ERP原理与实践

ERP系统实施问题

ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，并跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用

1.ERP系统实施方法论

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。

1.“慢+技术层面”

这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。

2.“快+技术层面”

这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

3.“快+战略层面”

这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。

4.“慢+战略层面”

这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。

从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。

2.ERP系统的成本和收益问题

2.1对目前中小企业信息化建设的认识

面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同，尤其的中小企业，只有在企业管理方面多下功夫，通过逐步建立和完善企业的信息化，引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。但是，目前中小企业在信息化建设方面存在着自身的一些特点，如生存和发展问

题；电算化和整体信息化的问题；系统价格第一和企业需求其次的问题等。所以在中小企业启动ERP系统的初期，如何结合企业的实际情况，明确企业ERP系统实施目标，是关系到ERP系统投资收益的大小和实施成败的关键。由于中小企业在实施信息化过程中的特点，实施企业管理信息化（“进销存”+“财务管理”）是符合国内中小企业的实际需要，是中小企业信息化建设必经的阶段，它不但使企业建立了信息化的硬件基础和计算机应用的管理平台，也提高了人们对ERP 的认识，降低了企业的实施风险，提高了系统投资收益率。因此，一切从企业实际需求出发，先进行企业管理信息化的建设，等到条件成熟，再进行ERP系统的实施，逐步建立和完善企业信息化建设，是符合目前中小企业信息化建设的实际情况。

2.2正确认识第三方系统咨询商的作用

大型企业在实施ERP系统中，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不能作到的。因此，应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造，参与企业实施ERP系统的整个过程，降低企业的实施风险。中小企业进行管理信息化的建设（“进销存”+“财务管理”）就要考虑咨询公司的介入深度，一般定位在对企业的前期ERP理论的培训和内部调研，协助企业明确实施目标和ERP系统选型。

2.3企业实施目标和项目需求必须明确

大型企业实施ERP系统，必须有实施需求作为推动力（外部和内部需求），如企业的上、下供应链已经实施了ERP系统；企业发展和内部管理的需要等。在这种情况下，企业应成立有企业领导、管理部门、业务部门、计算机中心组成的强有力的ERP实施小组，在专业管理咨询公司的指导下，明确企业实施目标和实际需求，进行系统投资/收益分析，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议，使企业的投入得到合理的收益。这样，不但使企业在实施前可以预见投入成本和收益，加强项目实施的管理，减少企业与软件商在实施过程的争议，而且，为ERP项目的验收和评定打下了基础。

中、小企业可根据企业的实际情况来设计企业的系统范围、系统架构，对目前需要解决的企业难题和业务处理进行系统需求的汇集和细化（也可借助系统供应商的方案书，但一定要结合企业的实际），提出实施系统的主要目的、特点、