企业文化与企业核心竞争力.
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优秀企业文化是“理性”和“感性”理念的有机 结合
什么是企业文化？
Corporate Culture
企业员工在长期发展 过程中培育形成并共 同遵守的最高目标、 价值观和行为规范。
企业文化的结构
制度层，包括管理制度 和行为规范
理念层，包括最高目标和 价值观
什么是价值观？
生命诚可贵 爱情价更高 Value is: •一套层次体系 • 判断事物重要性先后秩序 的标准 • 取舍的依据
稳定性
本节重要结论
•企业文化由理念层、制度层、器物层构成，其 核心是理念层（目标＋价值观）； •企业价值观是由企业大多数员工形成共识并内 化的一种价值观体系，用来作为企业面临内外 部问题时思考和行为的基本原则； •企业文化在企业的外部经营和内部管理中发挥 着重要作用。
Exercise One
你的企业文化属于何种类型？
企业文化如何形成？
企业文化如何形成？
团体的互动 •演化 是一种长期的、潜移默化的过程 •成功*的积累
•
企业文化的形成过程
杨元庆 “创业之始，在企业有十几个人的时候 ，大家志同道合，用共同的思维方式一 起共事。文化就像流淌在我们血液中的 基因一样，在企业中自然形成。当企业 发展到成千上万人的时候，就需要把这 些价值观提炼出来，明确地告诉所有员 工，使之成为大家共同认可的价值观。 ”
企业文化与企业核心竞争力
清华大学经济管理学院 张勉
主要内容 5W
企业文化 和核心竞 争力的关 系：企业 文化为什 么如此重 要？
什么是企 业文化？
谁塑造了 企业文化？
什么时候 发生企业 文化的变 革？
如何建设 企业文化？
企业文化为什么如此重要？
青蛙变王子
Fremont厂 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量 1982 5000 20％ 5000 Nova 高于日本30％ 在GM最差 在GM最差 NUMMI厂 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量 1986 2500 2％ 2 3种 和日本相同 2倍于GM平均 在GM最好
Source: Cameron, K. S. & Quinn, R. E. 1998. Diagnosing and Changing Organizational Culture 核心竞争力源于何处 ？
实例：WalMart
我们面临什么样的环境？
外部环境 内部环境
60-70年代：规模 60-70年代：经验 80年代：质量 80年代：制度 90年代：服务 90年代：尊重个体 未来： 未来： 稳定到多变的大趋势 市场响应的速度 解决新问题，创新 满足个性化需求 自我驱动，主动应变
灵活
解决外部经营中问 题的基本原则。
内部
核心 理念
外部
解决内部管理中问 题的基本原则。
控制
企业文化和战略决策
价值观＋目标
收益
损失
企业 环境
机会3
机会1
╳
机会2
√
企业文化和敬业员工
消极被动
•服从于权威 •从众心理 •需要不断推动 •“不得不做”
认真执行
•岗位责任意识 •忠于职守 •“我应该做”
积极主动
3M
鼓励个人主动创新 • 15％计划
• 内部创业基金 • 每个部门年销售额的25％应该 来自近5年的新产品
企业文化类型的动态变化
灵活
宗族型 活力型
内部
层级型
市场型
外部
控制
本节重要结论
•企业变革要“顺着文化走” •企业文化变革中，核心理念是长期不变的，具 体的行为方式是可以变化的 •核心理念要落到具体的机制、制度上 •企业文化变革要判断对方向
摩托罗拉大学 迪斯尼传统课程 IBM管理发展中心 联想公司的“入模子”
企业文化建设的具体措施
主题
具体措施
代表公司
• 奖励标准明确地与要求员 诺思壮公司 工全心融入公司理念并为一 菲利普 • 莫里斯烟草公 谈 司 • 用奖赏、竞赛和公开表扬 迪斯尼公司 奖惩 奖励尽力符合公司理念的人， 联想公司的“联想天条” 用明显、有形的惩罚惩处逾 越理念界限的人 • 宽容不违反公司理念的小 过失，对于违反理念的行为 和人员严惩不贷或解雇
成功的积累
