题的根本原因，提出改善对策并适时改善，以防止问题再度发生。
JIT生产系统的运行基础：
1.生产同步化
2.生产均衡化
3.缩短作业更换时间
4.准时采购
5.资源配置合理化：一。定置管理..二。U型布置三。多技能操作的多面手作业员。
基本思想：
1.一种管理思想。
3生产准备时间最短，生产提前期最短的时间目标，构建应变能力强，柔性好，运转顺畅的生产系统。
三种技术支持手段：
1.适时适量生产。
2.弹性配置作业人数
3.质量保证：方法：自动化
三种机制：
1.生产线具有防错检错纠错机制，能够自动检测不良产品。
2.工人自主参与管理机制，当发现质量问题，有权自行停止生产的管理机制。