第4章+供应链整合管理
工业互联网平台下的智能化供应链管理方案
工业互联网平台下的智能化供应链管理方案第1章引言 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 工业互联网与供应链管理 (3)1.3 智能化供应链管理方案的构建 (4)第2章工业互联网平台概述 (4)2.1 工业互联网平台的发展历程 (4)2.2 工业互联网平台的关键技术 (4)2.3 工业互联网平台的架构与功能 (5)第3章供应链管理现状分析 (5)3.1 我国供应链管理现状 (5)3.2 存在的问题与挑战 (6)3.3 工业互联网在供应链管理中的应用 (6)第4章智能化供应链管理体系构建 (7)4.1 智能化供应链管理框架 (7)4.1.1 框架设计理念 (7)4.1.2 框架构成要素 (7)4.1.3 框架实现路径 (7)4.2 数据采集与处理 (7)4.2.1 数据采集 (7)4.2.2 数据处理 (7)4.2.3 数据集成与应用 (7)4.3 智能决策与优化 (7)4.3.1 智能决策支持系统 (7)4.3.2 供应链优化策略 (7)4.3.3 智能化供应链风险管理 (8)4.3.4 智能化供应链协同 (8)第5章供应商管理智能化 (8)5.1 供应商选择与评估 (8)5.1.1 数据驱动的供应商评估模型 (8)5.1.2 人工智能辅助的供应商选择 (8)5.1.3 智能化供应商评价体系 (8)5.2 供应商关系管理 (8)5.2.1 智能化供应商分类管理 (8)5.2.2 供应商协同创新 (9)5.2.3 智能化供应商沟通与协作 (9)5.3 供应商风险预警与应对 (9)5.3.1 供应商风险评估模型 (9)5.3.2 智能化风险预警机制 (9)5.3.3 供应商风险应对策略 (9)5.3.4 智能化供应商风险监控 (9)第6章生产过程智能化管理 (9)6.1 生产计划与调度优化 (9)6.1.1 概述 (9)6.1.2 生产计划制定 (10)6.1.3 生产调度策略 (10)6.2 生产过程监控与控制 (10)6.2.1 概述 (10)6.2.2 数据采集与传输 (10)6.2.3 生产过程监控 (10)6.2.4 生产过程控制 (10)6.3 生产质量分析与改进 (10)6.3.1 概述 (10)6.3.2 质量数据采集与分析 (10)6.3.3 质量改进策略 (11)6.3.4 质量追溯与责任界定 (11)第7章仓储与物流智能化管理 (11)7.1 仓储管理智能化 (11)7.1.1 仓储业务流程分析 (11)7.1.2 智能仓储系统构建 (11)7.1.3 仓储设备智能化升级 (11)7.1.4 仓储信息管理系统 (11)7.2 物流运输优化 (11)7.2.1 物流运输网络规划 (11)7.2.2 车辆路径优化 (11)7.2.3 智能运输设备应用 (11)7.2.4 物流运输跟踪与监控 (12)7.3 库存管理与预测 (12)7.3.1 库存管理策略优化 (12)7.3.2 需求预测模型构建 (12)7.3.3 库存动态调整与优化 (12)7.3.4 库存协同管理 (12)第8章销售与客户关系管理智能化 (12)8.1 销售预测与需求管理 (12)8.1.1 数据驱动的销售预测 (12)8.1.2 智能需求管理 (12)8.2 客户关系管理 (12)8.2.1 客户画像构建 (12)8.2.2 客户生命周期管理 (13)8.2.3 客户服务与支持 (13)8.3 市场分析与决策支持 (13)8.3.1 市场趋势分析 (13)8.3.2 决策支持系统 (13)8.3.3 风险预警与应对 (13)第9章供应链金融服务创新 (13)9.1 供应链金融业务模式 (13)9.1.1 核心企业主导型供应链金融模式 (13)9.1.2 第三方平台型供应链金融模式 (13)9.1.3 金融科技驱动型供应链金融模式 (14)9.2 供应链金融风险管理 (14)9.2.1 信用风险管理 (14)9.2.2 法律风险管理 (14)9.2.3 操作风险管理 (14)9.2.4 市场风险管理 (14)9.3 金融科技在供应链金融中的应用 (14)9.3.1 大数据技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.2 区块链技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.3 人工智能在供应链金融中的应用 (14)9.3.4 物联网在供应链金融中的应用 (14)第10章案例分析与实施方案 (15)10.1 行业案例分析 (15)10.1.1 案例一：制造业供应链管理 (15)10.1.2 案例二：物流行业供应链管理 (15)10.2 智能化供应链管理实施方案 (15)10.2.1 系统架构设计 (15)10.2.2 核心功能模块 (15)10.2.3 技术支持 (15)10.3 效益与前景展望 (16)10.3.1 效益分析 (16)10.3.2 前景展望 (16)第1章引言1.1 背景与意义全球经济一体化的发展，企业间的竞争日益激烈，供应链管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，逐渐受到广泛关注。
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