“只要你是成功者，你就会有 一种企业文化。而没有企业文 化的是那些长期以来不断失败 的公司。” ——哈佛大学教授科特
Harvard Business School
Q: 企业文化可以策划出来吗？
影响企业文化的因素
•行业（不同行业类型和特点不同） •领导*（“一枚硬币的两面”）
•历史传统（长期的积累，同化过程）
企业文化的重要性
杨元庆 “对于一个企业来说 ，重要的不在于资金 和技术，而是人和文 化的魅力，这是一个 企业的核心竞争力所 在。”
张瑞敏
“海尔的核心竞争力 就是海尔文化，海尔 的什么东西别人都可 以复制，唯独海尔文 化是无法复制的。”
本节重要结论
我们面临的是稳定到多变的大趋势。那些快速 响应市场，满足个性化的需求；将人的创造性 和主动性充分发挥的企业会赢得竞争 企业文化可以成为企业的核心竞争力
若为自由故
二者皆可抛
企业价值观
由企业大多数员工形成共识并内化的一 种价值观体系，用来作为企业面临内外 部问题时思考和行为的基本原则。
理念＝目标＋价值观 核心理念＝最高目标＋核心价值观
理念层表述的形式
国外 国内 一般从对股东、员工、顾 从企业愿景、哲学、精神、 客、社会等方面所做出的承 宗旨、道德和作风等诸多方面 诺来表述自己的企业使命， 对理念层进行阐述，不同的方 并常用整段的文字来表述自 面各有侧重，也可能存在一定 己的核心价值观，共同构成 的交叉，表述形式则追求语言 理念层。 的精练、工整和意义 。
对比的结论
软
硬
优秀企业文化的可贵之处，正是把这两 者结合起来.
企业核心竞争力
Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990)
企业核心竞争力的特征： •长期的积累 •保证企业在市场上赢得竞争 •难以被其它企业复制
核心竞争力＝积累＋成功＋独特性
波特的竞争优势理论
潜在进入者
行业竞争者 供应商 购买者
领导的重要性
你在这个企业 中应当是什么 角色?
我是设计师， 也是牧师
一个企业的领导人，就是这个企业的文化长（Chief Culture Officer）
本节重要结论
•企业文化的形成是一种长期的、潜移
默化的过程 •领导对于企业文化的形成起着至关重 要的作用
企业文化的变革
何时需要文化变革？
ERP ERP为什么会失败？
可以变的
科技人员可以把15％的时 间花在自选的研究项目上 在大门口招呼顾客 每天上午10点送水果和甜 点给员工 致力制造大型喷气式客机 致力于研究特定的疾病
保存核心和驱动进步
公司
保存核心
尊重关心每个员工 注重品质
追求自我进步
驱动机制
评估和晋升 六西格玛质量管理
惠普 摩托罗拉
宝洁 波音
公司不同的产品线之间竞 争 领导航空工业，永 用目标推动大胆的计划 为先驱
海尔的核心理念层
•目标：创中国的世界名牌，为民族争光。 •核心价值观：创新
以观念创新为先导、以战略创新为基础、 以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标 •海尔精神：敬业报国 追求卓越 •海尔作风：迅速反应 马上行动 Source：www.haier.com
企业文化有什么作用？
经营管理中的基本矛盾
Source：Porter, Michael. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press
替代品
企业的竞争优势来源
高进入壁垒
没有可以替代的产品
竞争对手之间存在竞 争
高市场占有率
供应商的讨价还价能 力低
购买者的讨价还价能 力低
核心竞争力的来源
研究发现：在过去二十年里 最成功*的美国公司都不具有 波特(Michael Porter)所说的 竞争优势
从“捣蛋鬼”到敬业员工
Ｑ：相同的技术、设备，不同的管理 制度和企业文化，为什么会造成如此 大的差距？
企业文化的热潮
《Z理论》 《日本管理的艺术》 《追求卓越》*
日美企业的对比
松下幸之助的演 讲
美国企业 “泰勒制”的延伸：
日本企业 文化管理：
强调诸如技术、设 比较注重诸如目标、 备、方法、规章、组 宗旨、信念、价值准则 织机构、财务分析这 这些“软”的因素。 些“硬”的因素。
TSINHUA UNIVERSITY
