人才结构的层次

任何企业进行人力资源开发和管理，都需要建立三个层次的人才结构：锻炼培养的储备人才，定位未来的战略人才，解决问题的战术人才。
所谓储备人才，就是在公司通过学习历练，达到一定素质水平后，取代公司现有某岗位员工的人才。而现有某岗位的员工，有可能是要离职，有可能是调任、升职，或者被公司计划辞退，也有可能是岗位增员，或者是新设的管理岗位。
所谓战略人才，是处在一个过渡性岗位的人才。他的存在，不是为了解决公司当前面临的问题，也不是为了取代现有某个岗位员工，而是公司预计在新的发展方向上，需要这方面的专业人才或专项负责人，但公司暂时又不必明确设置该岗位，因此就设置了一个过渡性岗位，让战略人才在这个过渡岗位上熟悉公司文化、制度、流程、经营战略，等，以备未来之需。
所谓战术人才，就是为了解决公司当前问题的人才。
一个企业中，绝大多数人才都是战术人才，战术人才是企业中创造财富的主要人才。战术层的人才，往往被大多数企业重视，而储备层和战略层的人才，却被大多数企业忽略。
三个人才层次，没有绝对的分界线，储备层和战略层，最终都要转化成战术层，不能转化成战术人才的储备人才和战略人才，是没有价值的。而战术人才，随着公司的发展需要，也可能会调整为储备人才或战略人才，经过历练、蝶变之后，再转化成战术人才。只是，他所处的新的战术层，和他原来所处的旧的战术层相比，已经不在同一个层面了。
人力资源开发所要做的事，就是在公司整体方面，把公司划分为三个层次，在员工个体方面，不断转化这三个层次，实现员工个人能力素质的螺旋上升，从而推动公司战斗力的提升，实现公司和员工双方面的人力资本升值，最终达成双赢局面。人力资源经理，就是要站在战略高度，统筹管理这个划分和转化的过程。
我们知道，很多公司都在做人才储备计划，进行后备人才培养。但是，很多公司的人才储备计划都是盲目的。
人才储备，不能别人喊储备，你也搞储备，也不能想当然的要储备。而是要问无数个为什么：为什么要储备，为战略储备还是为战术储备？为谁储备？人力资源分层次了吗，人才梯队建设有规划吗？谁整体策划、统筹安排？谁来做老师，带出徒弟后老师安排去哪儿，徒弟安排在哪儿，对老师有什么奖励，如何维护老师的地位？公司能承受多大成本投入，承受多大内部压力，储备失败后公司有预案吗……等等，要不断地问“为什么，怎么做？” 在一些关键问题没有解决，或者没有得到明确答复，甚至没有深入思考之前，

就仓促上马储备，其结果，当然是失败的多，成功的少。
只有这些问题都能得到肯定的答复，才表示“储备人才”的时机成熟了。
人才储备的压力很多，最主要来自两个方面。
一是老师方面。教会徒弟饿死师傅是很多职场人士的惨痛教训。公司没有建立较好的老师晋升和徒弟晋升体系，没有塑造尊重感恩的企业文化，而是简单机械地强调“能者上庸者下，优胜劣汰”，导致教会徒弟饿死师傅的情况在公司发生，也就导致了师傅不愿意带徒弟的局面形成。
二是储备者本人方面。公司没有告知（或者公司领导层自己都不知）该员工正处在储备阶段，需通过性格、品质、能力、技术的磨练后才会安排到合适的岗位，导致员工在从事简单枯燥的工作时，看不到前途，看不到希望，耐不住寂寞，不理解公司的精心安排，不理解领导的良苦用心，最后，走了。或者，公司已经明确告知该员工正处在储备阶段，而员工却猴急着要正式上岗，才刚储备三五个月，技能品质都还没有达到要求，就急着要跳上新的台阶，甚至取代自己的师傅。可惜，公司满足不了那么猴急的人。于是，员工走人，公司再物色新人进行储备。
战略人才面对的压力，则主要来自公司的管理层。新的方向不明确前，多数管理层都会反对配置战略人才，这是专业分工不同造成的，因为，不是每个管理者都对人力资源理论和现状有深入研究，他们达不到企业家的战略高度，看不到未来的发展变化，认为配置战略人才是浪费。方向已明确后，管理层一是不相信战略人才能够胜任这一新的战略任务，二是管理层自己也想担任这一职务，这样，就会在意识和行为上排挤战略人才，而缺乏各种资源、缺乏支持配合的战略人才，将不能独立开展该方面的工作，导致战略计划失败。这是权力和利益斗争的结果。
一轮储备计划失败，新一轮储备计划又开始。笨驴拉磨，周而复始，周而复始，只见报怨，不见成功。走同样多的路，别人已经西天取经回来了，他还在原地转圈。
一个人力资源经理，如果不能与企业家的思想同步，站在战略高度，为公司开发储备人才和战略人才，算不得是优秀的人力资源经理。如果连人才分层都不会，那就不配做人力资源经理。我见过很多优秀的员工，在处在储备层和战略层的时候，公司本来正在给机会，他自己却没有领会到，或者他自己正在努力，公司却没有发现他的潜力，就因各种原因而匆忙离职。优秀人才被呛死在摇篮，非常可惜。主要还是因为没有一位优秀的人力资源经理给公司或个人做指导。
对企业，对个人，都是重大的损失。
非常可惜。