战略分析方法(三)企业内部资源与能力分析
战略管理-内部资源与能力分析课程
战略管理-内部资源与能力分析课程战略管理-内部资源与能力分析战略管理是企业发展的核心，它涉及到企业在竞争环境中选择和配置资源，以实现组织目标的过程。
在制定和执行战略的过程中，对企业内部资源和能力进行准确的分析和评估至关重要。
本次论文将重点讨论战略管理中的内部资源与能力分析的重要性和方法。
1. 内部资源与能力的定义内部资源指的是企业拥有、掌握和控制的各种物质和非物质资源，包括人力资源、资金、技术、品牌、声誉等。
这些资源可以帮助企业实现其战略目标和优势。
能力则是指企业的经验、知识和技能，以及组织内部人员与团队的能力和协作模式。
能力是企业的核心竞争力，可以帮助企业在市场上保持竞争优势。
2. 内部资源与能力分析的重要性内部资源与能力分析对于企业制定战略非常重要，它能够帮助企业了解自身的优势和劣势，以便在激烈的市场竞争中制定出有效的战略。
首先，内部资源与能力分析能够帮助企业了解其核心竞争力和优势所在。
通过对内部资源与能力的评估和分析，企业能够发现自身在市场上与竞争对手的差异化之处，进而开展针对这些优势的战略活动。
其次，内部资源与能力分析也能够帮助企业了解其现状和潜力。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以发现其在某些领域的优势不足，进而制定出加强和改进的计划，以提升自身的竞争力。
最后，内部资源与能力分析还能够帮助企业规划未来。
通过对内部资源与能力的评估，企业可以更好地预测和应对外部环境的变化，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 内部资源与能力分析的方法内部资源与能力分析有多种方法，下面将介绍三种常用的方法。
首先是价值链分析。
价值链分析是通过将企业的各个业务环节进行细致的划分，来评估和发现企业的内部资源与能力。
通过对价值链的每个环节进行分析，企业可以了解到自身在每个环节的优劣势，以及与竞争对手的差距。
其次是SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，通过对企业的内外环境进行评估，以及对内部优势和劣势以及外部机会和挑战的分析，来确定企业战略的方向和目标。
第03章 战略分析——内部资源、能力与
生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库 生产管理能力 存管理、人力管理和质量管理。 存管理、人力管理和质量管理。 营销能力 财务能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能 力和市场决策能力。 力和市场决策能力。 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力； 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是 使用和管理所筹集资金的能力。 使用和管理所筹集资金的能力。
七、SWOT 分析的概念及作用
企业评估（ SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣 企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣 分析 外部环境的机会与威胁同列在一张 同列在一张“ 势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表 中加以对照. 中加以对照. SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。 SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。 分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析 SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局， SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自 分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局 己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会， 己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防 范可能存在的风险与威胁. 范可能存在的风险与威胁. 一旦做出了SWOT分析， SWOT分析 一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的 地位，从而形成了一个有益的平台， 地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最 好的战略以实现企业目标。 好的战略以实现企业目标。
四、评价核心竞争力
评价核心竞争能力的方法 （1）企业的自我评价 （2）行业内部比较 （3）基准分析——标杆分析。最理想的方法是把企业和一 基准分析——标杆分析 标杆分析。 流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。 （4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相 成本驱动力和作业成本法。 比作业成本法能提供更有用的信息。 比作业成本法能提供更有用的信息。 （5）竞争对手的信息。 竞争对手的信息。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力-文档资料
营销能力
财务能力
组织管理能力
【多选题】企业的营销能力可分为以下（ A.产品竞争能力 B.销售活动能力 C.市场决策能力 D.产品研发能力
）能力。
【答案】ABC 【解析】企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。
经济与管理实验教学中心
【多选题】企业的融资方式有（ A.内部融资 B.债务融资 C.股权融资 D.资产销售融资
经济与管理实验教学中心
【单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是( )。 A.新产品的专利权 B.优越的地理位置 C.耐克的商誉 D.好利来的生产用面粉
【答案】D 【解析】选项A和选项C属于不可被模仿的资源，选项B属于建立竞 争优势的资源，这都是建立核心竞争力的优势资源。好利来生 产用的面粉是各企业均能获得的，不构成核心竞争力。
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【多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定， 它蕴含于企业的（ ）之中。 A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统 【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中， 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、 协作和决策方式。
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（二）企业能力 1.企业能力的于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是 企业各种资源有机组合的结果。
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2.企业能力的主要构成因素
研发能力 生产管理能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
第三章 战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力（重点章）
企业内部资源和能力分析[优质文档]
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第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
战略分析方法三企业内部资源与能力分析dgui
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种 专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉
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10
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
资料来源
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21
竞争分析(1)： 市场分析
总体份额对比分析
各产品市场份额对比
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业3
市场 份额
2024/7/27
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
识别出扩张中的企业以及衰退中的企业
企业1
市场 份额
产品1
产品2
产品3
识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优 势，哪个市场中居于劣势