Source: 1. 期刊（200多篇） 2. 实际项目（10项） 3. 开放式问卷（N>100）
企业文化的类型
企业文化类型
灵活
宗族型 活力型
内部
层级型
市场型
外部
控制
灵活性 宗族型 友好的工作环境。人们之间相互沟 通，像一个大家庭。领导以导师甚 至父亲的形象出现。企业靠忠诚或 传统凝聚员工，强调凝聚力、士气 ，重视关注客户和员工，鼓励团队 合作、参与和协商。企业的成功意 味着人力资源得到发展。 关注 内部 层级型 非常正式、有层次的工作环境，人 们做事有章可循。领导以协调者和 组织者的形象出现。企业靠正式的 规则和政策凝聚员工，关注的长期 目标是企业运行的稳定性和有效性 。企业的成功意味着可靠的服务、 良好的运行和低成本。 市场型 结果导向型的企业。人们之间富于 竞争力，以目标导向。领导以推动 者和竞争者的形象出现。企业靠强 调胜出来凝聚员工，关心声誉和成 功，关注的长期目标是富于竞争性 的活动和对可度量目标的实现。企 业的成功意味着高市场份额和市场 领导地位。 活力型 充满活力的、有创造性的工作环境 。人们勇于争先、冒险。领导以革 新者和敢于冒险的形象出现。企业 靠不断实验和革新来凝聚员工，强 调位于领先位置。企业的成功意味 着获取独特的产品或服务，鼓励个 体的主动性和自主权。 关注 外部
哈佛商学院的研究
•藉由对美国二十二个行业中挑选出来
的两百零七家公司进行调查研究，哈 佛的研究人员得出两个重要结论：
Harvard Business School
1.企业文化对企业的长期经营业绩， 具有重大的作用. 2.企业文化今后很可能成为决定企业 兴衰的关键因素.
Source: 约翰•科特. 《企业文化与企业经营业绩》
Johnson & Johnson 华为基本法 联想理念层
海尔 中兴新通信 东方通信
国外企业核心理念实例
宝洁P&G
• • • • 产品完美 不断自我提高* 诚实与公平 尊重与关心个人 • • • • • 3M 创新 绝对正直 尊重个人的主动精神* 鼓励个人成长 产品质量及可靠性 Johnson&Johnson • 公司存在的目的是要“减轻 病痛” • 顾客第一，员工第二，整个 社会第三，股东第四 • 根据能力给予个人机会与报 酬 • 分权=创造力=生产力
Source: 柯林斯. 《基业长青》
国内企业理念层实例
• • •
•
核心理念 最高目标 核心价值观 企业精神 企业作风
• • •
•
• •
外部经营 品牌理念 营销理念 服务理念 市场理念 出口理念 资本运营理念
• • •
•
内部管理 用人理念 质量理念 竞争理念 技术改造理念
Source：www.haier.com
Exercise Two：企业文化变革
灵活
现在 Core Value
内部
外部
将来
控制
如何建设企业文化？
企业文化建设的具体原则
从思想意识方 面 从人的方面 不要把企业文化当成走形式和过 场 关键是干部作用的发挥
பைடு நூலகம்
从部门方面
从做事的方面
重视落实
－公司的政策和制度要配套 －培训要跟上
具体的做法方 面
重视沟通
德鲁克的观点
Peter Drucker
哪些变？哪些不变？
“顺着文化走”
太极生两仪
刺激进步
不变
保存核心
变
Source: 柯林斯. 《基业长青》
变与不变
公司 3M 沃尔 玛 惠普 波音 默克
不能变的
尊重个人的主动精 神 超出顾客的期望 尊重和关心每个员 工 领导航空工业，永 为先驱 我们从事保存和改 善生命的事业
•主动发现问题 •做“份外”的事 •忠诚于企业 •“我想做”
成事率金字塔
目标
价值观
计划 行动
中国企业文化理念层特点
Mickensy We
崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 宽严并济 价值驱动 不离本行 精兵简政
拼搏进取 顾客导向 创新求变 尊重员工 严格控制 团队合作 注重结果 诚信奉献 回报社会
企业文化建设的具体措施
主题 招聘
具体措施
在招聘期间实施严格的筛选程 序，选出符合公司文化的新人
代表公司
宝洁公司 日本丰田汽车公司 • 偏重于内部提升：雇佣年轻人， 3M公司 惠普公司 晋升 从内部提升，并且从年轻时开始 塑造员工心态 沃尔玛公司 • 升迁标准明确地与要求员工全 心融入公司理念并为一谈 • 内部“大学”与培训中心 培训 • 兼具理念与实际内容的新人培 训与后续培训计划，教导价值观、 标准、历史和传统