物流行业一体化供应链解决方案
物流行业一体化供应链解决方案第1章引言 (3)1.1 供应链管理概述 (3)1.2 一体化供应链解决方案的重要性 (3)1.3 本书结构及内容安排 (4)第2章：介绍供应链管理的基本理论，包括供应链的构成、类型和运作机制等。
(4)第3章：分析物流行业一体化供应链解决方案的构建，包括战略规划、组织架构、流程优化等方面。
(4)第4章：探讨物流行业一体化供应链管理的关键技术，如信息化、智能化、大数据等。
(4)第5章：从实际案例出发，分析我国物流行业一体化供应链解决方案的实践与应用。
(4)第6章：总结物流行业一体化供应链解决方案的发展趋势，并提出相应的政策建议。
(4)第2章供应链战略规划 (4)2.1 供应链战略制定 (4)2.1.1 制定原则 (4)2.1.2 制定流程 (5)2.1.3 制定方法 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 设计原则 (5)2.2.2 设计方法 (6)2.2.3 设计步骤 (6)2.3 供应链战略实施与优化 (6)2.3.1 实施策略 (6)2.3.2 优化方法 (6)2.3.3 优化措施 (7)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择标准 (7)3.1.2 供应商评估流程 (7)3.1.3 供应商风险分析 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商分类管理 (7)3.2.2 供应商沟通与协作 (8)3.2.3 供应商激励机制 (8)3.3 供应商绩效评价与激励 (8)3.3.1 供应商绩效评价指标 (8)3.3.2 供应商绩效评价方法 (8)3.3.3 供应商激励机制 (8)第4章生产与库存管理 (8)4.1 生产计划与控制 (8)4.1.1 生产调度 (8)4.1.2 生产进度控制 (8)4.1.3 生产过程优化 (9)4.2.1 库存分类 (9)4.2.2 库存控制 (9)4.2.3 库存优化 (9)4.3 JIT与精益生产 (9)4.3.1 JIT生产 (9)4.3.2 精益生产原则 (9)4.3.3 JIT与精益生产实施方法 (10)第5章物流运输管理 (10)5.1 运输方式与选择 (10)5.1.1 常见运输方式 (10)5.1.2 运输方式选择策略 (10)5.2 运输成本控制 (11)5.2.1 成本控制策略 (11)5.2.2 成本控制措施 (11)5.3 绿色物流与碳排放管理 (11)5.3.1 绿色物流 (11)5.3.2 碳排放管理 (11)第6章仓储与配送管理 (12)6.1 仓储设施规划与布局 (12)6.1.1 仓储需求分析 (12)6.1.2 设施规划原则 (12)6.1.3 布局设计 (12)6.2 仓储作业管理 (12)6.2.1 入库管理 (12)6.2.2 存储管理 (12)6.2.3 出库管理 (12)6.3 配送策略与实施 (12)6.3.1 配送模式选择 (12)6.3.2 配送路径优化 (13)6.3.3 配送作业管理 (13)6.3.4 客户服务与满意度提升 (13)第7章供应链信息技术 (13)7.1 供应链信息系统架构 (13)7.1.1 系统整体架构 (13)7.1.2 功能模块 (13)7.1.3 关键技术 (14)7.2 数据分析与挖掘 (14)7.2.1 数据分析 (14)7.2.2 数据挖掘 (14)7.3 互联网供应链创新 (14)7.3.1 应用场景 (15)7.3.2 关键技术 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险防范与应对策略 (16)8.2.1 风险防范 (16)8.2.2 风险应对策略 (16)8.3 供应链中断管理 (16)第9章供应链协同与优化 (17)9.1 供应链协同机制 (17)9.1.1 协同理念在供应链管理中的应用 (17)9.1.2 供应链协同机制构建 (17)9.1.3 供应链协同策略 (17)9.2 供应链合作伙伴关系管理 (17)9.2.1 合作伙伴关系的重要性 (17)9.2.2 合作伙伴选择与评估 (17)9.2.3 合作伙伴关系维护与发展 (17)9.3 供应链优化与绩效提升 (17)9.3.1 供应链优化策略 (17)9.3.2 供应链绩效评价体系 (17)9.3.3 供应链优化实践 (18)第10章供应链未来发展趋势 (18)10.1 新零售背景下的供应链变革 (18)10.2 供应链金融创新 (18)10.3 人工智能与大数据在供应链中的应用 (18)10.4 可持续发展的供应链战略与实践 (18)第1章引言1.1 供应链管理概述全球化经济的快速发展，物流行业在我国经济体系中扮演着日益重要的角色。
电商平台供应链管理手册
