第六章_员工绩效考评
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n 绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。 即组织依照预先确定的标Hale Waihona Puke Baidu和要求来比较员工 工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果 反馈给员工的过程。
n 绩效考评的核心：绩效的认定。 n 绩效考评的内容：德、能、勤、绩
第六章_员工绩效考评
德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进 取精神(反应价值观和工作的态度）
第六章_员工绩效考评
考绩周期是一季、半年或一年 半年一次较为适宜，两个半年考绩评分的平均 值作为全年得分 记录关键事件
第六章_员工绩效考评
1、信度：一致性和稳定性 2、效度：考绩所获信息与待测的真正工作绩效 间的相关程度。 3、影响因素： 考评者的判断 与被考评者的关系 考绩标准与方法 组织条件
第六章_员工绩效考评
2020/11/27
第六章_员工绩效考评
1、工作绩效的含义：是指员工在一定 时间与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为和所取得的工作结果。
绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样） 对组织而言，绩效是任务在数量、质量
及效率等方面完成的情况； 对员工个人而言，绩效则是上级和同事
比如，对“语言表达能力”这一绩效要素， 从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达 缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择 。当管理人员选择了能够最有效地描述下属 的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效 进行评价的文字范本。
第六章_员工绩效考评
绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜任 能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。 管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力” 这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。
n 组基织本绩效思管想理：的关绩键效点：的不断改进和完善。
•绩效管理是一个系统过程；
n •重绩效心管：理是绩从效建的立公提司升的目标和计划开始的；
•需要对公司的绩效进行衡量或评价； •用评价所得的结果指导公司绩效的改进。 第六章_员工绩效考评
绩效计划
绩效沟通
信息收集 与处理
绩效反馈 与应用
绩效考核
3、进行绩效考核面谈 不要直接指责员工 谈话要直接而具体 鼓励员工多说话 强调积极地方面而不是消极的 制定行动方案 4、针对绩效的奖惩
第六章_员工绩效考评
l “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀” 。
l “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释 一下原因吗？”
l “小李，你的工作真棒”。
l “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一 来给我们节省了半天的运输时间”。
摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折 感； ●有相关的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体 工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成 的目标绩效。
第六章_员工绩效考评
（二）绩效沟通
第六章_员工绩效考评
自己 其他
上级 我 下属
同事 客户
第六章_员工绩效考评
1. 正确理解360度绩效反馈的价值 最重要的价值在于开发而非评价
2. 与本企业的文化战略相匹配 3. 明确实施360度绩效反馈的目的、目标
员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？
第六章_员工绩效考评
在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的 绩效评价要素，也以菜单形式提供，如沟通 能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力 、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中 于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人 通报信息的能力以及开放性等。
第六章_员工绩效考评
当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则 会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不 过，这一评价系统中，图形等级量表法不是 以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例 来加以区分。
l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
l 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
第六章_员工绩效考评
第三节 绩效考第三评节的绩效方考评法的方法
第六章_员工绩效考评
第六章_员工绩效考评
（四）绩效反馈与应用
目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩 ，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改 进计划。 最主要的方法：绩效面谈 关键在于： 1、在人力资源管理各环节中的用途 2、制定绩效改进计划
第六章_员工绩效考评
绩效管理的特点
n 对于组织目标的设定及如何达成组织目 标必须与员工达成共识；
第六章_员工绩效考评
以上说明：
n 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重 要手段和方式。
n 绩效管理成为组织中一项必不可少的非 常重要的工作。
n 困此，如何管理以提高绩效就成为人们 关注的焦点。
第六章_员工绩效考评
第二节 绩效管理的实施
第六章_员工绩效考评
1、直接上级考评 95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工 进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特 贡献作出准确的评价。 2、同级同事考评 优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩 效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个 同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这 样会有多个评价意见， 减少误差。
第六章_员工绩效考评
1、标准不清 2、晕轮效应 3、偏松或偏紧倾向 4、趋中倾向 5、近因效应 6、评价者的个人成见 7、文化上的“水土不服” 思考：如何避免考核中的问题？
第六章_员工绩效考评
1、绩效考核面谈的内容 2、准备工作绩效考核面谈 资料整理和分析 给员工充分的准备时间 选择面谈时间和地点
第六章_员工绩效考评
3、被考评者本人自我考评 这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联 系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪 ，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达 成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4、直属下级考评 对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管 理者行为的准确详实的信息。 5、外界绩效专家或顾问
第六章_员工绩效考评
4. 选取正确的衡量指标 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目 标紧密联系的行为
5. 对评价者进行培训 如何填写反馈表 如何有意识地避免主观误差 让评价者了解组织对某个角色的期望
