供应链整合
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1 供应链整合概述 2 供应链整合的主要类型 3 供应链整合的三个重要维度 4 从供应链整合中创造价值
ห้องสมุดไป่ตู้供应链整合
摘要
供应链整合 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞 争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
供应链整合 供应链整合概述
供应链整合 供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指 产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及 最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的 供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下 游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进 行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞 争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的 竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞 争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势 的证明。 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞 争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。 供应链整合的具体定义 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的 下列几个流的管理 产品和服务 信息 金钱 决策 目标： 以低成本和高速度提供最大的价值给客户
图3 图3 Barilla SpA公司采用VMI技术的收益 卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除 和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对 于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出 货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给 计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将 在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，是对 低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。 供应链协调的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体 效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使 这种重新分配成为可能的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典 型的PC行业为例，传统情况下， PC机最终产品的配置全部是由制造商 完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分销商和代理商（销售渠 道）从制造商手中订购产品，然后对这些商品进行储存。当最终客户与 渠道销售商取得联系时，从渠道销售商那里获得产品。然而，当前在传 统供应链结构上已发生了许多变化，如原先供应链上的两组主要活动 （销售与客户互动、产品定制与交付）已重新按照特定情形在制造商和 渠道成员中进行了重新分配（参见下页的表2）。
为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度 供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息
供应链整合 在直销模式中，制造商不仅承担产品的客户定制化与交付，而且还承担 着产品销售与客户互动的任务。美国Dell公司和Gateway公司的销售模 式正是该模式的典型范例。销售代理模式是由渠道成员负责销售与客户 互动活动，而由制造商完成有形产品定制化活动。在这种模式中，产品 是由制造商手中直接交付给客户，像 Hewlett-Packard、Compaq等计算 机制造商正是采取这一模式与其竞争对手的直销模式进行抗衡，并获得 成功的。在这种情形中，由于产品十分复杂，因此公司的销售与顾客交 互活动就需要用到销售渠道的力量。产品的高价值使得由制造商建立库 存并直接运送到顾客手中更富有魅力，而不是在渠道成员处储存库存。 在渠道装配模式中，渠道销售商不仅要负责销售与客户互动，而且还要 负责按照消费者需求进行产品的装配。因为渠道销售商处于与顾客密切 接触的位置，因此允许他们按照顾客的特定需求进行配置方案选择，但 是由制造商与渠道成员共同为顾客提供售后服务。因为消费者通常在购 买PC产品时，都要填写一份质量担保书，因此他们可以直接与制造商联 系，提出任何服务请求。事实上，制造商也需要这样的客户联系，因为 这些通过服务呼叫获得的信息能为公司产品设计的改进提供有价值的反 馈信息。但一般而言，制造商缺乏满足快速响应客户计算机维修请求 的、地理上覆盖广泛的服务网络，而在这点上渠道成员往往处于更有利 的位置，因为他们拥有地理上分散的资源。例如，许多PC制造商都为客 户提供了800免费电话，以便客户呼叫服务请求，而PC机的实际维修工 作则是由分销商来完成的。 最后一种模式是资源外包。该模式寻求制造商负责销售与客户互动，而 渠道成员则负责产品定制与交付。 这种供应链上工作任务的重新安排正在被快速崛起的顾客导向和网络销
供应链整合 供应链整合的三个重要维度
图1 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物 流、信息流和资金流（如图1所示）。物流包括两个方面：一是贯穿整
个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回 收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。 资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内 并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。 这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效 的关键。 图1 供应链管理系统 有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的 公司而言。一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，它 通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及 到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取 和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供 应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客 户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链 网络”（Supply Chain Networks）的缘由。 