时最有力的支持。
7
从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力
物力资源能力
财务资源 组织资源能力
人力资源
技术资源能力
营销资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上
进行核心竞争能力的管理
2024/7/27
8
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
•市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 的2机02会4/7/27
• 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
第三章战略分析——内部资源能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源能力与核心竞争力战略分析是组织的重要管理活动之一，它旨在识别和评估组织内外部环境中的机会和威胁，并确定组织可以利用的资源、能力和核心竞争力，从而制定战略计划并实施。
在战略分析的过程中，内部资源、能力和核心竞争力是非常重要的因素。
它们是组织的重要优势，可以为组织提供持续的竞争力，并帮助组织在市场中脱颖而出。
内部资源是组织拥有的物质和非物质的资产和资源。
这些资源可以包括财务资本、物质资产（例如设备、土地、建筑物）、知识资产（例如专利、商标、品牌）、组织文化等。
内部资源是组织的基础，它们为组织提供了运作所需的支持和能力。
在战略分析中，对内部资源的评估需要考虑资源的稀缺性、可替代性和价值。
稀缺性指的是资源的供应量相对需求量稀缺，可替代性指的是资源是否可以被其他资源或技术所替代，价值指的是资源是否能够为组织创造价值。
能力是组织运作和实现目标所需的操作技能和知识。
能力包括生产能力、市场营销能力、创新能力、管理能力等。
能力是组织的核心竞争力的基础，它们可以帮助组织提供独特的产品或服务，满足客户的需求并获得竞争优势。
在战略分析中，评估组织的能力需要考虑能力的独特性、可学习性和可复制性。
独特性指的是能力是否是组织特有的，可学习性指的是能力是否可以通过学习和训练来提升，可复制性指的是能力是否可以被其他组织所复制。
核心竞争力是组织独有的能力和资源，可以为组织提供持续的竞争优势。
核心竞争力通常是组织与竞争对手之间的差异化因素，它可以使组织在市场中脱颖而出，并吸引客户选择组织的产品或服务。
在战略分析中，评估核心竞争力需要考虑竞争对手的差异化程度、持续性和可复制性。
差异化程度指的是核心竞争力与竞争对手之间的差异程度，持续性指的是核心竞争力是否可以持续地为组织创造价值，可复制性指的是核心竞争力是否可以被其他组织所复制。
总之，战略分析中的内部资源、能力和核心竞争力是组织成功的重要因素。
通过评估和利用这些因素，组织可以制定和实施有效的战略计划，并在竞争激烈的市场中取得成功。
第三章,战略分析,资源与能力分析
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：
（1）短周期的资源 （2）标准周期的资源 （3）长周期的资源
长周期的资源：
•专利、品牌 •强有力的保护屏障
持续水平
标准周期的资源：
• 大规模标准化生产 • 达到有效生产的过程
短周期的资源：
• 容易被模仿的技术 • 一定的市场知名度
一.企业核心竞争力的概念及判断标准
（一）企业核心竞争能力的概念及
内涵
概念一： 普拉哈拉德和哈默指出： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结合多 种技术流的学识”。 他们同时又提出“核心竞争力是在一组 织内部经过整合了的知识和技能，是企业在 经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能 带来超额利润的独特的能力”。
五.企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业 全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。 企业文化分析的主要内容： （1）企业文化现状分析。 （2）企业文化建设过程分析。 （3）企业文化特色分析。 （4）企业文化与战略目标、战略与内外环境 的一致性分析。 （5）企业文化机制分析。
文化背景
• 哪些意图是优先的？ • 为什么？
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 （一）按是否容易辨识和评估划分 • （1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易 被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、 设备、原材料等； （2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累 下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专 利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、 技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。 包括技术资源和声誉资源两大类。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。
企业资源分类和评估表见表2—2：表2—2企业资源分类和评估表资源相关特征主要指标财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和·资产负债率有形资资源投资能力实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。
其主要特征如下：·营业性现金流·信用评级·固定资产市值源资源·工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性·固定设备年限·土地和建筑物的场所及其可替代性·工厂规模·原材料储备·固定资产弹性无形知识产权：专利、版权、商业秘密技术资源创新资源：研究机构、科技人才·专利数量和重要程度·专利和版权许可所获收益·研发人员占总员工的比例·研究机构的数量和所在地资·品牌认可源品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立·品牌价值商誉的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供·重复购买率应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系·比较产品性能的客观指标·公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能·员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性·同行业比较员工的报酬人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的·由于停工和行业纠纷导致的日力量的能力损失百分比员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力·缺勤率·员工流失率(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
主要内容 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的基本属性
• A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 • 【答案】C • 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无
法用货币精确度量的资源。
• 【例题3·单选题】（ ）起着协调、配置企业各种资源的作用 • A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源 • 【答案】D • 【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
– 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等
– 组织可用（Organization）
• 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源。
• 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、 控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源为企业带来持久竞争优势。
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的 供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年
力的资源及核心竞争力的识别方法； – （3）核心竞争力的评价方法； – （4）核心竞争力的基础分析概论与实践； – （5）资源审计的五个方面； – （6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论； – （7）波特价值链的基本活动与辅助活动； – （8）提高企业竞争力的途径； – （9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。