6. 注重操作细节，逐步推进 充分沟通，全员认同 先用于开发，再用于评价 匿名评价
7. 对评价结果进行检查
n 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现， 任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作 再设计）
n 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强 组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡 献分配）
n 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希 望奖、授予功臣等）
n 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。
第六章_员工绩效考评
考核指标体系设计的原则——SMART原则
考核指标体系设计
SMART原则：
●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混； ●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估
的；考核的数据或者信息是可以获得； ●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来
绩效管理系统图
第六章_员工绩效考评
（一）绩效计划
绩效管理的起点 1、确立需要考核的关键绩效领域 确定部门业务的重点，影响部门业务的因素 确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素 部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认 2、确立绩效指标和绩效标准 （1）绩效指标的确立 绩效目标、时限、权重、关注过程和结果 任务指标：工作的数量、质量、成本和时限 周边绩效：员工的工作行为与态度等 （2）绩效标准的确立 指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程 度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准
第六章_员工绩效考评
6、计算机系统考评 绩效评价软件系统、绩效评价网、电子绩效监 控系统
绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全 年中的表现加以记录，并以电子化的方式对 下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成 一份电子文档，对每一个部分的评价提供支 持。
➢ 比如有些产品以菜单的形式提供了10多种 绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通 能力、决策能力、领导能力、判断力、计划 能力以及生产率等。
1、综合型 对一位员工的所作作为的整体评价与 鉴定,涉及该人的道德品质、作风、基 本能力和智力等，但也可能完全与工 作中的具体表现与成绩无关联。 配对比较、评语法
第六章_员工绩效考评
2、品质基础型
衡量员工个性特性，回答员工“人”怎么样。 内容是人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、 主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之 类的定性内容。 优点：简便易行，反映员工给人的总体印象 缺点：难以具体掌握，操作性与效度差，含混 而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往 也与具体工作行为和效果无直接联系。 配对比较法、强制分配法
第六章_员工绩效考评
地点 特点
适用范围
办公室 严肃、重要； 犯有错误的人；
性格外向、喜欢交际的人
家 中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进
双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时
路 上 随便； 性格内向、胆小怕事、
敏感多心的人；屡教不改
公园林荫路 平等、非正式；情绪低落、消沉的人
第六章_员工绩效考评
电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一个 最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员 每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩 效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道 他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自 己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。
第六章_员工绩效考评
这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中 所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个 被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达 25份。
对自己工作状况的评价。 任务绩效和周边绩效
第六章_员工绩效考评
2、绩效的性质 绩效的多因性 公式：F=(S,O,M,E)
内
技能
因
激励
外
环境
因
机会
绩效
第六章_员工绩效考评
多维性: 即需沿多种维度或方面去分析和考评 绩效 动态性： 即员工的绩效是会变化的
第六章_员工绩效考评
二、 绩效考评与绩效管理
Ø 是以考评制度为基础 的HRM子系统。是 将组织的和个人的目 标联系或整合以获得 组织效率的一种过程 ；
Ø 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程。
Ø 管理的内容是绩效计 划、绩效沟通、绩效 反馈、绩效改进。
Ø 重心：绩效的提升
第六章_员工绩效考评
消除社会懒惰的途径
n 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效 的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能 力、工作经验
勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出 勤率
绩：工作数量、质量、效益、成本
第六章_员工绩效考评
n 绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用 科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表 现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的 积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组 织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜 力的活动过程。
n 不是简单的任务管理，特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高；
n 不仅强调结果，而且重视达成目标的过
程。
第六章_员工绩效考评
绩效考评 VS 绩效管理
是一套正式的结构化 的制度，被称为“结 果趋向的评估”；
评估的内容是德、能、 勤、绩；
核心是绩效的认定；
是绩效管理的重要支 撑点，从制度上明确 考评的具体程序、步 骤和方法，为绩效管 理的运行提供前提和 依据
第六章_员工绩效考评
第六章_员工绩效考评
考核面谈
这样的人
J优秀的下级 L 一直无明显进步的
下级 L绩效差的下级 $ 年龄大、工龄长
的下级 M 过分雄心勃勃的
下级
K沉默内向的下级
¬发火的下级
怎么谈
l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足
l具体分析原因；不要认准是个人问题
1、计划跟进与调整 通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计 划的执行情况进行跟进。 2、过程辅导与激励 扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。
第六章_员工绩效考评
（三）绩效考评
对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管 理过程的核心环节。 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事 件法、相关人员反馈法