正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递 成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲， 这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输 成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的效率，就 需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。 在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户服务，而且对定制 化的产品或服务需求也越来越强烈。当竞争持续不断地把新的定制化产 品或服务提供给不同的细分市场时，一个企业也不得不通过提供相似的 定制化和高度个性化的产品或服务对之做出响应。 再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目 前一个高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有9至12个月。另 外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也 要不断更新换代。因此，一个企业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产 品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。本文提出三个重要维度有助于实 现供应链整合，它们分别是：信息整合、协调和组织互联（如表1所 示）。 表1 实现供应链整合的三个维度
供应链整合 供应链整合的主要类型
供应链整合 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的 工作联结成一个紧密无缝的流程。 多功能的工作小组：具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信 息并被授权做决策 标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序 内部整合具体事务 定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地 点的库存水平，并考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching） 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整 合及联接 2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同 步的和能够管理的过程。 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。 客户整合具体事务 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度
维度
互换的内容
整合的方式
信息整合
信息、知识
协调与资源共享 决策、工作任务
组织互联
责任义务风险、成本、利润
（一）信息整合
信息共享；合作计划、预测与补给； 决策授权；任务重新安排；资源外包 延伸的沟通与绩效测评；获利的调整
图2 信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合， 供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计 划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。 信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和 资金流，就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有 信息的整合，就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一 层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。事实上，有些学者喜 欢把供应链管理叫做“需求链管理”，以强调供应链中的所有活动都须 建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上其他部分所有活 动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人们熟 知的“牛鞭效应”，参见图3）的最有效方法。在理想条件下，下游节 点能够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息 共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在损失就越小。 同样，一个上游节点也能够与它的下游节点共同分享存货水平、生产能 力状况和交货日程的信息。通过给下游伙伴一个其供应商供应状况的清 晰画面，最小化了他们之间的“博弈”倾向。此外，供应商不仅能分享 其自身的库存与生产量信息，而且还能分享到他们的供应商数据。在一 个理想的供应链中，所有信息都将贯穿整个供应链。 信息整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是 一个更深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更 多的信任。世界著名的连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的预测与补给 系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像WalMart那样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，同时他们还能通
过POS机收集客户消费数据，使他们掌握有当地消费者偏好的最佳知 识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且能借助外部 数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上， Wal-Mart与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出 正确的补给计划。 （二）协调与资源共享 协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的 调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃 它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、 整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给 方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。 为了改进供应链的整体效率，公司还可能重新调整其工作任务，如在个 人计算机行业中的渠道装配就是这样的例子，即PC制造商授权分销商代 替其完成为最终产品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认 可的任务。