电商平台供应链管理手册第1章供应链管理概述 (4)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 电商平台供应链的特点 (4)1.3 供应链管理的目标与原则 (4)第2章供应链战略与规划 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (6)2.2.1 网络设计目标 (6)2.2.2 网络设计原则 (6)2.2.3 网络设计方法 (6)2.2.4 网络设计实施 (6)2.3 供应链设施布局 (6)2.3.1 设施布局目标 (6)2.3.2 设施布局原则 (6)2.3.3 设施布局方法 (6)2.3.4 设施布局实施 (6)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择标准 (7)3.1.2 供应商评估流程 (7)3.1.3 供应商评估方法 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 合作伙伴关系建立 (8)3.2.2 供应商激励机制 (8)3.2.3 供应商风险管理 (8)3.3 供应商绩效评价 (8)3.3.1 评价指标 (8)3.3.2 评价方法 (8)3.3.3 评价结果应用 (8)第4章物流与仓储管理 (9)4.1 物流管理策略 (9)4.1.1 物流运输模式选择 (9)4.1.2 物流成本控制 (9)4.1.3 物流服务质量保障 (9)4.1.4 绿色物流与环保 (9)4.2 仓储管理与库存控制 (9)4.2.1 仓储规划与布局 (9)4.2.3 库存周转率管理 (9)4.2.4 仓储信息化管理 (9)4.3 仓储作业与设备管理 (10)4.3.1 仓储作业流程优化 (10)4.3.2 仓储设备选型与维护 (10)4.3.3 仓储安全管理 (10)4.3.4 仓储作业人员培训与管理 (10)第5章生产与加工管理 (10)5.1 生产计划与控制 (10)5.1.1 生产计划制定 (10)5.1.1.1 收集相关信息 (10)5.1.1.2 制定生产计划 (10)5.1.1.3 生产计划执行与监控 (11)5.1.2 生产控制 (11)5.1.2.1 生产调度 (11)5.1.2.2 生产进度管理 (11)5.1.2.3 生产成本控制 (11)5.2 生产过程优化 (11)5.2.1 精益生产 (11)5.2.2 柔性生产 (11)5.3 质量管理 (12)5.3.1 质量管理体系 (12)5.3.2 质量控制 (12)5.3.3 质量改进 (12)第6章销售与预测 (12)6.1 销售数据分析 (12)6.1.1 销售数据来源 (12)6.1.2 销售数据分析指标 (12)6.1.3 销售数据分析方法 (13)6.2 预测方法与技术 (13)6.2.1 定性预测方法 (13)6.2.2 定量预测方法 (13)6.3 预测结果的应用 (13)6.3.1 库存管理 (13)6.3.2 供应链优化 (13)6.3.3 营销策略 (13)6.3.4 产能规划 (13)第7章采购与库存管理 (14)7.1 采购策略与流程 (14)7.1.1 采购策略 (14)7.1.2 采购流程 (14)7.2 库存控制与优化 (14)7.2.1 库存控制 (14)7.3 供应链协同管理 (15)7.3.1 供应链协同策略 (15)7.3.2 供应链协同实践 (15)第8章客户服务与满意度管理 (15)8.1 客户服务策略 (15)8.1.1 客户服务目标 (15)8.1.2 客户服务渠道 (15)8.1.3 客户服务流程 (15)8.1.4 客户服务人员培训 (15)8.2 客户满意度调查与分析 (16)8.2.1 调查方法 (16)8.2.2 调查内容 (16)8.2.3 数据分析 (16)8.2.4 持续改进 (16)8.3 客户关系管理 (16)8.3.1 客户信息管理 (16)8.3.2 客户细分 (16)8.3.3 客户关怀 (16)8.3.4 客户投诉处理 (16)8.3.5 客户满意度监测 (16)第9章信息与数字化管理 (16)9.1 供应链信息系统建设 (16)9.1.1 供应链信息流规划 (17)9.1.2 信息系统架构设计 (17)9.1.3 数据仓库与数据挖掘 (17)9.1.4 信息系统实施与运维 (17)9.2 数据分析与决策支持 (17)9.2.1 数据采集与处理 (17)9.2.2 数据分析方法 (17)9.2.3 决策支持系统 (17)9.3 供应链数字化变革 (17)9.3.1 数字化战略规划 (17)9.3.2 供应链流程优化 (18)9.3.3 数字化技术应用 (18)9.3.4 人才培养与组织变革 (18)第10章供应链风险与应对 (18)10.1 供应链风险识别 (18)10.1.1 市场风险 (18)10.1.2 供应商风险 (18)10.1.3 运输风险 (18)10.1.4 法律法规风险 (18)10.2 风险评估与应对策略 (19)10.2.1 风险评估 (19)10.3 供应链中断与恢复管理 (19)10.3.1 供应链中断应对 (19)10.3.2 供应链恢复管理 (19)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种涵盖从原材料采购、生产加工、产品储存、物流配送至最终顾客满意度的全流程管理。
服装行业智能制造与供应链管理整合方案
