魅力型领导理论
魅力型领导风格
浅谈魅力型领导
主要内容
什么是魅力型领导 魅力型领导相关变量的研究进展 展 望
什么是魅力型领导
从1977年，House首次提出了魅力型领导理论至 今，研究者们都不断地对魅力型领导的概念进行研 究。1998年由Conger和Kanungo发展并完善的出一套 用于测量领导魅力的CK量表，并在领导学领域中得 到广泛应用，成为测试领导魅力的基础性指标。 基于前人的研究，可将魅力型领导定义为：领 导者通过自身的魅力及其使命感来使得下属提高工 作绩效以实现组织或团队目标的领导方式。包括五 个成分：愿景感召、价值趋同、领导魅力、激励关 怀和道德垂范。
魅力型领导相关变量的研究进展
1、组织情境对魅力型领导的影响研究
情境变量包括：领导者在组织中所处的 阶层和其周围环境、组织环境、生命周期阶 段、技术、任务、目标等。
危机情境有改变魅力型领导者行为和效 能的可能性。
魅力型领导相关变量的研究进展
2、领导者和下属的个人因素对魅力型领导 的影响研究 领导者的个人价值体系与魅力型领导之 间呈正相关关系。 下属的情商水平及其各维度同魅力型领 导行为存在显著正相关关系；魅力型领导行 为正向影响下属的态度与组织公民行为；成 就动机在魅力型领导行为与组织公民行为关 系中起部分中介作用；
魅力型领导相关变量的研究进展
领导行为文献综述
领导行为文献综述随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。
企业要适应这种市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。
对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。
在近年的研究中，三、新型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。
组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。
但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。
House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。
魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。
（二）交易型—变革型领导理论Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。
他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。
变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。
他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。
Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。
交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。
他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
领导理论与领导行为
第三节 领导行为理论
领导人的行为： 他们实际上做了 什么和他们是怎 样做的。
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代表人及 理论
分类标准
领导风格
结论
利克特的 四分图理
论
专制－权威式 开明－权威式 协商式 群体参与式
群体参与式在设置和实现目标 方面是最有效率，通常也最富 成果。
81 种管理方格
布莱克和 穆顿的管 理方格图
对生产的关 心 对人的关心
高分333130292827262524低分平均高级经理以色列西班牙英国德国荷兰美国法国瑞典下级经理以色列英国德国西班牙荷兰法国瑞典原则技巧特征正直有效交流职责责任职权乐观的态度体贴与尊重目标坚定协作配合有效资源管理以事实为依据决策控制情绪适应性主动性勇气坚决与坚定行为规矩判断准确耐力欲望可靠性计划集体领导财务责任决策情况评价交流管理培训指导促进作用有效会议管理以事实为依据决策商业知识专业知识授权是提高效率的秘诀之一把责任分配给较成熟的员工你才有余力从事更高层次的活动
结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格 是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条 途径：
1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。
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菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导 行为，而不是从领导者的素质出发应当强 调具有什么样的行为，为研究领导行为指 出方向。
低
1.1
9.1
低
对生产的关心
高
12
领导行为连续统一体理论 以下属为中心的领导方式
以上级为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
13
经理允许下属在规 定的范围内行使职 权 经理规定界限让团 体做出决策 经理提出问题征求 意见做出决策 经理提出可修改 的暂行计划 经理提出计划并 允许提问题 经理“销售” 决策 经理做出并宣 布决策
领导风格：魅力型领导
