整合利用人力资源全面提升员工综合素质

整合利用现有人力资源全面提升员工综合素质人是管理活动的主体，一切管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的积极性和创造性，确保各项管理目标的实现。为此，充分利用现有的人力资源，内部挖潜，合理整合，大力开展多层次、全方位的教育培训，积极营造和谐的内部企业环境，为人才竞争搭建平台，力求人尽其才，才尽其用，较好地激发了员工潜在的积极因素，使员工综合素质得到了全面的提升，实现了人力资源的最大化利用。

一、建立良性运行机制，优化人力资源配置

1、完善竞争上岗机制，力求人尽其才

为增强员工的竞争进取意识，充分调动员工工作的主观能动性，实现人力资源的合理利用。我们制订了《员工竞聘上岗实施办法》的规定，强调公平、公正、公开、竞争、择优原则，并以满足岗位任职要求为前提，确保岗位人员能上能下、能进能出。规定根据年度考核排名、技术业务、操作技能、平时表现等进行综合，强调作业岗位要求结合平时的各类技术业务考试，同时还制订了几条硬扛子，凡发生报公司级及以上事故责任者、全年违反工艺操作或劳动纪律累计达二次及以上者、被公司及以上查到有严重违纪的员工，按其对应岗位降一岗位类别聘用。根据实施办法进行考核讲评，岗位进行适度流动，结果实行滚动管理，较好地调动员工工作、学习的积极性和主动性。去年我们对装置操作岗位考核排后、业务能力差，不能胜任岗位任职要求的6名员工调到技术业务相对简单的操作岗位。并结合员工平时的工作表现，特别是技术业务、

操作技能等各类考试成绩，进行竞聘上岗。首先，打破论资排辈的现象，竞聘上岗不限工作年限，只要能胜任所聘岗位的职责要求，尽可能地做到适才适岗，能岗匹配。对学习刻苦、各方面表现出色的新大学生从培训岗提前转到正式岗位上，最大限度地发挥其潜能，鼓励他们不断进取。其次，改变岗位能上不能下的局面，进行动态滚动管理，岗位人员不是一任不变的，一经发现不能胜任所聘岗位的我们马上进行调整。通过实施竞聘上岗，由低类别岗位聘至高类别岗位的，有高类别岗位下调至低类别岗位的，有作业岗位竞聘到管理岗位的。近两年人员变动情况见附表：

人员管理动态表

2、建立公正、公平的绩效考核体系

为了更好地让员工清楚企业对自己的真实评价及期望，根据每个员工工作绩效的大小、工作态度的好坏，我们每年年底对员工进行工作绩效和素质能力进行客观公正的评价。在考核过程中我们考核采用定性和定量相结合、领导和群众相结合的方法。由各层次人员组成的民主考核小组，结合被考核对象的岗位职责要求，按照“考核评分标准”进行民意测评打分，单位领导与职工代表

所打分值各按50％加权平均计算。从高分到低分进行排序，最终结果作为对员工岗位调整、职位晋升、年终考核奖分配的重要依据。年底我们对考核优秀的员工在发放年终奖时进行上浮，在评先进、装置专家、教育培训、业务进修方面给予倾斜，对考核排名倒数10%以内的员工，年终奖下调，同时对劳动合同到期续签进行严格控制，规定最多签一年合同。通过建立公正的绩效考核体系，对调动技术骨干、稳定人才起到了效好效果。

3、从多方面着手，重视对骨干人才的培养

根据每个员工的知识和特长和优势，从多方面重视对骨干人才的培养。首先从班组长着手，鼓励员工竞争当班长，鼓励班组长结合班组自身特点进行创新，激发班组员工的主人翁精神，共同搞好班组建设。给班长一定的"自主权"，积极支持敢抓善管的班组长，帮助他们树立威信，为他们创造一个有利于班组管理的良好环境。同时对班组长实行动态管理，对于那些实际工作中不符合要求的班组长及时进行更换，补充新鲜血液，为人才竞争搭建平台。其次，重视对生产技术骨干的培养。我们仅可能地为他们提供创造煅炼的机会，另一方面对技术骨干提供创造煅炼的机会，尽可能地使他们多参与有关生产技术方面问题的分析处理。为促进新聘电气技术人员水平的提高，技术人员会同运行人员采用实际演练、现场问答以及演习后的分析评议相结合的方法，一起经历“事故再现”，在这过程中运行人员提出不同见解，技术人员进行现场解答，提高了处理突发事故的能力。组织装置操作骨干与兄弟单位的工艺、设备技术员和班长进行技术交流，使他们的潜能得到了充分的发挥。