服装行业智能制造与供应链管理整合方案第1章概述 (3)1.1 服装行业背景分析 (3)1.2 智能制造与供应链管理的重要性 (3)第2章服装行业发展趋势 (4)2.1 国内外服装行业现状 (4)2.2 服装行业未来发展趋势 (4)2.3 智能制造与供应链管理的应用前景 (5)第3章智能制造技术 (5)3.1 服装智能制造技术概述 (5)3.2 智能制造设备与工艺 (5)3.2.1 智能制造设备 (5)3.2.2 智能制造工艺 (5)3.3 智能制造在服装行业的应用案例 (6)3.3.1 案例一：某品牌服装企业智能化生产线改造 (6)3.3.2 案例二：某服装电商平台个性化定制业务 (6)3.3.3 案例三：某大型服装产业集群智能供应链建设 (6)3.3.4 案例四：某服装品牌智能门店应用 (6)第4章供应链管理理论 (6)4.1 供应链管理基本概念 (6)4.2 供应链管理的关键环节 (7)4.3 供应链管理策略 (7)第5章服装供应链现状分析 (7)5.1 服装供应链结构 (8)5.1.1 原材料采购环节 (8)5.1.2 生产制造环节 (8)5.1.3 仓储物流环节 (8)5.1.4 销售环节 (8)5.1.5 终端消费环节 (8)5.2 我国服装供应链存在的问题 (8)5.2.1 信息化水平较低 (8)5.2.2 供应链协同不足 (8)5.2.3 快速反应能力不足 (9)5.2.4 绿色环保意识不强 (9)5.3 智能制造与供应链管理的整合需求 (9)5.3.1 提高信息化水平 (9)5.3.2 优化供应链结构 (9)5.3.3 增强快速反应能力 (9)5.3.4 提高绿色环保意识 (9)5.3.5 培养专业人才 (9)第6章智能制造与供应链管理整合策略 (9)6.1 整合目标与原则 (9)6.1.1 整合目标 (9)6.1.2 整合原则 (10)6.2 整合路径与关键环节 (10)6.2.1 整合路径 (10)6.2.2 关键环节 (10)6.3 整合实施方案 (11)6.3.1 设备互联互通 (11)6.3.2 生产线自动化 (11)6.3.3 供应链协同优化 (11)6.3.4 数据分析与决策支持 (11)6.3.5 人才培养与团队建设 (11)第7章智能制造与供应链管理关键技术 (11)7.1 信息采集与处理技术 (11)7.1.1 传感器技术 (11)7.1.2 自动识别技术 (12)7.1.3 信息传输技术 (12)7.2 物联网技术 (12)7.2.1 设备联网技术 (12)7.2.2 人员联网技术 (12)7.2.3 物料联网技术 (12)7.3 大数据与云计算技术 (12)7.3.1 大数据技术 (12)7.3.2 云计算技术 (12)7.4 人工智能与机器学习技术 (13)7.4.1 人工智能技术 (13)7.4.2 机器学习技术 (13)第8章智能制造与供应链管理平台构建 (13)8.1 平台架构设计 (13)8.1.1 总体架构 (13)8.1.2 网络架构 (13)8.1.3 技术选型 (13)8.2 平台功能模块 (13)8.2.1 生产管理模块 (14)8.2.2 供应链管理模块 (14)8.2.3 销售管理模块 (14)8.2.4 数据分析与决策支持模块 (14)8.3 平台实施与运维 (14)8.3.1 项目实施策略 (14)8.3.2 运维管理 (14)8.3.3 质量保障 (14)第9章案例分析 (15)9.1 国际知名服装企业案例分析 (15)9.1.1 ZARA的快速反应机制 (15)9.1.2 H&M的可持续发展战略 (15)9.2 我国服装企业案例分析 (15)9.2.1 安踏的数字化战略 (15)9.2.2 波司登的供应链优化 (16)9.3 案例启示与借鉴 (16)第10章智能制造与供应链管理整合实施策略 (16)10.1 组织与管理变革 (16)10.1.1 组织结构调整 (16)10.1.2 业务流程优化 (16)10.1.3 决策效率提升 (17)10.1.4 管理体系构建 (17)10.2 人才培养与引进 (17)10.2.1 人才培养 (17)10.2.2 人才引进 (17)10.2.3 人才激励机制 (17)10.2.4 人才培训与选拔 (17)10.3 政策与法规支持 (17)10.3.1 政策支持 (17)10.3.2 法规保障 (17)10.3.3 政产学研合作 (17)10.3.4 国际合作与交流 (17)10.4 风险评估与应对措施 (17)10.4.1 风险识别与评估 (17)10.4.2 风险应对策略 (17)10.4.3 风险监测与预警 (17)10.4.4 风险管理体系的建立与完善 (17)第1章概述1.1 服装行业背景分析服装行业作为我国传统支柱产业之一，具有悠久的历史和广泛的市场影响力。
第四章 供应链合作伙伴关系
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二、客户关系管理的功能与结构 （一）客户关系管理的功能 1.统一客户信息管理 2.实现企业经营目标 3.提供协同互动的管理平台
• （二）客户关系管理系统的结构 • 客户关系管理要求 “以客户为中心”,形 成以客户服务为核心的业务流程和客户驱 动的产品和服务设计。客户关系管理系统 由触发中心、挖掘中心和业务中心三部分 构成。 • 1.触发中心 • 2.挖掘中心 • 3.业务中心
• 三、现阶段我国企业供应链合作模式中存在的问题
• （一）缺乏主动出击市场的动力和积极性。
