万科深圳区域公司三年经营计划

三年经营计划

目录

第一部分、公司内外环境分析 (2)

一.深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势 (2)

二.公司内部资源与环境分析 (3)

第二部分、公司发展战略与策略 (7)

一.强化土地储备能力，实现绩效再增长 (7)

二.实施品牌和客户为中心的发展策略 (7)

三.创新经营管理机制与模式，全面提升管理品质 (7)

四.深化企业文化建设，实施人才开发与培养策略 (7)

第三部分、公司经营目标 (8)

一、业绩目标 (8)

二、品牌与客户目标 (9)

三、内部管理目标 (10)

四、创新与可持续发展目标 (11)

第四部分、公司经营计划 (12)

一.利润控制性计划 (12)

二.销售控制性计划 (13)

三.资金控制性计划 (14)

四.土地储备控制性计划 (15)

五.人力资源控制性计划 (16)

六.各项目开发控制计划 (17)

第一部分、公司内外环境分析

一.深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势

一.区域经济环境

1.区域经济发展态势

?经济发展形势

国家经济发展态势平稳，2001年，GDP增长为7.3％，2002年经济增速将略低于2001年，约为7％。

广东经济发展态势平稳，2001年GDP增长为9．5％，预计今年为9%。广东经济总量占全国11％，珠江三角洲经济总量占广东省70%以上。

深圳2001年经济快速增长，GDP增长13.2%；预计2002年GDP增长为13%。

?珠江三角洲房地产发展潜力城市简析和深圳城市定位

珠江三角洲是国内规模仅次于长江三角洲的经济区，城镇体系等级序列完善，交通、供水等基础设施呈网络化发展。

除深圳、广州两个特大型城市以外，中山、东莞、佛山、珠海、惠州五个城市是我们进一步扩张的备选城市。

深圳的城市定位是要建设成为珠江三角洲区域性金融、信息、物流、商贸中心和旅游胜地，以及我国南方的高新技术产业开发生产基地。深港有可能组建自由贸易区，

交通状况可大幅改善。

2.行业发展态势

?深圳城市房地产发展规划

从土地利用情况看，深圳在今后五年将达到570平方公里的用地规模。深圳如升格为直辖市，惠州可能并入深圳辖区。

?深圳房地产供需总量及走势

2001年，深圳严格管理土地出让和转让，提高预售等房地产环节门槛，深圳房地产市场供应减少，增速放缓；预计2002年市场供应量将放大，竞争趋于激烈，销售将

保持平稳增长。2001年深圳市商品住宅发展的各项指标和2002年预计增长速度如下：

?