n 绩效考评的核心：绩效的认定。 n 绩效考评的内容：德、能、勤、绩
第六章_员工绩效考评
德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进 取精神(反应价值观和工作的态度）
第六章_员工绩效考评
考绩周期是一季、半年或一年 半年一次较为适宜，两个半年考绩评分的平均 值作为全年得分 记录关键事件
第六章_员工绩效考评
1、信度：一致性和稳定性 2、效度：考绩所获信息与待测的真正工作绩效 间的相关程度。 3、影响因素： 考评者的判断 与被考评者的关系 考绩标准与方法 组织条件
第六章_员工绩效考评
2020/11/27
第六章_员工绩效考评
1、工作绩效的含义：是指员工在一定 时间与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为和所取得的工作结果。
绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样） 对组织而言，绩效是任务在数量、质量
及效率等方面完成的情况； 对员工个人而言，绩效则是上级和同事
比如，对“语言表达能力”这一绩效要素， 从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达 缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择 。当管理人员选择了能够最有效地描述下属 的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效 进行评价的文字范本。
第六章_员工绩效考评
绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜任 能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。 管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力” 这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。
n 组基织本绩效思管想理：的关绩键效点：的不断改进和完善。
•绩效管理是一个系统过程；
n •重绩效心管：理是绩从效建的立公提司升的目标和计划开始的；
•需要对公司的绩效进行衡量或评价； •用评价所得的结果指导公司绩效的改进。 第六章_员工绩效考评
绩效计划
绩效沟通
信息收集 与处理
绩效反馈 与应用
绩效考核
3、进行绩效考核面谈 不要直接指责员工 谈话要直接而具体 鼓励员工多说话 强调积极地方面而不是消极的 制定行动方案 4、针对绩效的奖惩
第六章_员工绩效考评
l “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀” 。
l “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释 一下原因吗？”
l “小李，你的工作真棒”。
l “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一 来给我们节省了半天的运输时间”。
摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折 感； ●有相关的（Result Oriented），绩效考核指标必须是与具体 工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； ●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成 的目标绩效。
第六章_员工绩效考评
（二）绩效沟通
第六章_员工绩效考评
自己 其他
上级 我 下属
同事 客户
第六章_员工绩效考评
1. 正确理解360度绩效反馈的价值 最重要的价值在于开发而非评价
2. 与本企业的文化战略相匹配 3. 明确实施360度绩效反馈的目的、目标
员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？
第六章_员工绩效考评
在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的 绩效评价要素，也以菜单形式提供，如沟通 能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力 、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中 于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人 通报信息的能力以及开放性等。
第六章_员工绩效考评
当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则 会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不 过，这一评价系统中，图形等级量表法不是 以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例 来加以区分。
l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
l 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成
l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
第六章_员工绩效考评
第三节 绩效考第三评节的绩效方考评法的方法
第六章_员工绩效考评
第六章_员工绩效考评
（四）绩效反馈与应用
目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩 ，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改 进计划。 最主要的方法：绩效面谈 关键在于： 1、在人力资源管理各环节中的用途 2、制定绩效改进计划
第六章_员工绩效考评
绩效管理的特点
n 对于组织目标的设定及如何达成组织目 标必须与员工达成共识；
第六章_员工绩效考评
以上说明：
n 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重 要手段和方式。
n 绩效管理成为组织中一项必不可少的非 常重要的工作。
n 困此，如何管理以提高绩效就成为人们 关注的焦点。
第六章_员工绩效考评
第二节 绩效管理的实施
第六章_员工绩效考评
1、直接上级考评 95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工 进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特 贡献作出准确的评价。 2、同级同事考评 优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩 效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个 同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这 样会有多个评价意见， 减少误差。
第六章_员工绩效考评
1、标准不清 2、晕轮效应 3、偏松或偏紧倾向 4、趋中倾向 5、近因效应 6、评价者的个人成见 7、文化上的“水土不服” 思考：如何避免考核中的问题？
第六章_员工绩效考评
1、绩效考核面谈的内容 2、准备工作绩效考核面谈 资料整理和分析 给员工充分的准备时间 选择面谈时间和地点
第六章_员工绩效考评
3、被考评者本人自我考评 这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联 系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪 ，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达 成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4、直属下级考评 对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管 理者行为的准确详实的信息。 5、外界绩效专家或顾问
第六章_员工绩效考评
4. 选取正确的衡量指标 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目 标紧密联系的行为
5. 对评价者进行培训 如何填写反馈表 如何有意识地避免主观误差 让评价者了解组织对某个角色的期望
6. 注重操作细节，逐步推进 充分沟通，全员认同 先用于开发，再用于评价 匿名评价
7. 对评价结果进行检查
n 2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现， 任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作 再设计）