什么是企业文化？
Corporate Culture
企业员工在长期发展 过程中培育形成并共 同遵守的最高目标、 价值观和行为规范。
企业文化的结构
制度层，包括管理制度 和行为规范
理念层，包括最高目标和 价值观
什么是价值观？
生命诚可贵 爱情价更高 Value is: •一套层次体系 • 判断事物重要性先后秩序 的标准 • 取舍的依据
稳定性
本节重要结论
•企业文化由理念层、制度层、器物层构成，其 核心是理念层（目标＋价值观）； •企业价值观是由企业大多数员工形成共识并内 化的一种价值观体系，用来作为企业面临内外 部问题时思考和行为的基本原则； •企业文化在企业的外部经营和内部管理中发挥 着重要作用。
Exercise One
你的企业文化属于何种类型？
企业文化如何形成？
企业文化如何形成？
团体的互动 •演化 是一种长期的、潜移默化的过程 •成功*的积累
•
企业文化的形成过程
杨元庆 “创业之始，在企业有十几个人的时候 ，大家志同道合，用共同的思维方式一 起共事。文化就像流淌在我们血液中的 基因一样，在企业中自然形成。当企业 发展到成千上万人的时候，就需要把这 些价值观提炼出来，明确地告诉所有员 工，使之成为大家共同认可的价值观。 ”
企业文化与企业核心竞争力
清华大学经济管理学院 张勉
主要内容 5W
企业文化 和核心竞 争力的关 系：企业 文化为什 么如此重 要？
什么是企 业文化？
谁塑造了 企业文化？
什么时候 发生企业 文化的变 革？
如何建设 企业文化？
企业文化为什么如此重要？
青蛙变王子
Fremont厂 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量 1982 5000 20％ 5000 Nova 高于日本30％ 在GM最差 在GM最差 NUMMI厂 员工人数 缺勤率 年抱怨事件数 产品 组装成本 生产率 质量 1986 2500 2％ 2 3种 和日本相同 2倍于GM平均 在GM最好
Source: Cameron, K. S. & Quinn, R. E. 1998. Diagnosing and Changing Organizational Culture 核心竞争力源于何处 ？
实例：WalMart
我们面临什么样的环境？
外部环境 内部环境
60-70年代：规模 60-70年代：经验 80年代：质量 80年代：制度 90年代：服务 90年代：尊重个体 未来： 未来： 稳定到多变的大趋势 市场响应的速度 解决新问题，创新 满足个性化需求 自我驱动，主动应变
灵活
解决外部经营中问 题的基本原则。
内部
核心 理念
外部
解决内部管理中问 题的基本原则。
控制
企业文化和战略决策
价值观＋目标
收益
损失
企业 环境
机会3
机会1
╳
机会2
√
企业文化和敬业员工
消极被动
•服从于权威 •从众心理 •需要不断推动 •“不得不做”
认真执行
•岗位责任意识 •忠于职守 •“我应该做”
积极主动
3M
鼓励个人主动创新 • 15％计划
• 内部创业基金 • 每个部门年销售额的25％应该 来自近5年的新产品
企业文化类型的动态变化
灵活
宗族型 活力型
内部
层级型
市场型
外部
控制
本节重要结论
•企业变革要“顺着文化走” •企业文化变革中，核心理念是长期不变的，具 体的行为方式是可以变化的 •核心理念要落到具体的机制、制度上 •企业文化变革要判断对方向
摩托罗拉大学 迪斯尼传统课程 IBM管理发展中心 联想公司的“入模子”
企业文化建设的具体措施
主题
具体措施
代表公司
• 奖励标准明确地与要求员 诺思壮公司 工全心融入公司理念并为一 菲利普 • 莫里斯烟草公 谈 司 • 用奖赏、竞赛和公开表扬 迪斯尼公司 奖惩 奖励尽力符合公司理念的人， 联想公司的“联想天条” 用明显、有形的惩罚惩处逾 越理念界限的人 • 宽容不违反公司理念的小 过失，对于违反理念的行为 和人员严惩不贷或解雇
成功的积累
“只要你是成功者，你就会有 一种企业文化。而没有企业文 化的是那些长期以来不断失败 的公司。” ——哈佛大学教授科特