4、开渠引流，开发利用现有资源

为了更好地激励各方面骨干人员的工作积极性，一方面我们进行了内部岗位交流，培养生产管理、技术操作骨干，激活内部资源，为大项目积蓄储备技术力量。我们安排进厂一年以上的大中专生到工艺、设备管理岗位进行轮岗学习，并对学习的全过程进行跟踪考察，要求在平时的工作中学做有心人，开展“查找身边隐患”等献计献策活动，使他们把学到的理论知识与实际操作更好地结合起来，促进他们的能够更好更快地成长。经过轮岗学习，有12人被聘到了专业技术管理岗位上。另一方面我们积极为公司输送技术骨干，为他们将来的发展创造一些机会，近两年来我们为公司大项目筹备输送了4名技术人才，为公司其它单位输送10名技术骨干。除外我们还进行技术引出，派出合成技师帮助改造后的原始开车；派出一名主管工程师、一名高级技师去**公司帮助新装置开车，派出**装置原始开车的技术骨干帮助**化工厂开车。

二、挖潜创新，不断提升员工综合素质

1、加强班组长、技术骨干培训

根据班组长、技术骨干岗位任职的需要，我们坚持对班组长、技术骨干培训正规化，每年组织一期培训班，外出参观学习或内部交流，通过理论学习和岗位培训的形式，不断补充管理及技术业务新知识，拓宽他们的管理视野,提高他们的自身管理能力，以适应扩大工作范围的需要。去年上半年结合“创争”活动，我们对现任生产班组长进行了培训，邀请公司党校老师作题为《五项修炼》的专题讲座，并运用多媒体工具以提问、智力测验、做游戏、讲故事等互动形式对自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼的内容进行了生动的讲解，并与部领导就如何拓展“放心”企业文化内涵，促进“三基”工作，提升班组管理水平，进行了座谈交流，丰富了班组长

的经济文化知识，增长他们的管理才能。下半年安排设备技术人员进行讲课，根据自己的工作经验和心得，向操作骨干介绍生产装置中常用动设备的基本结构和工作原理，以及如何进行机泵日常运行维护和故障分析判断一些重点、难点问题，提高他们对日常生产技术问题的判断处理能力。

2、对大中专生开展全方位强化培训

为大项目培养储存技术力量，近年分配来的大中专生数量增大，近两年分配来的大中专生就有70多人,目前仍在作业岗位上的本科生也有40多人，为尽快使这些大中专生完成学生到工人的角色转换，成为适合公司生产、改革、发展所需要的人才，我们加大了对他们的培养力度，结合实际对他们进行全方位强化培训。对分配来的大中专生，我们每人安排一名班长和一名有生产经验的操作骨干作为师傅，通过“结对子”，与班组长及生产骨干签订“导师带徒”合同，进行一对一传帮带，通过系统操作培训、一专多能培训，提高他们的岗位技能和动手能力，促使他们快速成长。还针对他们的个人特点，详细制定了相应的个人学习计划。实行“五个坚持”的培养方式，促进他们快速成长。一是坚持每半年召开一次座谈会，双向沟通了解。二是结合实际坚持每年撰写一篇技术论文，提高理论与实际的结合能力。三是坚持每天记技术日记制度，培养思考、分析问题的能力。四是坚持每次开、停车后写小结，了解对生产异常情况的介入掌握程度。五是坚持每月流程考查：月初画出流程、月中默写流程、月末摸实际流程，以加快他们的业务学习速度，提高学习上的主动性。在**装置推行新员工见习制，量身定衣为他们设计培训方案，确定每个阶段的学习内容，定期检查考核。具体为毕业生倒班一年以上，根据平时阶段考试以及系统考试的平均成绩选出成绩最优秀的，结合平时工作表现，两个系统各选出一人到工艺组见习，见习期为三个月，发现自身有不足之处再下到班组学习弥补。