• 实际调查结果表明，企业外部资源利用低，企业与 供应商的合作还没有形成战略合作伙伴等具有战略 联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主的思 想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供 应链为数不多。 • （二）许多国有企业虽然有一定的市场竞争能力， 但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于计 划经济的运作模式，没有进行科学的协商决策和合 作对策研究，缺乏市场竞争的意识。
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五、合作伙伴选择方法概述 （一）直观判断法 （二）招标法 （三）协商选择法 （四）采购成本比较法 （五）ABC成本法 (六)层次分析法 （七）人工神经网络算法
4.4 客户关系管理
• 一、客户关系管理的基本概念 • 客户关系管理(CRM)从广泛的意义上讲是指: 在企业的运营过程中不断积累客户信息,并 使用获得的客户信息来制定市场战略以满 足客户个性化需求。包括以下三个层次: • (1)客户关系管理首先是一种管理理念。 • (2)客户关系管理又是一种旨在改善企业与 客户之间关系的新型管理机制。 • (3)客户关系管理也是一种管理软件与技术。
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（二）供应链合作伙伴关系的特点 供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征： 1.双方高度的信任机制。 2.供应链合作伙伴关系是基于协议的合作关系。 3.供应链合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。 4.供应链合作伙伴关系具有相对稳定性。 5.供应链合作伙伴关系最本质的特征是运作协调 性。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
智能供应链管理作业指导书
智能供应链管理作业指导书第1章智能供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 智能供应链的演变与发展 (4)1.3 智能供应链管理的关键技术 (4)第2章供应链战略设计与优化 (5)2.1 供应链战略规划 (5)2.1.1 战略目标设定 (5)2.1.2 供应链结构选择 (5)2.1.3 供应链合作伙伴关系建立 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应链节点选择 (5)2.2.2 供应链网络结构优化 (5)2.2.3 网络设计方法 (5)2.2.4 网络风险管理 (5)2.3 供应链优化方法 (5)2.3.1 模型优化方法 (5)2.3.2 算法优化方法 (6)2.3.3 系统仿真方法 (6)2.3.4 大数据分析方法 (6)2.3.5 云计算与物联网技术 (6)第3章供应链协同管理 (6)3.1 供应链合作伙伴关系管理 (6)3.1.1 合作伙伴选择 (6)3.1.2 合作伙伴评价 (6)3.1.3 合作伙伴激励机制 (6)3.2 供应链协同运作机制 (6)3.2.1 信息共享 (6)3.2.2 协同计划与预测 (7)3.2.3 协同生产与库存管理 (7)3.2.4 协同物流与配送 (7)3.3 供应链协同优化策略 (7)3.3.1 深化协同合作 (7)3.3.2 优化供应链网络结构 (7)3.3.3 创新协同管理模式 (7)3.3.4 强化供应链风险管理 (7)第4章供应链库存管理 (7)4.1 库存管理的基本原理 (7)4.1.1 库存定义与分类 (7)4.1.2 库存管理目标 (8)4.1.3 库存管理关键指标 (8)4.2.1 定量订货模型 (8)4.2.2 定期订货模型 (8)4.2.3 智能优化算法 (8)4.3 库存协同管理 (8)4.3.1 供应商协同管理 (8)4.3.2 客户协同管理 (8)4.3.3 仓储物流协同管理 (8)4.3.4 信息技术支持 (8)第5章供应链物流管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.1.1 物流管理的概念 (9)5.1.2 物流管理的目标 (9)5.1.3 物流管理的主要环节 (9)5.2 智能运输与配送 (9)5.2.1 智能运输与配送的内涵 (9)5.2.2 智能运输与配送技术手段 (9)5.2.3 智能运输与配送在供应链物流管理中的应用 (10)5.3 供应链物流信息化 (10)5.3.1 物流信息化的概念 (10)5.3.2 物流信息化在供应链管理中的作用 (10)5.3.3 物流信息化建设内容 (10)第6章供应链风险管理 (11)6.1 供应链风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 供应链风险防范与应对 (11)6.2.1 风险防范 (11)6.2.2 风险应对 (12)6.3 智能风险管理技术 (12)6.3.1 数据挖掘与分析 (12)6.3.2 人工智能与机器学习 (12)6.3.3 云计算与物联网 (12)6.3.4 区块链技术 (12)第7章供应链金融创新 (12)7.1 供应链金融概述 (12)7.1.1 