最后，资源可能被重新分配、合并或共享，由此使供应链上 的多个参与者都能受益。 一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的 整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协 调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且还需 要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较 有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应 链效率。 世界上最先运用CRP和VMI理念进行供应链协调并取得期望效果的的当属 食品行业。如著名的意大利面品制造商Barilla SpA与其分销商Cortese 为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI 计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从 零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时 补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，结果库存 下降了46%，缺货率从6-7%下降到几乎为零。图3表明了在一个分销中心 由VMI创始的收益状况。
1 供应链整合概述 2 供应链整合的主要类型 3 供应链整合的三个重要维度 4 从供应链整合中创造价值
ห้องสมุดไป่ตู้供应链整合
摘要
供应链整合 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞 争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
供应链整合 供应链整合概述
供应链整合 供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指 产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及 最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的 供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下 游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进 行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞 争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的 竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞 争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势 的证明。 供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞 争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。 供应链整合的具体定义 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的 下列几个流的管理 产品和服务 信息 金钱 决策 目标： 以低成本和高速度提供最大的价值给客户
图3 图3 Barilla SpA公司采用VMI技术的收益 卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除 和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对 于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出 货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给 计划进行归并汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将 在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，是对 低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。 供应链协调的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体 效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使 这种重新分配成为可能的前提就是信息的有效性与知识共享。我们以典 型的PC行业为例，传统情况下， PC机最终产品的配置全部是由制造商 完成的，并以完成的产品形态销售给客户。分销商和代理商（销售渠 道）从制造商手中订购产品，然后对这些商品进行储存。当最终客户与 渠道销售商取得联系时，从渠道销售商那里获得产品。然而，当前在传 统供应链结构上已发生了许多变化，如原先供应链上的两组主要活动 （销售与客户互动、产品定制与交付）已重新按照特定情形在制造商和 渠道成员中进行了重新分配（参见下页的表2）。
为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度 供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息
供应链整合 在直销模式中，制造商不仅承担产品的客户定制化与交付，而且还承担 着产品销售与客户互动的任务。美国Dell公司和Gateway公司的销售模 式正是该模式的典型范例。销售代理模式是由渠道成员负责销售与客户 互动活动，而由制造商完成有形产品定制化活动。在这种模式中，产品 是由制造商手中直接交付给客户，像 Hewlett-Packard、Compaq等计算 机制造商正是采取这一模式与其竞争对手的直销模式进行抗衡，并获得 成功的。在这种情形中，由于产品十分复杂，因此公司的销售与顾客交 互活动就需要用到销售渠道的力量。产品的高价值使得由制造商建立库 存并直接运送到顾客手中更富有魅力，而不是在渠道成员处储存库存。 在渠道装配模式中，渠道销售商不仅要负责销售与客户互动，而且还要 负责按照消费者需求进行产品的装配。因为渠道销售商处于与顾客密切 接触的位置，因此允许他们按照顾客的特定需求进行配置方案选择，但 是由制造商与渠道成员共同为顾客提供售后服务。因为消费者通常在购 买PC产品时，都要填写一份质量担保书，因此他们可以直接与制造商联 系，提出任何服务请求。事实上，制造商也需要这样的客户联系，因为 这些通过服务呼叫获得的信息能为公司产品设计的改进提供有价值的反 馈信息。但一般而言，制造商缺乏满足快速响应客户计算机维修请求 的、地理上覆盖广泛的服务网络，而在这点上渠道成员往往处于更有利 的位置，因为他们拥有地理上分散的资源。例如，许多PC制造商都为客 户提供了800免费电话，以便客户呼叫服务请求，而PC机的实际维修工 作则是由分销商来完成的。 最后一种模式是资源外包。该模式寻求制造商负责销售与客户互动，而 渠道成员则负责产品定制与交付。 这种供应链上工作任务的重新安排正在被快速崛起的顾客导向和网络销
供应链整合 供应链整合的三个重要维度
图1 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物 流、信息流和资金流（如图1所示）。物流包括两个方面：一是贯穿整