——美国钢铁大王卡耐基
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼， 百战不殆 ”， 在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到 “知己即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己 ”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况， 确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
（一 ）发现问题 （二）确定优势 管理咨询师通关宝典！（三 ）明确方向 （四 ）制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用， 显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺 的重要性。
（一 ）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛， 大致可以分为三类， 即有形资源、 无形资源和人力资 源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供企业资源分类和评估表见表2—2：表2—2 企业资源分类和评估表资源相关特征主要指标有财务企业借款和内部资金储备决定企业的经营和·资产负债率资源投资能力·营业性现金流·信用评级形资实物实物资源限制企业的生产能力并影响生产成本。
其主要特征如下：·固定资产市值源资源·工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性·固定设备年限·土地和建筑物的场所及其可替代性·工厂规模·原材料储备·固定资产弹性知识产权：专利、版权、商业秘密·专利数量和重要程度技术·专利和版权许可所获收益无形资源创新资源：研究机构、科技人才·研发人员占总员工的比例 ·研究机构的数量和所在地资·品牌认可源品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立·品牌价值商誉的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供·重复购买率应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系·比较产品性能的客观指标·公司商誉调查员工教育、培训和经验决定企业可能的技能·员工的教育、技术和专业资格员工的适应性有利于企业的战略灵活性·同行业比较员工的报酬人力资源员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织的力量的能力·由于停工和行业纠纷导致的日损失百分比员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力·缺勤率·员工流失率(二)能力方面的内容一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）第一篇：3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：补充：◆ 企业能力中营销能力的细分：◆ 建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆◆ 评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆ 基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆ 基准分析练习：◆ 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3.2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
04企业内部资源与能力分析
4.9生产制造分析：生产能力、质量及交货期保证能力
生产与运作过程管理的新发展 进入20世纪80年代后期以来，发达国家对制造性生产管 理的研究取得了很大的进展，新的管理思想和新的管理方式 不 断 出 现 。 如 制 造 资 源 计 划 （ Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）、精细生产（Lean Production ,LP）、最 优生产技术（Optimized Production Technology, OPT）、敏 捷 制 造 （ Agile Manufacturing ,AM ） 、 计 算 机 集 成 制 造 （Computer Integrated Manufacturing , CIM）、准时生产 （Just In Time, JIT）、六西格玛管理（6Sigma）等。这些 新的管理理论与方法，不仅在制造业大为流行，而且在服务 业也得到空前的重视，被广泛应用。
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4.8研发能力分析：实力与能力、研发业绩
研究与开发组织管理能力分析 主要分析企业的研究与开发工作的领导者和管理者是 否胜任研究与开发的领导与管理工作；研究与开发实施机 构能否承担企业研究与开发的职能，对市场变化的反应能 力，组织协调功能的强弱；是否拥有足够的研究与开发资 源支持，包括资金、人力、设备、信息资源支持。 研究与开发过程的效率分析 主要分析企业研究与开发是否有完善的规划与确实可 行的计划，研究与开发计划能否有效贯彻执行，研究与开 发过程组织是否经济合理，研究与开发是否取得满意的经 济效果，研究与开发过程组织有无改进和优化的潜力等。
企业生产管理包括质量成本管理状况；‘
劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
第15讲企业资源与能力分析(3)——讲义资料文档
C.竞争性基准【解析】“多年成功经营的丰盛纺织集团收购了某国一家频临破产的纺织厂”说明二者虽具有相同业务，但是不存在直接竞争关系，属于一般基准，选项A正确；“并组织该厂管理人员到集团旗下国内某著名纺织厂调研、学习，收效良好”属于内部基准，选项D正确。
【例题·多选题】甲公司是一家电力设备制造企业。
为了正确评价自身的核心能力，甲公司选取了国内一家知名的同类上市公司进行基准分析。
下列各项中，属于甲公司选择基准对象时应当主要关注的领域有（）。
（2021年）A.能够衡量企业业绩的活动B.占用企业较多资金的活动C.能够显著改善与客户关系的活动D.能够最终影响企业结果的活动【答案】BCD【解析】一般来说，能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。
当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的。
企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。
因此，选项B、C、D正确。
【例题·单选题】西康酒你们是一家位于中国西部某著名旅游景区的五星级酒你们，为了提升管理水平，西康酒你们定期派人去东部旅游景区的五星级酒你们学习，从而逐步提升了服务质量和财务业绩。
西康酒你们进行基准分析的基准类型是（）。
（2021年）A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.竞争性基准【答案】C【解析】两者都是酒你们，具有相同的业务，但不存在直接竞争关系，因此，基准类型属于一般基准，选项C正确。
【例题·单选题】M国的甲航空公司专营国内城际航线，以低成本战略取得很大成功。
专营H国国内城际航线的H国乙航空公司，也采用低成本战略，学习甲公司的成本控制措施，在H国竞争激烈的航空市场取得了良好的业绩。
乙公司基准分析的类型是（）。
（2021年）A.内部基准B.竞争性基准C.过程或活动基准D.一般基准【答案】D【解析】甲航空公司专营M国的国内城际航线，乙航空公司专营H国的国内城际航线，甲、乙两家航空公司虽处于同一行业并提供相同的服务，但不构成直接竞争关系，因此属于一般基准，选项D正确。
企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的.企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
（一）发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！（三）明确方向（四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3:二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
（一）资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源.有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源.无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力;②获取长期资本的能力及发行普通股的能力;③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系;⑤价格一收益比；⑥有效资本;资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