供应链金融基本概念 (12)7.1.2 供应链金融发展历程 (13)7.1.3 国内外供应链金融实践 (13)7.2 供应链金融产品与服务 (13)7.2.1 融资类产品与服务 (13)7.2.2 结算类产品与服务 (13)7.2.3 风险管理类产品与服务 (13)7.3 智能供应链金融解决方案 (13)7.3.2 智能供应链金融应用场景 (13)7.3.3 智能供应链金融优势 (14)7.3.4 智能供应链金融实践案例 (14)第8章供应链大数据分析与应用 (14)8.1 供应链大数据概述 (14)8.2 数据采集与预处理 (14)8.2.1 数据采集 (14)8.2.2 数据预处理 (14)8.3 供应链数据分析方法与应用 (15)8.3.1 描述性分析 (15)8.3.2 预测性分析 (15)8.3.3 指导性分析 (15)第9章供应链可视化与智能监控 (15)9.1 供应链可视化技术 (15)9.1.1 数据采集与整合 (15)9.1.2 可视化展示方法 (16)9.1.3 可视化分析与应用 (16)9.2 智能监控系统构建 (16)9.2.1 监控系统设计原则 (16)9.2.2 监控系统架构设计 (16)9.2.3 监控系统实施与部署 (16)9.3 供应链实时数据分析与决策支持 (16)9.3.1 实时数据采集与处理 (16)9.3.2 数据分析方法与模型 (16)9.3.3 决策支持系统构建 (16)9.3.4 决策支持应用实例 (16)第十章供应链管理案例分析与实践 (17)10.1 国内外典型供应链管理案例 (17)10.1.1 国内供应链管理案例 (17)10.1.2 国外供应链管理案例 (17)10.2 案例分析方法与工具 (17)10.2.1 案例分析方法 (17)10.2.2 案例分析工具 (17)10.3 供应链管理实践与发展趋势展望 (17)10.3.1 供应链管理实践 (17)10.3.2 供应链管理发展趋势 (17)10.3.3 供应链管理挑战与机遇 (17)10.3.4 政策建议与产业协同 (17)第1章智能供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对企业生产及流通过程中，从原材料供应商到产品制造商，再到分销商和最终用户的整个供应链进行整合、协调和优化的一系列管理活动。
第4章 供应链计划管理
以简化为目标
整合所有供应链需求
建立清晰的活动和责任
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预 测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期 预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相 对于均值的标准差较小 。
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。 仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本； 单位产品需要的劳动力工时/机器台时；
库存持有成本；
缺货或延期交货的成本；
约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策： 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。 持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。 粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。 物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。 能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
房地产行业供应链整合与项目开发管理方案
房地产行业供应链整合与项目开发管理方案第一章房地产行业供应链整合概述 (2)1.1 房地产行业供应链特点 (3)1.2 供应链整合的必要性与意义 (3)1.3 供应链整合的基本原则 (3)第二章供应链整合战略规划 (4)2.1 供应链整合目标设定 (4)2.2 供应链整合策略制定 (4)2.3 供应链整合实施步骤 (5)第三章供应商管理 (5)3.1 供应商选择与评估 (5)3.1.1 供应商选择原则 (5)3.1.2 供应商评估体系 (6)3.2 供应商关系维护 (6)3.2.1 建立良好的沟通机制 (6)3.2.2 实施供应商激励措施 (6)3.3 供应商协同管理 (6)3.3.1 信息共享与协同 (6)3.3.2 供应链协同管理 (7)第四章物流与仓储管理 (7)4.1 物流成本控制 (7)4.2 物流效率优化 (7)4.3 仓储管理与库存控制 (8)第五章项目开发管理概述 (8)5.1 项目开发流程 (8)5.1.1 项目立项 (8)5.1.2 项目设计 (9)5.1.3 项目招投标 (9)5.1.4 项目施工 (9)5.1.5 项目验收与交付 (9)5.2 项目开发管理原则 (9)5.2.1 目标导向原则 (9)5.2.2 系统性原则 (9)5.2.3 风险管理原则 (9)5.2.4 创新原则 (9)5.3 项目开发风险管理 (10)5.3.1 风险识别 (10)5.3.2 风险评估 (10)5.3.3 风险控制 (10)5.3.4 风险监控 (10)第六章项目策划与设计管理 (10)6.1 项目策划与可行性研究 (10)6.1.1 项目策划概述 (10)6.1.2 可行性研究 (10)6.2 设计阶段管理 (11)6.2.1 设计阶段划分 (11)6.2.2 设计阶段管理内容 (11)6.3 设计变更与审批 (11)6.3.1 设计变更原因 (11)6.3.2 设计变更审批流程 (12)第七章项目施工管理 (12)7.1 施工现场管理 (12)7.2 施工进度控制 (13)7.3 施工质量控制 (13)第八章项目成本管理 (14)8.1 成本预算与控制 (14)8.1.1 成本预算编制 (14)8.1.2 成本控制 (14)8.2 成本分析与管理策略 (14)8.2.1 成本分析 (14)8.2.2 成本管理策略 (14)8.3 成本风险管理 (15)8.3.1 风险识别 (15)8.3.2 风险评估 (15)8.3.3 风险应对 (15)第九章项目验收与交付管理 (15)9.1 验收标准与流程 (15)9.1.1 验收标准 (15)9.1.2 验收流程 (16)9.2 交付管理 (16)9.2.1 交付条件 (16)9.2.2 交付流程 (17)9.3 后期服务与维护 (17)9.3.1 后期服务 (17)9.3.2 维护保养 (17)第十章房地产行业供应链整合与项目开发管理优化 (17)10.1 供应链整合与项目开发管理协同 (17)10.2 信息技术的应用 (18)10.3 持续改进与创新能力提升 (18)第一章房地产行业供应链整合概述1.1 房地产行业供应链特点房地产行业作为国民经济的重要支柱产业，其供应链具有以下特点：（1）多样性与复杂性：房地产行业供应链涉及众多环节，包括土地获取、规划设计、建筑施工、材料供应、设备安装、市场营销等。
《采购与供应管理》课程笔记
《采购与供应管理》课程笔记第一章：采购认知1.1采购知多少一、采购的定义采购是指企业为了满足生产和运营的需要，通过市场调查、供应商选择、价格谈判、合同签订、货物验收、支付货款等一系列活动，从外部获取资源（包括原材料、零部件、产品、服务、技术等）的过程。
二、采购的职能1.需求识别：确定企业内部各部门的需求，并将其转化为具体的采购需求。
2.供应商管理：寻找、评估、选择、发展和管理供应商。
3.成本控制：通过有效的采购策略降低成本，提高企业利润。
4.质量保证：确保采购的产品或服务满足企业的质量要求。
5.交期管理：确保采购的产品或服务能够按时交付，不影响生产计划。
三、采购的重要性1.成本节约：采购成本通常占企业总成本的很大一部分，有效的采购管理可以显著降低成本。
2.供应链整合：采购是供应链管理的关键环节，对供应链的效率和响应速度有直接影响。
3.产品创新：通过与供应商的合作，采购可以促进新产品的开发和创新。
4.风险管理：采购可以帮助企业识别和缓解供应链中的潜在风险。
1.2揭秘采购的地位与作用一、采购在企业中的地位采购部门是企业战略规划的重要组成部分，它与其他部门（如生产、销售、财务等）紧密合作，共同推动企业目标的实现。
二、采购的作用1.支持生产：采购确保生产所需的原材料和零部件及时到位，保障生产线的连续运作。
2.优化库存：通过合理的采购计划，采购部门可以帮助企业维持适当的库存水平，减少资金占用和库存风险。
3.提升竞争力：通过采购高质量和成本效益的产品，企业可以在市场上提供更具竞争力的产品和服务。
4.增强供应链弹性：采购通过与多个供应商建立关系，可以提高供应链的适应性和抗风险能力。
1.3认识采购的模式一、集中采购1.定义：集中采购是指企业将所有的采购活动集中到一个部门或团队进行统一管理。
2.优点：实现规模经济，降低采购成本；统一采购政策和标准，提高采购效率；便于供应商管理和关系维护。
3.缺点：可能缺乏灵活性，对部门需求的响应速度较慢。
供应链管理整体介绍
供应链管理整体介绍
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
供应链管理的主要领域包括采购、生产、物流、销售等环节，通过协调各个环节之间的关系，提高供应链的效率和效益。
供应链管理涉及到的主要内容包括供应链策略制定、供应链伙伴关系管理、供应链物流管理、供应链信息管理、供应链风险管理等。
在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，有效的供应链管理对于企业的成功至关重要。
它可以帮助企业降低成本、提高效率、提高客户满意度、增强竞争力，并促进企业的可持续发展。
总之，供应链管理是一个综合性的管理领域，它涵盖了从原材料采购到产品交付的整个过程，通过优化供应链的各个环节，实现企业的战略目标。
基于云计算的智慧供应链解决方案