n 3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强 组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡 献分配）
n 4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希 望奖、授予功臣等）
n 5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚 或公布于众。
第六章_员工绩效考评
考核指标体系设计的原则——SMART原则
考核指标体系设计
SMART原则：
●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混； ●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估
的；考核的数据或者信息是可以获得； ●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来
绩效管理系统图
第六章_员工绩效考评
（一）绩效计划
绩效管理的起点 1、确立需要考核的关键绩效领域 确定部门业务的重点，影响部门业务的因素 确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素 部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认 2、确立绩效指标和绩效标准 （1）绩效指标的确立 绩效目标、时限、权重、关注过程和结果 任务指标：工作的数量、质量、成本和时限 周边绩效：员工的工作行为与态度等 （2）绩效标准的确立 指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程 度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准
第六章_员工绩效考评
6、计算机系统考评 绩效评价软件系统、绩效评价网、电子绩效监 控系统
绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全 年中的表现加以记录，并以电子化的方式对 下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成 一份电子文档，对每一个部分的评价提供支 持。
➢ 比如有些产品以菜单的形式提供了10多种 绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通 能力、决策能力、领导能力、判断力、计划 能力以及生产率等。
1、综合型 对一位员工的所作作为的整体评价与 鉴定,涉及该人的道德品质、作风、基 本能力和智力等，但也可能完全与工 作中的具体表现与成绩无关联。 配对比较、评语法
第六章_员工绩效考评
2、品质基础型
衡量员工个性特性，回答员工“人”怎么样。 内容是人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、 主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之 类的定性内容。 优点：简便易行，反映员工给人的总体印象 缺点：难以具体掌握，操作性与效度差，含混 而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往 也与具体工作行为和效果无直接联系。 配对比较法、强制分配法
第六章_员工绩效考评
地点 特点
适用范围
办公室 严肃、重要； 犯有错误的人；
性格外向、喜欢交际的人
家 中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进
双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时
路 上 随便； 性格内向、胆小怕事、
敏感多心的人；屡教不改
公园林荫路 平等、非正式；情绪低落、消沉的人
第六章_员工绩效考评
电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一个 最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员 每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩 效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道 他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自 己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。
第六章_员工绩效考评
这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中 所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个 被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达 25份。
对自己工作状况的评价。 任务绩效和周边绩效
第六章_员工绩效考评
2、绩效的性质 绩效的多因性 公式：F=(S,O,M,E)
内
技能
因
激励
外
环境
因
机会
绩效
第六章_员工绩效考评
多维性: 即需沿多种维度或方面去分析和考评 绩效 动态性： 即员工的绩效是会变化的
第六章_员工绩效考评
二、 绩效考评与绩效管理
Ø 是以考评制度为基础 的HRM子系统。是 将组织的和个人的目 标联系或整合以获得 组织效率的一种过程 ；
Ø 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程。
Ø 管理的内容是绩效计 划、绩效沟通、绩效 反馈、绩效改进。
Ø 重心：绩效的提升
第六章_员工绩效考评
消除社会懒惰的途径
n 1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效 的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能 力、工作经验
勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出 勤率
绩：工作数量、质量、效益、成本
第六章_员工绩效考评
n 绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用 科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表 现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全 面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的 积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组 织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜 力的活动过程。
n 不是简单的任务管理，特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高；
n 不仅强调结果，而且重视达成目标的过
程。
第六章_员工绩效考评
绩效考评 VS 绩效管理
是一套正式的结构化 的制度，被称为“结 果趋向的评估”；
评估的内容是德、能、 勤、绩；
核心是绩效的认定；
是绩效管理的重要支 撑点，从制度上明确 考评的具体程序、步 骤和方法，为绩效管 理的运行提供前提和 依据
第六章_员工绩效考评
第六章_员工绩效考评
考核面谈
这样的人
J优秀的下级 L 一直无明显进步的
下级 L绩效差的下级 $ 年龄大、工龄长
的下级 M 过分雄心勃勃的
下级
K沉默内向的下级
¬发火的下级
怎么谈
l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
l 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足
l具体分析原因；不要认准是个人问题
1、计划跟进与调整 通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计 划的执行情况进行跟进。 2、过程辅导与激励 扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。
第六章_员工绩效考评
（三）绩效考评
对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管 理过程的核心环节。 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事 件法、相关人员反馈法