个链中的从供应商到客户的有形产品流；二是经由产品退货、维修、回 收和处理而形成的逆向物流。信息流主要反映订单的传递与交付状态。 资金流则包括信用、支付、托收/托付和发票等。这些流在一个公司内 并在多个公司的交叉之间（有时是跨行业的）超越了多重功能和范围。 这些公司内部以及跨越公司之间的流的整合与协调是使供应链管理有效 的关键。 图1 供应链管理系统 有效地管理这些流是一项复杂而艰巨的任务，尤其是对于全球化运作的 公司而言。一个跨国企业的产品或服务其供应链可能是非常复杂的，它 通常由位于世界各地的多家企业构成，且这些企业中的每一个都会涉及 到不同的供应链活动（如：履行订单、国际化采购、新信息技术的获取 和客户服务等）。在这些活动之间存在着复杂关系，如：可能有多家供 应商服务于多个客户，一个供应商可能成为供应链上不同组成部分的客 户、甚至可能是一个竞争者。这种复杂性正是人们称供应链为“供应链 网络”（Supply Chain Networks）的缘由。 正是由于网络的复杂性，造成实体之间的沟通和及时、准确地信息传递 成为难点。特别是一个供应链的多级层次可能会造成需求信息的扭曲， 这种扭曲可能会导致库存的积压，能力资源的闲置、过高的制造和运输 成本，以及不满意的客户数量的增长。因此，要实现供应链的效率，就 需要及时、准确的信息。而且，供应链越是复杂，这一需求就越强烈。 在当今的环境中，客户们越来越无法原谅劣质的客户服务，而且对定制 化的产品或服务需求也越来越强烈。当竞争持续不断地把新的定制化产 品或服务提供给不同的细分市场时，一个企业也不得不通过提供相似的 定制化和高度个性化的产品或服务对之做出响应。 再者，当今竞争环境的日益恶化促使产品生命周期正变得越来越短。目 前一个高技术产品（如：个人电脑）的预期寿命只有9至12个月。另 外，技术的更新速度也非常快，产品在不断升级，从而导致系列产品也 要不断更新换代。因此，一个企业的成功还有赖于对贯穿供应链的新产 品引入和旧产品逐步淘汰的有效管理。本文提出三个重要维度有助于实 现供应链整合，它们分别是：信息整合、协调和组织互联（如表1所 示）。 表1 实现供应链整合的三个维度
供应链整合 供应链整合的主要类型
供应链整合 1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的 工作联结成一个紧密无缝的流程。 多功能的工作小组：具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信 息并被授权做决策 标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序 内部整合具体事务 定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地 点的库存水平，并考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching） 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整 合及联接 2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同 步的和能够管理的过程。 外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。 客户整合具体事务 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度
维度
互换的内容
整合的方式
信息整合
信息、知识
协调与资源共享 决策、工作任务
组织互联
责任义务风险、成本、利润
（一）信息整合
信息共享；合作计划、预测与补给； 决策授权；任务重新安排；资源外包 延伸的沟通与绩效测评；获利的调整
图2 信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合， 供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计 划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。 信息整合是更广泛的供应链整合的基础。公司要协调其物流、信息流和 资金流，就必须能随时随地获得反映供应链真实状况的信息。如果没有 信息的整合，就几乎不可能在整个供应链整合中获得财富。整合的第一 层次就是在供应链伙伴之间分享需求驱动的信息。事实上，有些学者喜 欢把供应链管理叫做“需求链管理”，以强调供应链中的所有活动都须 建立在客户实际需求基础之上，客户订单就是供应链上其他部分所有活 动的最终驱动力。信息共享是对付供应链中需求信息失真问题（人们熟 知的“牛鞭效应”，参见图3）的最有效方法。在理想条件下，下游节 点能够与它的上游节点共同分享其客户或客户的客户的销售信息。信息 共享的范围越大，牛鞭效应带来的潜在损失就越小。 同样，一个上游节点也能够与它的下游节点共同分享存货水平、生产能 力状况和交货日程的信息。通过给下游伙伴一个其供应商供应状况的清 晰画面，最小化了他们之间的“博弈”倾向。此外，供应商不仅能分享 其自身的库存与生产量信息，而且还能分享到他们的供应商数据。在一 个理想的供应链中，所有信息都将贯穿整个供应链。 信息整合的第二个层次就是供应链伙伴间的知识交换。毫无疑问，这是 一个更深层的关系。它与简单的数据共享相比，需要伙伴之间有彼此更 多的信任。世界著名的连锁零售商Wal-Mart的医药保健品的预测与补给 系统就是采用了与其供应商进行知识共享的协调运作方式。因为像WalMart那样的零售商有着与顾客沟通的广泛渠道和经验，同时他们还能通
过POS机收集客户消费数据，使他们掌握有当地消费者偏好的最佳知 识；而药品公司作为供应商则熟知自己生产的药品特性，且能借助外部 数据（如：气象预报）来进行需求计划。在这条医药保健品供应链上， Wal-Mart与其药品供应商分别贡献了自己的知识，且密切合作地制定出 正确的补给计划。 （二）协调与资源共享 协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的 调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃 它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、 整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给 方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念。 为了改进供应链的整体效率，公司还可能重新调整其工作任务，如在个 人计算机行业中的渠道装配就是这样的例子，即PC制造商授权分销商代 替其完成为最终产品的配置、为客户进行测试，以及一些被制造商所认 可的任务。最后，资源可能被重新分配、合并或共享，由此使供应链上 的多个参与者都能受益。 一旦拥有恰当的共享信息和知识，则供应链伙伴关系将转向更深层次的 整合。他们可以通过相互授予决策权、工作任务和资源的重新安排来协 调工作。授予决策权不仅需要合作伙伴间的信息整合作基础，而且还需 要有更深层次的信息共享与依赖关系。一个供应链伙伴可能处于一个较 有利的位置，做一项通常由其他伙伴所做的决策，以此来提高整个供应 链效率。 世界上最先运用CRP和VMI理念进行供应链协调并取得期望效果的的当属 食品行业。如著名的意大利面品制造商Barilla SpA与其分销商Cortese 为了克服由 “牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI 计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从 零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时 补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，结果库存 下降了46%，缺货率从6-7%下降到几乎为零。图3表明了在一个分销中心 由VMI创始的收益状况。