选人用人策略技巧

选人用人六项策略

策略一、大量淘沙式

策略二、适量储备式

策略三、量才适用式

策略四、多向流动式

策略五、互补搭配式

策略六、矩阵管理法

淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。

什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。

员工的品质总被忽视掉。其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。所以，要估算未来的绩效。

假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。

还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。

对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。

策略一、大量淘沙式

金砂里面，有金子。但是，这个金子的含量是有一定的。

当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。用投资理念来讲的话，我们的投资环境比别人好，但是千里马却到他那里投资了。这里有一个重要因素就是，信息不对称。投资环境和千里马失之交臂。

此外，在对人才市场人才使用状况的研究中，我们发现从众多应聘者中筛选出合格的人，比例几乎是不到5%。也就是，招10个人，一般筛选量会是在200个左右。

没有足够的金沙，就淘不出足量的金子。有个咨询案客户，在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人，比如选了三十个人，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。由于没有一个好的人力资源模式，进来培养好的员工然后又跳槽出去。造成极大的人力成本浪费。

给这个客户的药方，就是大量淘沙。

除了在人才市场上淘，推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

方法一、平时淘借用一下女士买衣服的经验。女性买衣服，那真是有经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该会学淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备员立刻填上。

方法二、培训班上淘为什么要去培训班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。

方法三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中的人才，舍得花钱，甚至连壳带仁一起买。当他决定要进入某个关键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。比如，他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出的x-pro程序。从别人公司里淘到了众多出色的程序员，对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源重视。

方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才，艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。

怎么样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。

挖了一个，带动几个就好挖了，真是一箭双雕法。

首先是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作，格林沃尔德被“老上司”的盛情打动，毅然赴任；

第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，在福特公司副总裁的职位上干了３０年，勤勤恳恳，经验丰富又足智多谋，在艾科卡再三推举下，成为克莱斯勒公司总经理；

第三位是由第一位举荐过来的史蒂夫·米勒，他曾经在格林沃尔德手下主管财务，艾科卡说他“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理；

第四位，哈尔·斯帕利奇，跟着艾科卡干了24年，此人其貌不扬，但头脑灵活，谋略水平高，有眼光，对汽车市场上未来三四年受欢迎的车型有很好的预见性，艾科卡委任他主管公司生产计划；

此外人才，还有从事福特公关的加•劳克斯主管销售，已经退休的汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量。

从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。

策略二、适量储备式

找到金子之后，怎么处理呢？及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司３５个副总裁中先后辞退３３个，高层部门的２８名经理也撤掉了２４个。

第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”，当时克莱斯勒有５２个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了１６个，合并转产４个，产能相应减少了，公司立刻减肥了１／３。

第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由5800人减少到3700人，在战场之前把不能杀敌的先杀掉。