六西格玛质量管理方法与企业战略管理解读

六西格玛质量管理方法与企业战略管理六西格玛是一种以数据为基础，追求完美质量的企业管理方法。它的起源可追溯到1984年，一位美国的工程师，MikeHarry试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量，他发现一般公司对产品差错率的要求为统计意义的３σ，即1000000件产品中存在缺陷产品66800，为此，他大胆地提出的假设—实现６σ，其差错率即可达到3.4:1000000。但是这一想法，由于种种原因，直到２０世纪末才走进如摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司等一些企业，并收到很大的成效。联信公司从1994年开始推行六西格玛，收益累积已超过20亿美元，1999年，利润率超过14%，是市值增长最快的企业。通用电器是在1995年开始推行6西格玛，1997年，节约成本效益3亿美元，7.5亿美元/1998年，15亿美元/1999年，利润率达从13.6%/1995年，提高到16.7%/1998年，市值突破30000亿美元，成为全球最大最成功的多元化经营的跨国集团。然而六西格玛并不是“放之四海而皆准”的灵丹妙药，它是否能成功地运用到企业中，需要许多外在因素和内在因素。首先，要有企业高层领导的支持与重视，这是任何一种质量管理都不可缺少的条件。霍德盖茨曾

经说过：“当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革不相容时，变革恒败。”企业文化决定一切，而企业文化完全由领导的决策所决定的。因为领导的态度会对员工的意识产生潜移默化的影响，所以只有高层领导的关注，才能调动来自不同岗位的员工参与到六西格玛实施中或帮助他们完成一些必要的数据采集等工作。其次，企业要具备丰厚的财力。其中包括对培训黑带，绿带的培训投资，也包括在实施六西格玛过程中，付给六西格玛实施者额外工作量的薪水补偿及奖金（以

调动他们的积极性及热情），还包括对成员的培训（一些应用软件，统计工具）。以上这些都是来自企业提供的必要的外在保障，有了这些还不够，在六西格玛组织内部，也要注意以下事项。 1.首先，作为一个组织，要有实施项目及总体计划。明确目标，查询问题的根本所在。许多公司在实施项目时，眉毛胡子一把抓，往往将所有需要解决的问题都作为六西格玛的对象。如果项目过大，虽然付出了巨大的长期的努力，你可以改进的问题可能会很少，这样成员轻易就会花很多时间去跟踪和评估一个问题的大量细枝末节，可能会使团队受到挫败，领导的耐心受到考验。如果项目过小，不需费太多的调研的时间，只需提高

服务质量，就能改善，也浪费了人力和时间。也给企业员工及领导一个满意的答复。 2.建立相应的人员组织体系．建立六西格玛改进小组。黑带大师往往由技术领导担任。黑带来自于企业相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的，最好是接受过六西格玛全面培训并真正领悟到六西格玛的真谛的人员；具有良好的人际交往能力，沟通的能力，总体协调能力及传播成果的能力，可以领导组织团队，指导和培训其它人，并能带动别人一起工作；具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能对问题做出快速的反应，敢于承担风险，敢于迎接挑战。绿带大多数由组长，科长级人员担任，他们都是经过黑带培训的，一般属于兼职类。绿带必须对工作认真，并对六西格玛管理的实施有足够的热情。整个六西格玛实施人员都要以员工，顾客为核心进行调查，探讨，商量解决办法等。黑带与绿带之间要及时沟通，这样实施六西格玛的团队效率才能改善。同时，他们也要充分认识到，实施六西格玛并不是短期的过程，视项目大小而定，少则三个月，多则十年，切不可急功近利，急于求成。在整个组成人员网上，避免以往庞杂的大金字塔型，要尽量向扁平型转变。这样就可以更好的将各种反馈信息及时传到决策层，使黑带大师能更快的解决问题，提高

效率。 3.实施过程的注意事项

注重统计工具的应用．六西格玛是一项以数据为基础的管理方法，所以，而研究数据主要是对数据进行分析，统计，观看数据的总体走向，趋势，从而对数据反映的问题的影响因素及控制方案有更深层次的认识。所以说统计工具在六西格玛实施过程中的作用，绝不能忽视。统计工具有很多，如Minitab，为质量改善，教育和研究应用领域提供统计的软件和服务先导，isight软件可以对设计过程进行优化，简化程序等。对于这些统计工具，一定要灵活应用，其组成成员在解决某一问题时所用的统计工具应尽量做到统一。注重以顾客为中心。“顾客是上帝”。对于任何一个企业，其产品或服务最终都是为顾客服务的。顾客的满意度是衡量产品的客观标准。所以整个项目的解决主要是建立在与客户与员工之间密切的沟通上，并将顾客的需求综合到决策过程和新产品开发和服务设计的过程中，以达到在产品开发过程中及服务中提高效率的目的。注重流程管理。这是六西格玛的一个突出特点。流程管理包括注意力的转移，从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程。因为流程的各个环节，均对产品的质量及工序优化起到或重或轻的作用。所以选择流程管理，不选择结果进行维修，是去病的根

本。注重技术专家的作用。有些问题的症节不能完全通过统计图反映出来，这就需要技术专家的经验与分析，而且在发现问题后，如何对问题进行有效的解决，控制，也离不开技术专家的指导。综上所述，只有在企业领导的大力支持下，且六西格玛组成人员具备应有的能力时，六西格玛才真正地使企业提高效率，创造效益，为企业开辟一片新天地。什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追只找得出3.4个瑕疪。6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设

计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成

一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持： 1.真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 2. 根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 3. 以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 5. 协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联