Harvard Business School
Q: 企业文化可以策划出来吗？
影响企业文化的因素
•行业（不同行业类型和特点不同） •领导*（“一枚硬币的两面”）
•历史传统（长期的积累，同化过程）
企业文化的重要性
杨元庆 “对于一个企业来说 ，重要的不在于资金 和技术，而是人和文 化的魅力，这是一个 企业的核心竞争力所 在。”
张瑞敏
“海尔的核心竞争力 就是海尔文化，海尔 的什么东西别人都可 以复制，唯独海尔文 化是无法复制的。”
本节重要结论
我们面临的是稳定到多变的大趋势。那些快速 响应市场，满足个性化的需求；将人的创造性 和主动性充分发挥的企业会赢得竞争 企业文化可以成为企业的核心竞争力
若为自由故
二者皆可抛
企业价值观
由企业大多数员工形成共识并内化的一 种价值观体系，用来作为企业面临内外 部问题时思考和行为的基本原则。
理念＝目标＋价值观 核心理念＝最高目标＋核心价值观
理念层表述的形式
国外 国内 一般从对股东、员工、顾 从企业愿景、哲学、精神、 客、社会等方面所做出的承 宗旨、道德和作风等诸多方面 诺来表述自己的企业使命， 对理念层进行阐述，不同的方 并常用整段的文字来表述自 面各有侧重，也可能存在一定 己的核心价值观，共同构成 的交叉，表述形式则追求语言 理念层。 的精练、工整和意义 。
对比的结论
软
硬
优秀企业文化的可贵之处，正是把这两 者结合起来.
企业核心竞争力
Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990)
企业核心竞争力的特征： •长期的积累 •保证企业在市场上赢得竞争 •难以被其它企业复制
核心竞争力＝积累＋成功＋独特性
波特的竞争优势理论
潜在进入者
行业竞争者 供应商 购买者
领导的重要性
你在这个企业 中应当是什么 角色?
我是设计师， 也是牧师
一个企业的领导人，就是这个企业的文化长（Chief Culture Officer）
本节重要结论
•企业文化的形成是一种长期的、潜移
默化的过程 •领导对于企业文化的形成起着至关重 要的作用
企业文化的变革
何时需要文化变革？
ERP ERP为什么会失败？
可以变的
科技人员可以把15％的时 间花在自选的研究项目上 在大门口招呼顾客 每天上午10点送水果和甜 点给员工 致力制造大型喷气式客机 致力于研究特定的疾病
保存核心和驱动进步
公司
保存核心
尊重关心每个员工 注重品质
追求自我进步
驱动机制
评估和晋升 六西格玛质量管理
惠普 摩托罗拉
宝洁 波音
公司不同的产品线之间竞 争 领导航空工业，永 用目标推动大胆的计划 为先驱
海尔的核心理念层
•目标：创中国的世界名牌，为民族争光。 •核心价值观：创新
以观念创新为先导、以战略创新为基础、 以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标 •海尔精神：敬业报国 追求卓越 •海尔作风：迅速反应 马上行动 Source：www.haier.com
企业文化有什么作用？
经营管理中的基本矛盾
Source：Porter, Michael. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press
替代品
企业的竞争优势来源
高进入壁垒
没有可以替代的产品
竞争对手之间存在竞 争
高市场占有率
供应商的讨价还价能 力低
购买者的讨价还价能 力低
核心竞争力的来源
研究发现：在过去二十年里 最成功*的美国公司都不具有 波特(Michael Porter)所说的 竞争优势
从“捣蛋鬼”到敬业员工
Ｑ：相同的技术、设备，不同的管理 制度和企业文化，为什么会造成如此 大的差距？
企业文化的热潮
《Z理论》 《日本管理的艺术》 《追求卓越》*
日美企业的对比
松下幸之助的演 讲
美国企业 “泰勒制”的延伸：
日本企业 文化管理：
强调诸如技术、设 比较注重诸如目标、 备、方法、规章、组 宗旨、信念、价值准则 织机构、财务分析这 这些“软”的因素。 些“硬”的因素。
TSINHUA UNIVERSITY
Source: 1. 期刊（200多篇） 2. 实际项目（10项） 3. 开放式问卷（N>100）
企业文化的类型
企业文化类型
灵活
宗族型 活力型
内部