（3）运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力;⑥纵向一体化程度;附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气;③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性;⑥平衡就业波动的能力.（5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性）；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业).2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类.（1）基础活动①内部（输入)后勤—-存货的储存和处理;②运营-—将输人品转化为最终产品(或服务）；③外部（输出)后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务-—售后支持等。
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战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力 与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 2013-12-19 10
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
企业的资源和能力 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
主要活 动及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务
利润空间
支持活 动及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发
人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公 司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每 一项活动的成本
4
资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2013-12-19 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
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行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
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公司资源成为持久竞争优势的条件
• • • •
该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或பைடு நூலகம்力所抵消
2013-12-19
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公司的成本是否有竞争性
所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同
购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同
物力资源能力 财务资源 组织资源能力
价值角度 稀缺性角度 模仿能力角度
技术资源能力 人力资源 营销资源能力
管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺 的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上 进行核心竞争能力的管理
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企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感 知和接受的
资 源 与 能 力 的 价 值
匹配性：
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁 的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，
也就无从知道这种身高是有价值还是无价值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值， 但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变 化造成未来的贬值
在为顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因
前向渠道分销 成本不一样
生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样
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战略成本分析
• • • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况
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战略实施
战略评价
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公司面临的战略问题是什么
• • • • • • • • •
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉
一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值
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公司价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格 的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满 意度
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一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
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获得成本竞争力的战略选择
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链 之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异 可能发生在三个主要领域：
行业价值链的供应部分
公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
5
内部因素评价矩阵（IFE）
Ù ¾ × ü ò × ¿ Ú × ó ½ ý à ² ¸ » Ò Ë Å » ½ Õ Ê ¿ × ü Ù ¾ ò × ¸ » à ² Ò Ë ¨× È Ö 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1 ¿ Ö Å « 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 Ó ¨Ö ý » È «Ê 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.06 2.8
2013-12-19
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公司内部资源描述矩阵
低 闲置资源 资 源 利 用 度 高 低 活力资源
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
中
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
中
资 源 转 移 性
高
2013-12-19
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对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
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公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
2013-12-19
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
战略制定
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
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公司的竞争地位如何
现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何
1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
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