领导风格：魅力型领导领导大师沃伦.本尼斯有着长期和卓越的学术及职业生涯，写了有关领导的大量文章和25本书。
他的出版物包括畅销书《领导者》和被提名普利策奖的论文集《创造的一生：对领导和变革的反思》。
《华尔街日报》提名他为管理学的10位顶级代言人之一。
在以下的谈话中，本尼斯谈到了在领导中有关领导风格及其作用的争论。
问：您认为在过去的25年中，领导者所面对的已经变化了的挑战是什么?答：两个最显著的挑战是应对全球化和飞速发展的技术。
但是，在我的观念里，第三个挑战更有意思，就是员工的投入、参与以及授权。
当然，这些在今天已经不是新观点了。
但在25年前，员工参与的概念才刚刚开始出现。
问：这种观点是按照您认为它应该采取的那种方式来发展的吗?答：既是又不是。
它当然已经从一个深奥的观点发展成为了一个被广泛认同的观点，这确实没让我感到吃惊。
但与此同时，在环境方面有了显著的变化，而且它造成了重大的影响。
特别是我看到授权的观念和许多与缩小规模、重组和流程再造相联系的观念间的冲突。
问：本尼斯先生，对于未来和过去有关领导的挑战，您已经告诉了我们一些有趣的看法。
把它们看作一个整体，领导者要成为好领导与他们所处的时代是否无关?或者，一个成功的世界领导者，比如丘吉尔，在今天的英国是否会由于缺乏在这个时间点上所需要的技能或领导风格而失败呢?答：在回答你的问题时，让我对照俄国小说家托尔斯泰和英国历史学家卡莱尔的观点。
托尔斯泰认为，人总是事件的结果而非原因，事件有它自身的历史动力，并且领导者最好能指导前进的方向。
这种情境主义的观点与卡莱尔的观点有显著差异，卡莱尔认为历史是自传的连续体，每一种权威规则都是”一个伟人的长度与广度”。
我个人倾向于卡莱尔的观点，并相信是伟大的领导者创造了情境，而且情境现在在哪里并不重要，重要的是它正朝着什么方向。
正如我最喜欢的管理哲学家维尼.格莱茨基指出的：”问题不在于冰球在哪里;而在于它将去向哪里。
”一位有效的领导者能透过现实的迷雾来看待事情，并且能理解模糊和暧昧的复杂性。
魅力型领导行为理论
魅力型領導（Charismatic Leadership）行為理論篇名：Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings作者：Jay A. Conger and Rabindra N. Kanungo出處：Academy of Management Review,12(4),637-647.學生：蔡日新壹.緣起本文主旨在於探討魅力型領導（Charismatic Leadership）的行為理論。
作者認為這一類領導風格長久以來被許多組織理論學者所忽略，部份原因來自於缺乏一套有系統的觀念架構。
本文擷取了政治學、社會學及社會心理學等觀點，提出一個連結組織情境與魅力型領導的模式。
另外，作者提出十三個研究假說，並於比較魅力型領導者與非魅力型領導者在行為構成要素上之差異。
最後於結論中提供一些研究意涵與未來實證的建議。
貳.內容大要一、前言在政治學及社會學中charisma這個字一般是用來描述領導者個人的能力可以對其部屬產生極大的影響力。
在部屬眼中，魅力型領導者具有超乎常人的能力並且使部屬們願意無條件地接受任務指派。
這一些領導者一般是社會改革的力量，也負擔著社會轉型的許多重大責任。
有些學者認為魅力型領導者也存在於企業及其他複雜的正式組織中。
但是，即便有些像John DeLorean (通用)和Lee Iacocca(克萊斯勒)等魅力型企業領導者廣為媒體所報導的例子，但在正式的研究中，魅力型領導仍然未受到太大的重視。
其原因可能有以下三點：（一）魅力型領導具有無法捉摸的特質和神祕的言外之意，導致研究者躊躇不前。
（二）由於缺乏系統性的概念架構，研究者發現魅力這個字很難定義和操作而且確認其影響變數也相當困難。
（三）難以接近擁有此一特質的企業領袖。
為了解決第二項問題並減輕第一項困難，本文運用政治學、社會學、社會心理學及現有的組織領導學之研究理論，提出一套連結組織情境因素與魅力型領導的完整模式。
魅力型领导现代理论
• 1:冒充游客会面里 根。 • 2:柔道八段。 • 3：驾机灭火。 • 4：飞镖捕鲸。 • 5：试驾F1赛车。 • 6：对话民众。
•
(6)授权追随者去实 现愿景。
制 定 力
执 行 力
检 查 力
改 进 力
典型人物
同老革命家缔造了中华人民 共和国。召开了中国共产 党十一届三中全会。提出 “解放思想，实事求是， 团结一致向前看”的报告 ，强调解放思想是一个重 大政治问题，要打破林彪 、“四人帮”大搞禁区、 禁令，制造迷信的僵化状 态，把人们的思想从假马 克思主义的禁锢下解放出 来。他第一次提出了“为 了保障人民民主，必须加 强法制，必须使民主制度 化、法律化，使制度和法 律不因领导人的改变而改 变，不因领导人的看法和 注意力的改变而改变”的 观点，提出了先富带后富
领导之妙
仁义
睿智
领导之义
魅力领导具有的特质
• • • • •
魅力领导具有的特质 (达愿景。 (3)展现强烈的自信和实现愿景的信心。 (4)传达信息，即对追随者抱有很高的期望、对其 能力也充满信心。 • (5)树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。
魅力型领导现代理论
魅力型领导现代理 论
什么是魅力领导现代理论
魅力领导具有的特质
典型人物
魅力型领导现代理论
什么是魅力领导现代理论 是指领导者利用其 自身的魅力鼓励追 随者并作出重大组 织变革的一种领导 理论。
魅力型领导现代理论
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领导之本
信用
气质
自信
领导之要
领导之趣
礼貌
魅力领 导
坚毅
领导之脊
典型人物
•