层级型
市场型
外部
控制
灵活性 宗族型 友好的工作环境。人们之间相互沟 通，像一个大家庭。领导以导师甚 至父亲的形象出现。企业靠忠诚或 传统凝聚员工，强调凝聚力、士气 ，重视关注客户和员工，鼓励团队 合作、参与和协商。企业的成功意 味着人力资源得到发展。 关注 内部 层级型 非常正式、有层次的工作环境，人 们做事有章可循。领导以协调者和 组织者的形象出现。企业靠正式的 规则和政策凝聚员工，关注的长期 目标是企业运行的稳定性和有效性 。企业的成功意味着可靠的服务、 良好的运行和低成本。 市场型 结果导向型的企业。人们之间富于 竞争力，以目标导向。领导以推动 者和竞争者的形象出现。企业靠强 调胜出来凝聚员工，关心声誉和成 功，关注的长期目标是富于竞争性 的活动和对可度量目标的实现。企 业的成功意味着高市场份额和市场 领导地位。 活力型 充满活力的、有创造性的工作环境 。人们勇于争先、冒险。领导以革 新者和敢于冒险的形象出现。企业 靠不断实验和革新来凝聚员工，强 调位于领先位置。企业的成功意味 着获取独特的产品或服务，鼓励个 体的主动性和自主权。 关注 外部
哈佛商学院的研究
•藉由对美国二十二个行业中挑选出来
的两百零七家公司进行调查研究，哈 佛的研究人员得出两个重要结论：
Harvard Business School
1.企业文化对企业的长期经营业绩， 具有重大的作用. 2.企业文化今后很可能成为决定企业 兴衰的关键因素.
Source: 约翰•科特. 《企业文化与企业经营业绩》
Johnson & Johnson 华为基本法 联想理念层
海尔 中兴新通信 东方通信
国外企业核心理念实例
宝洁P&G
• • • • 产品完美 不断自我提高* 诚实与公平 尊重与关心个人 • • • • • 3M 创新 绝对正直 尊重个人的主动精神* 鼓励个人成长 产品质量及可靠性 Johnson&Johnson • 公司存在的目的是要“减轻 病痛” • 顾客第一，员工第二，整个 社会第三，股东第四 • 根据能力给予个人机会与报 酬 • 分权=创造力=生产力
Source: 柯林斯. 《基业长青》
国内企业理念层实例
• • •
•
核心理念 最高目标 核心价值观 企业精神 企业作风
• • •
•
• •
外部经营 品牌理念 营销理念 服务理念 市场理念 出口理念 资本运营理念
• • •
•
内部管理 用人理念 质量理念 竞争理念 技术改造理念
Source：www.haier.com
Exercise Two：企业文化变革
灵活
现在 Core Value
内部
外部
将来
控制
如何建设企业文化？
企业文化建设的具体原则
从思想意识方 面 从人的方面 不要把企业文化当成走形式和过 场 关键是干部作用的发挥
பைடு நூலகம்
从部门方面
从做事的方面
重视落实
－公司的政策和制度要配套 －培训要跟上
具体的做法方 面
重视沟通
德鲁克的观点
Peter Drucker
哪些变？哪些不变？
“顺着文化走”
太极生两仪
刺激进步
不变
保存核心
变
Source: 柯林斯. 《基业长青》
变与不变
公司 3M 沃尔 玛 惠普 波音 默克
不能变的
尊重个人的主动精 神 超出顾客的期望 尊重和关心每个员 工 领导航空工业，永 为先驱 我们从事保存和改 善生命的事业
•主动发现问题 •做“份外”的事 •忠诚于企业 •“我想做”
成事率金字塔
目标
价值观
计划 行动
中国企业文化理念层特点
Mickensy We
崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 宽严并济 价值驱动 不离本行 精兵简政
拼搏进取 顾客导向 创新求变 尊重员工 严格控制 团队合作 注重结果 诚信奉献 回报社会
企业文化建设的具体措施
主题 招聘
具体措施
在招聘期间实施严格的筛选程 序，选出符合公司文化的新人
代表公司
宝洁公司 日本丰田汽车公司 • 偏重于内部提升：雇佣年轻人， 3M公司 惠普公司 晋升 从内部提升，并且从年轻时开始 塑造员工心态 沃尔玛公司 • 升迁标准明确地与要求员工全 心融入公司理念并为一谈 • 内部“大学”与培训中心 培训 • 兼具理念与实际内容的新人培 训与后续培训计划，教导价值观、 标准、历史和传统