深圳人口达700万，预计2005年总人口数870万。

3.国家及当地政府房地产政策

?土地供应政策

土地取得渠道将只有：招标、拍卖和挂牌交易三种方式，必须公开进行，合作开发和土地转让被禁止。

深圳土地资源日益稀缺，竞争激烈，土地价格攀升，比预计地价高出20%~50%；地价要求一次性支付，对资金运作、成本管理和抗风险能力提出更高要求。

?税收政策和金融政策

企业所得税有可能由15%提高到25%。

二. 当前及潜在竞争对手发展战略

1.主要竞争对手简况

2.潜在竞争对手

泰华、合生创展、和记黄埔、华侨城、建设控股系、中信、深业集团、百仕达、奥园。

中国加入WTO后，港资将关注今年红树湾拍卖用地的竞争。

二.公司内部资源与环境分析

一、经营能力和项目资源

⑴

注释：

⑴其中各项面积指标均指容积率以内的面积；

⑵“土地储备”包括大梅沙、金域蓝湾2-3期、花城7期；

⑶“待售面积”指已经取得预售许可证的项目的剩余未售面积。

二、2001年人力资源状况

（一）、

备注：详细人员构成及变化情况见人力资源部“职员专业分类表”。

（三）、

三、资金状况

1、截至2001年底，主要资金来源和使用情况：

2、2001年资金运营主要方面：

四、管理现状

1、确立“创新市场，跨地域发展”的经营与发展战略

2、开创企业新文化，培育人才新土壤，学习创新清风扑鼻

?决策层保持积极的学习心态，积极研究并推行“大公司、小项目”、“全程成本

管理”、“客户为中心”、“一站式服务”、“协同工作”、“全程营销”、“面

向流程”、ISO9000质量管理体系、“与时俱进”等先进理念；需持续深化。

?公司学习创新性组织开始有效运作。

“在学习中工作，在工作中创新”的价值观的到树立；需在本年度中继续强化。

创新提案402，采纳382，应用122；需加强创新提案的落实应用。

推进在职辅导、立体化培训、“翻旧帐”等学习活动持续开展。培训平均3天1讲；其中业务管理类占75%；需继续加强。

?公司内营造公开、公平的沟通环境。

积极组织全员大会、总经理座谈会、部门联谊、职员年终考评、一对一“感受”交流等多类多层次沟通方式；需继续保持。

吸纳集团交流1178人天；公司外出交流185人天；需在本年度加强对外交流。

?为职员营造良好职业生涯规划工作起步

“竞争上岗”制度开始执行。需规范操作办法并继续实施。

职员“三线”职业发展机制建立：行政、技术和业务。专业化方面的工作需继续深化，扩大实施覆盖的专业。

?人才结构优化持续进行

中高层职员优化结构完成阶段性工作，管理层权利与责任逐步明晰。本工作告一段落。

2001年新旧职员结构31:69（新职员指司龄在一年内）；进出比例15:11，人

3、组织运作基本调整完毕

?“大公司、小项目”业务组织结构基本建立。需规范化。

围绕项目为核心的设计、成本、销售和报建业务组织架构调整完毕；

招标与采购、供应商与施工单位选择等工程业务管理集中；

公司是资源中心、决策中心和经营中心，项目经理部是项目建设的操作中心和协调中心的定位确立。

?创新联盟和阳光灿烂俱乐部与公司开发经营组织管理“三架马车”相得益彰

?人事和总办职能分立，人力资源开发培养和信息管理及行政管理专业能力得到了

提升

?客户中心两次优化调整到位，取得初步成效，服务竞争优势继续培养

4、面对客户权益意识高涨，公司客户意识切实加强、服务竞争优势提升起步

?本年度发生了较多客户投诉事件：花城交通车事件、金色家园事件及学校、饲料

厂、大面积开裂和漏水、煤气灶爆裂、噪音、油烟、车位、安托山公园等系列

问题，客户权益意识高涨。公司决策层及公司全体增强了客户意识，有如下认识：

观念和作风必须转变：诚信第一，关注他人感受；种好自家田，不是自家的事不要表态，也不要参与。

大规模与分期开发项目的“套路”教训深刻，必须认真分析、持续改进。

必须加强对外信息发布的管理，从信息角度降低经营风险。

?服务竞争优势提升起步：

“一站式”服务启动；

以“运动会”和“邻里守望”为标志的社区服务活动大张旗鼓地开展。

“鸵鸟”变“雄鹰”：改埋头做事为充分展示，社区活动同时面向潜在客户。

物业管理社区服务职能需进行转化：保安、保洁等物业管理活动继续强化，同时业主需求和资源潜力无限，待深入挖掘。

第二部分、公司发展战略与策略

发展策略：

一.强化土地储备能力，实现绩效再增长

二.实施品牌和客户为中心的发展策略

三.创新经营管理机制与模式，全面提升管理品质

四.深化企业文化建设，实施人才开发与培养策略

第三部分、公司经营目标

重要说明：

1.公司经营目标分为业绩目标、品牌与客户目标、内部管理目标、创新与可持续发展目标

四个维度

2.分项目标及工作需由责任部门体现在本部门的年度工作目标及工作计划中，推进落实，

并定期汇报工作目标进展情况。

一、业绩目标⑴

⑴业绩各项指标均未包含广州项目。

⑵竣工面积构成：

⑶

⑷

⑸“库存控制”指纳入销售计划的住宅和商业，不包含配套资产和留作物业的商业面

积。“库存控制”以单位成本为计算依据，反映库存占用资金的控制目标。

⑹2002、2003、2004年分别按170（含为广州培养的10为骨干人员）、160、160名正

式职员计算人均利润。

实施策略：

1.发展研究部保证土地储备任务高质量完成。

2.广州项目发展部保证02年进入广州市场，03年项目体现利润。

3.财务管理部跟踪、统筹，保证业绩指标实现。

二、品牌与客户目标

三、内部管理目标

四、创新与可持续发展目标

第四部分、公司经营计划

一.利润控制性计划

单位：万元

⑴金色三期商业按只售2层和3层考虑，1层视当年经营计划完成情况到第4季度再考虑是

否销售；

⑵华宇威宏项目利润目标按4000元/平米的售价、3200元/平米的成本计算；其中2004年

的利润全部在1月份体现；

⑶2002年消化的遗留问题中包含金色车位成本2000万；

⑷2003年消化的遗留问题含俊园会所980万。

二.销售控制性计划一、销售面积计划（单位：万平米）

二、销售收入计划(万元)

三.资金控制性计划

表格说明：

1）以不再新增贷款为前提。

2）未考虑未来新增项目的资金运营情况。

3）因2004年的资金预测不包含03年开工的新项目的因素，所以当年资金状况具有较大的不确定性，待新项目立项后再作进一步调整。

四.土地储备控制性计划

备注：1、2001年地价款支付控制额度中的2.3亿元不含威宏10.8万平米的地价支付;

2.广州项目储备明确需在本年完成，但未明确项目经济指标要求；2001地价支付款不含广州项目;

3、深圳地区基本保证每年形成如下项目布局：确定市区1-2个15万平米左右、关外2-3个30万平

米以上的大规模项目为核心项目，辅以1-2个有特色的小规模补充项目。

五.人力资源控制性计划

六.各项目开发控制计划

一、大梅沙

表格说明：

1)会所5000M2按不出售考虑，因此总销售收入对应的销售面积是20.58万平米。

2)大梅沙项目2004年和2005年的利润体现包含少量的上期库存未售面积，以下其它项目同

理。

3)可售面积单位成本不含税，下同。

4)项目“利润体现”的不均衡是为了保证公司年度利润计划的均衡和稳步增长，而通过调整

开发期内项目预结单位成本等因素而实施的一种财务手段，下同。

二、金域蓝湾

三、花城5-7期

四、金色3期

注释：

⑴仅售2-3层4852平米。商业总7156.82，其中首层2305.29、二层2968.22、三

层1883.31。

五、溪涌