英国历史上第一位女 首相，而且创造了蝉联三届， 任期长达11年之久的历史记录 ，她虽然出生贫寒，但坚定地 政治信仰，对纷繁复杂的国际 国内局势，她力主的自由市场 政策也饱受非议，但是她用过 人的智慧和超强的忍耐力，战 胜了左辅右弼众叛亲离的局面 ，凭一己之力拯救了英国经济 ，捍卫了领土主权，被世人称 作铁娘子。
魅力型领导
魅力型领导
领袖魅力理论。
豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。
有人发现有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。
还有人发现，魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士（如下表所示）。
魅力型领导者的关键特点
1. 自信；
2．远见；
3．清楚表达目标的能力；
4．对目标的坚定信念；
5．不循规蹈矩的行为；
6．作为变革的代言人出现；
7．环境的敏感性。
领导理论的新发展：领导魅力理论
特点：研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为
罗伯特·豪斯的观点：
•极高的自信
•支配力
•坚定的信仰
瓦伦·本尼斯的观点：对90位美国最成功的领导者归结出4种能力种能力•远见和目标意识
•将目标清晰传达给下属
•坚定不一、全身心投入目标
•以实力为资本
康格、凯南格领导魅力的领导者特点：
•理想的目标；全身心的投入
•反传统；固执而自信
•创新，不墨守成规
领导魅力理论的启示：具有领导魅力的领导者能有效地影响下属，并使之产生高满意和高绩效。
•领导魅力的培养：
•充满激情，全身心投入
•用激情影响他人，将激情传递给跟随者
•调动跟随者的情绪而开发其潜力
•领导魅力的领导者效用情景：
•创业期
•变革期
•启示：领导者应注意调整自己的领导风格。
[精华]魅力型领导实际研究综述
![[精华]魅力型领导实际研究综述](https://img.taocdn.com/s3/m/0c1d02fb0875f46527d3240c844769eae009a3f1.png)
[收稿日期]225[作者简介]李莹华(82),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。
2007年11月内蒙古师范大学学报 (哲学社会科学版)Nov .,2007 第36卷 第6期Journal of I nnerMongol i a Normal U niversity (Ph il os ophy &Soci al S cience )Vo l .36 No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘 要] 魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。
[关键词] 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思·韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。
希尔斯(Sh ils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。
魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。
豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。
新型领导理论
情境领导
情境领导( Leadership) 情境领导(Situational Leadership)有别于传统领导的特质 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼, 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断, 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断,弹性 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求; 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能 轻松自在的使用不同的领导形态; 轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态. 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态.情境领导能改善主管 与部属间的沟通,增加默契的培养, 与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言, 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言,影响人员绩效的因 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做, 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有 交错变化的不同发展状况. 交错变化的不同发展状况.情境领导提出了主管除了要正确诊断 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为, 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为, 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性. 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性.
