实施成本控制的报告

⑤大力开展修旧废活动,提高材料利用率,降低产品成本。各车间在大力增产海盐的同时,还积极开展修旧利废活动,努力堵塞一切漏洞,对边角余料多次量体裁衣,合理使用,对报废机器设备进行零、部件更换等修旧利废措施,全场共成立修旧利废点12个,由24人进行修复工作。两年共节约费用10余万元。
⑥建立、健全班组经济核算制度,加强生产班组的成本控制。班组经济核算工作的好坏,直接影响目标成本的实现。因此,××××年我们狠抓了班组核算工作：建立班组经济核算板,个人修旧利废板,个人工具使用情况进度板,并号召全场职工大力开展“八个一”的节约活动,即：节约一滴水、一滴油、一张纸、一寸木、一分钱、一斤煤、一度电、一个螺丝帽的活动。承包责任制相联系,增强了职工勤俭节约的自觉性,提高了盐场经济效益。3.加强销售环节的控制
总之,我们通过实行全场经营管理全过程成本控制,业已取得了令人满意的成绩,并拟在此基础上进一步加以完善,以便使盐场的经济效益能够继续保持较高的水平。
×××盐场
××××年×月×日
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②加强能源管理,降低能源消耗。在能源消耗方面,我们主要做了：a.堵塞距、冒、滴、漏现象,实行耗油单位核算、单车核算、单机考核、单机奖励的办法；b.大量更新节能设备,加强节能管理。一年来,与本行业消耗定额比,共节约汽油91吨,柴油689吨,电681万度,煤3018吨。
③加强工具用具管理,实行工具用具费用包干使用办法。由于盐区的覆盖面大,过去盐工干完活,对铁铣、机大耙、混耙等工具随地丢放,无人收管,造成浪费。为了堵塞漏洞,我们制定了《工具用具包干使用办法》,提高了广大职工的责任心,使工具用具费用比往年大幅度降低,一年节约价值达7.8万元。
2.加强生产过程的控制
①修订不合理的定额。在生产过程中,主要是加强定额管理,我场原来执行的费用控制定额是在××××年企业整顿时制订的。近几年,由于客观情况有较大的变化,原来的定额已远远适应不了现代化管理的要求。因此,在实际执行过程中,我场相继修订了《盐场财务管理制度》、《盐场费用开支实施》、《目标成本管理手册》等,对物资消耗定额、劳动定额、设备完好率、工时修理定额、可变性费用定额都作了合理的调整。同时,还结合经营承包责任制制定出严密的管理制度,以保证各项定额的执行。
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关于实施生产经营全过程成本控制的报告
××盐务局：
近几年,由于物价上涨和刚性支出的增加,靠企业自我消化的增支因素越来越多,负担日益沉重,盐场效益也呈现连年下滑的态势。面对这种情况,我们采取了在目标成本确定后实施生产经营全过程成本控制的对策,推动双增双节的深入开展,仅在××××年即取得直接经济效益××××万元。现将我们的做法报告如下：
(三)加强目标成本管理的事后控制
目标成本管理经过事前控制、事中控制,还要进行事后控制。在目标成本管理的事后控制中,我们着重抓了目标成本的信息反馈和分析工作,找出问题,及时地制订改进措施,使目标成本管理具体化、系统化、科学化。同时按照经营承包责任制的有关规定进行目标成本考核、奖罚,从而严肃目标成本管理工作。
④实行“两费分离承包”办法,努力降低海盐生产车间成本。所谓“两费分离承包”,就是将车间的全部生产费用分解为固定费用、变动费用,对固定费用、变动费用分别计算,分别考核,分离承包。
为了刺激海盐车间多产海盐,在年初“产品产量、生产费用双向监控”的同时,又实行生产费用向“盐工倾斜”的政策,本着降低成本
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根据上述材料计算海盐生产情况与目标成本值的本量利分析进行比较,可以看出,在不考虑固定成本变化的基础上,六月末的变
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动成本实际发生额(608.3万元)比按目标单位变动成本总额(9.50×59.7=567.2万元)超支41.1万元(608.3-567.2),这就要求我们在下半年的经营管理过程中必须抓住各项费用支出的控制,才能达到目标成本的要求。
(二)加强目标成本的事中控制
在实际工作中我们还运用一些简单易行的科学管理方法,对生产经营进行全过程的成本控制。
1.对供应过程的控制
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在保证生产正常的前提下,加强材料采购、材料保管、材料发放的控制。控制的方法：①按“ABC管理法”进行物资管理；②按“三比采购”的原则进行材料采购,努力做到降低材料采购成本；③实行限额领料制度,加强材料发放的控制。
(一)实行目标成本分解,加强成本的事前控制
1.盐场为了在年初就做好目标成本的事前控制,通过本量利分析,按已确定的目标成本值××××万元制定出全年的成本控制计划,并按成本控制计划的指标要求制订出先进、合理、切实可行的各种产品在生产过程中所要支付的原材料、燃料、动力等消耗定额和可变性费用支出的标准。
2.根据已经确定的定额消耗指标,把可实现的目标成本按车间、部门分解成分指标下达到各个车间。
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的原则,对各车间海盐产量实行：a.海盐超产10%以内,核增该单位吨盐生产费用3元,即车间生产费用可增加额度为：超产盐量×3元；b.超产10%以上,核增该单位的吨盐生产费用2.50元,即车间生产费用可增加额度为：计划产
量×10%×3+(超产盐量-计划产量×10%)2.50元,并以此考核计奖。从而激励了全场职工多产盐、压支出、增效益的积极性。
3.各车间、部门按照场部下达的指标,根据各单位的实际情况进行指标的第二次分解,将分指标分解到本车间、本部门的工段、班组、机台和个人。
这样就将目标成本指标控制工作具体化,即：场部控制大指标,车间控制分指标,工段、机台、个人控制小指标,人人都有控制指标,每个指标都被人所监控,形成一个“横到边,纵到底”的指标层层分解,层层落实,层层控制,层层考核的有机整体。
为了使我们的目标成本能够顺利实施,以期达到目的,六月末,我们在不考虑固定成本变化的基础上,又一次运用本量利分析法,分析变动成本的控制情况与目标成本的差距。××××年年初目标成本总额为3323万元,目标固定成本为2228.2万元,目标单位产品变动成本为9.50万/吨,单位产品售价为63.13元/吨。
××××年六月末共产海盐59.7万吨,发生变动费用为608.3万元。