魅力型领导定义
魅力型领导定义在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。
有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。
House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。
不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。
不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。
一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。
Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。
综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。
House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。
魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。
学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。
截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。
尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。
魅力型领导的四个特征
魅力型领导的四个特征
魅力型领导的四个特征如下：
1．具有魅力:领导自身具备某种魅力,这里的魅力是指那些被下属信任,看作楷模加以认同并模仿的特征。
2．激发动机:领导利用各种手段激发下属的激情和对预期目标的渴望。
3．智力激发:领导激励下属检查自己的信念和价值观,构想发展自身的创造性方法,激发下属的智力。
4．个人化的考虑:领导能给下属提供学习的机会。
魅力型领导理论只能解释小部分领导的行为特征,而这些人只有在社会发生变革或危机的时候才能出现,在社会稳定的时候及对大多数领导而言并非如此。
魅力型领导
一、魅力型领导的内涵
（一）什么叫魅力
德国社会学大师Max Weber认为， 魅力是 认为， 德国社会学大师 认为 指“存在于个体身上的一种品质， 存在于个体身上的一种品质， 超出了普通人的品德标准，因而 超出了普通人的品德标准， 会被认为是超自然所赐， 会被认为是超自然所赐，超凡的 力量， 力量，或者至少是一种与众不同 的力量与品质” 的力量与品质”。
魅力型领导者对自己的能力、 魅力型领导者对自己的能力 、 正确性以及自己 信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、 信仰在道德上的正义性高度自信 。 他们在情感 、 动 机和价值观念上的内心冲突比他人要少得多。 机和价值观念上的内心冲突比他人要少得多。 成功的领导者总是视下属为合作者，尊重下属。 成功的领导者总是视下属为合作者 ， 尊重下属 。 尊重”是一种很高的修养， “ 尊重 ” 是一种很高的修养 ， 是由里而外透射的人 这种人格需要修炼积累， 格 。 这种人格需要修炼积累 ， 是衡量成功的重要标 准。员工之所以在单位 工作， 工作，看重的并非只有收 更重要的是工作氛围， 入，更重要的是工作氛围， 特别是高素质人才， 特别是高素质人才，更需 要创造一种相互理解、 要创造一种相互理解、轻 松和谐的气氛， 松和谐的气氛，而管理者 就是这种气氛的缔造者。 就是这种气氛的缔造者。
6．对环境的敏感性
魅力型领导者具有对现实的洞察力， 魅力型领导者具有对现实的洞察力，他们 实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件 限制， 限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变 革策略和非常规行动。 革策略和非常规行动。
二、魅力型领导的塑造
（一）加强思想修养，用战略思路赢得人 加强思想修养，
（四）魅力型领导的六大特质
1．有对未来的美好设想
魅力型领导理论浅谈
魅力型领导理论浅谈作者：孙方来源：《商情》2013年第30期[摘要]在过去的五十多年中，对领导力的研究远远超过任何一个与组织相关的论题。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着全球经济的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以应对环境的挑战。
[关键词]领导力；魅力型领导；领导魅力；人力资源领导力源自英文中的Leadership一词，国内相关方面的译作多译为领导。
根据Webster’s New World Dictionary注明的第二条词意，Leadership为the ability to lead，即领导能力，强调领导职能的影响力。
一、领导力的定义关于领导力的定义很多，1983年德鲁克认为“领导力就是愿景”。
“领导力，就是带领其他人走到从未走过的地方的能力。
”——这是詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其经典著作“领导力》一书中，对领导力给出的定义。
尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。
关于领导的研究报告、杂志文章、书籍大约有40000之多。
结果是，关于领导的定义，众说风云。
下面是一些关于领导的有代表性的定义：（1）人际影响力，贯穿于所有指向目标实现的沟通；（2）影响力的不断积累，超越于对指导和命令的机械服从；（3）一种行动，他促成他人以共同的方向行动或影响；（4）影响他人的艺术，它劝服或示范他人遵循一系列行为；（5）激励和协调组织实现目标的主要动力；（6）一种意愿，勇于承担责任。
二、领导对组织绩效的影响领导是一个团队的灵魂人物。
无论组织的形式和大小怎样，领导力都对组织的绩效产生至关重要的影响。
研究领导的一个基础性假设是，领导影响组织的绩效。
面对重大组织问题所经常采取的政策就是更换领导，以期新任命的领导者能够力挽狂澜，解决绩效问题。
实际的研究认为，领导者实际上影响组织绩效和士气。
中级经济师第二章领导行为知识点复习笔记
第二章领导行为【本章概览】第一节领导理论知识点一：导言★【主要内容】1.领导是能够影响群体、影响他人进而完成组织目标的人。
2.领导具有两个特征：第一，领导必须具备影响力；第二，必须具备指导和激励的能力。
3.领导力的来源：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。
知识点二：特质理论★传统特质理论主要观点：（1）领导具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
关于卓越的领导的特质的不同观点人物吉伯斯道格迪尔观点（1）身强力壮（2）聪明但不能过分聪明（3）外向有支配欲（4）有良好的调试能力（5）自信（1）对所完成的工作具有责任感（2）在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神（4）勇于实践（5）自信（6）能很好地处理人力紧张并能够忍受挫折特质理论的缺陷：（1）没有明确各特质之间的相对重要性。
（2）没有区分原因和结果。
（与绩效的关系）（3）忽视了情境因素。
（工作的结构性、权力大小等）（4）忽视了下属的需要。
知识点三：交易型和变革型领导理论★★【主要内容】领导类型定义特征交易型领导关注任务的完成及员工的顺从，强调任务明晰度、工作标准及产出。
依靠组织奖励、惩罚影响员工绩效（1）奖励：员工努力或员工绩效高，会被奖励（2）差错管理(积极型)：及时观察背离标准行为并修正（3）差错管理(消极型)：背离标准行为时才进行干预（4）放任：放弃管理，不做出决策变革型领导（1）强调理想与组织价值观来激励追随者们（2）为组织制定明确的愿景（3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力：描述愿景，给予员工自豪感、尊敬和信任（2）激励：以高期望激励员工（3）智慧型刺激：谨慎、理性且智慧性解决问题（4）个性化关怀：个性化的以人为本，提供培训与建议【主要内容】研究结论：伯恩斯认为，交易型领导风格是一种相对平庸的管理模式；变革型领导才能在革新和变化中创造超额绩效。
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魅力型领导理论
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魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
目录
魅力型领导理论概述
什么是魅力型领导
魅力型领导的起源（历史）
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
魅力型领导的运用（应用）
魅力型领导方法的步骤(流程)
魅力型领导的优势(优点)
魅力型领导的局限(缺点)
魅力型领导理论概述
20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导
根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。
这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。
由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。
具
有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）；他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。
他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基础](Social Power Basis)谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。
魅力型领导能够激发信心、信任和信仰，当然，这不是说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。
魅力型领导的起源（历史）
1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型： 1. 魅力型权威（基于家族、宗教）， 2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)，3. 官僚/法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。
Robert House（1977）用了4个短语来定义魅力型领导： 1. 支配性的。
2. 强烈感染的。
3. 充满自信的。
4. 具有强烈的个人道德观感。
Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性： 1. 远见卓识(Vision & articulation)。
2. 环境敏感(Environmental sensitivity)。
3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs)。
4. 敢于冒险(Personal risk)。
5. 反传统(Unconversional behaviour)。
最近，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导（Gardner & Alvolio，1998）：魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理过程，这一过程包括：取景、编剧、搭台、演出。
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
1987年，麦克基尔大学(McGill University)的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征： 1.他们反对现状并努力改变现状； 2.设置与现状距离很远的目标前景； 3.对自己的判断力和能力充满自信； 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹； 6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；
8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用（应用）
* 困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。
比较：危机管理(Crisis Management)。
* 根据Max Weber，魅力型领导不一定是一个积极力量。
甘地与希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。
比较：Servant-Leadership（仆人式领导）* 魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论(Core Groups)。
一个企业的企业文化是一个企业大多数人认同的共同价值观和行为模式，老板用一个模式要求团队，长期的执行，就形成了企业的文化，企业的文化是领导的实力与魅力的结合，领导的魅力体现在有没有给员工看到空间，看到希望，是否制定了企业的理想与愿景；领导需要建立执行文化，参与到日常工作中去，将执行力融入企业的文化中，但是参与并不是要去执行，而是去了解，懂得，以便更好的监督。
做好领导人，需要做好七件事，领导；经验；雄心魄力；决断；启发；关系；技能。
员工可以分为两种：一种是想做不会做，对待这种员工，需要训练培训；一种是会做不想做，这种员工需要教育。
老板没有抱怨的权利，只有改善的责任，面对员工现存的很多问题，比如工作经验不足，个人意识很高，反抗性很强，服从心态不佳等等，老板需要用改善代替抱怨，用建议代替批评，用宽恕带地抱怨，用教育代替压力，用企业的文化，领导的魅力去
感染每一位员工。
作为领导需要有五种竞争能力：迅速学习的能力；递交成果的能力；解决问题的能力；组织团队的能力；变化中生存的能力
魅力型领导方法的步骤(流程)
Jay Conger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型： 1. 对环境作持续评估，形成愿景。
2. 运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。
3. 构建组织成员的信任和忠诚。
下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。
领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心，做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。
4. 实现愿景。
运用角色见模、授权以及一些非传统技术。
魅力型领导的优势(优点)
强势领导，绝对服从。
尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
比较：危机管理(Crisis Management)。
有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
修辞能力。
比较：心理定格( Framing)。
精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
魅力型领导的局限(缺点)
强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
代表性差。
具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。
容易自我陶醉。
忽略现实。
对他人不敏感。
比较：[伦理的崩溃七个标志](Seven Signs Of Ethical Collapse) 缺乏责任感。
无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
变化莫测。
有潜在危险。