基于云计算的智慧供应链解决方案第一章：引言 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 智慧供应链概述 (3)1.3 云计算在智慧供应链中的应用 (3)第二章：云计算技术基础 (4)2.1 云计算概述 (4)2.2 云计算服务模型 (4)2.3 云计算部署模型 (5)第三章：智慧供应链架构设计 (5)3.1 智慧供应链架构概述 (5)3.2 关键技术组件 (5)3.3 系统集成与协同 (6)第四章：供应链数据管理 (6)4.1 数据采集与整合 (6)4.1.1 数据采集 (7)4.1.2 数据整合 (7)4.2 数据存储与管理 (7)4.2.1 数据存储 (7)4.2.2 数据管理 (7)4.3 数据分析与挖掘 (8)4.3.1 数据分析 (8)4.3.2 数据挖掘 (8)第五章：供应链协同管理 (8)5.1 协同作业流程优化 (8)5.2 协同决策支持 (9)5.3 协同风险管理 (9)第六章：供应链金融服务 (9)6.1 供应链金融概述 (9)6.2 云计算在供应链金融中的应用 (10)6.2.1 云计算技术简介 (10)6.2.2 云计算在供应链金融中的应用 (10)6.3 金融风险控制与合规 (10)6.3.1 金融风险控制 (10)6.3.2 合规性管理 (11)第七章：供应链智能化 (11)7.1 智能化技术概述 (11)7.1.1 智能化技术背景 (11)7.1.2 智能化技术组成 (11)7.2 智能决策与优化 (11)7.2.1 智能决策原理 (12)7.2.2 智能决策应用 (12)7.3 智能化应用案例 (12)7.3.1 某制造企业智能库存管理 (12)7.3.2 某零售企业智能采购决策 (12)7.3.3 某物流企业智能配送优化 (12)第八章：供应链安全与隐私保护 (12)8.1 安全挑战与需求 (13)8.1.1 安全挑战 (13)8.1.2 安全需求 (13)8.2 安全技术措施 (13)8.2.1 数据加密技术 (13)8.2.2 访问控制技术 (13)8.2.3 安全审计技术 (13)8.2.4 防火墙与入侵检测技术 (14)8.3 隐私保护策略 (14)8.3.1 数据脱敏 (14)8.3.2 数据匿名化 (14)8.3.3 数据访问控制 (14)8.3.4 数据加密存储 (14)8.3.5 隐私合规性评估 (14)第九章：实施与运维管理 (14)9.1 项目实施策略 (14)9.1.1 项目筹备阶段 (14)9.1.2 项目实施阶段 (15)9.2 运维管理框架 (15)9.2.1 运维组织架构 (15)9.2.2 运维流程与规范 (15)9.2.3 运维工具与平台 (15)9.2.4 运维风险管理与应对措施 (15)9.3 持续优化与创新 (15)9.3.1 数据分析与挖掘 (15)9.3.2 技术创新 (16)9.3.3 业务流程优化 (16)9.3.4 持续改进 (16)第十章：智慧供应链发展趋势 (16)10.1 行业发展趋势 (16)10.2 技术创新方向 (16)10.3 未来市场展望 (17)第一章：引言1.1 背景介绍全球经济一体化的深入发展，供应链作为企业核心竞争力的重要组成部分，其优化和智能化水平直接关系到企业的生存与发展。
第4章 物流与供应链
4.3.3 邮政快递相关法律法规
22
➢ 一是规定邮政企业承担提供邮政普遍服务的义务 ➢ 二是规定邮政普遍服务的业务范围 ➢ 三是在原则规定邮政企业应当加强服务质量管理 ➢ 四是规定了支持邮政普遍服务、增强邮政普遍服
务能力的具体措施
2．邮政普遍服务的保障制度和措施
3．邮政快递业的监督管理
➢ （1）邮政快递业的监督管理体系 ➢ （2）邮政快递业务经营许可制度 ➢ （3）安全监管的制度和措施 ➢ （4）邮政业务资费的制定
4.2.4 国际货物买卖
15
1．国际货物买卖 （1）具有涉外性 （2）国际货物买卖的标的物的排除性规定 （3）法律适用的复杂性 （4）争议管辖的多样性
2．国际货物买卖合同的主要内容
（1）约首 （2）基本条款：合同标的的名称、规格、质量、数量；合同的价款：单价、总价、
币种、汇率风险的规避等；买卖双方的义务；包装条款；价款的支付方式；合同的 履行；保险条款； 检验条款；不可抗力条款；争议解决的方式 （3）约尾
6．国际货物买卖合同的风险责任承担 （1）出卖方的风险责任承担 （2）买受方的风险责任承担
4.3.1 货物运输法律法规概述
1．货物运输法律法规及国际公约
（1）陆路运输方式下适用 的法律法规和国际公约 （2）水路运输方式下适用 的法律法规和国际公约 （3）航空运输方式下适用 的法律法规和国际公约 （4）多式联运方式下适用 的法律法规和国际公约
1．政府采购法律法规
（1）全国人大及其常委会制定颁布的相关法律 （2）由国务院制定颁发的行政法规 （3）由财政部制定出台以及由财政部与有关部门联合制定出台的部门规章 （4）由各省人大常委会制定颁发的招标投标方面的地方性法规 （5）由各省人民政府制定颁发的与政府采购工作有关的地方性行政规章 （6）由省财政厅或者由省财政厅、省人民政府有关部门联合制定的与政府采购有关的规范性文件
供应链整合理论
其他趋势---见下页
1.物流发展
其他趋势
全球化
供应商数量的减少
所有权的集中 业务外包 延期
上海大 众
越库
直接交货 环境问题
飞利浦，贝 纳通公司
1.物流发展
1.2 关于客户满意和服务
客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。 客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果
2.组织内的物流整合
牛鞭效应的解决方法： 避免使用多种方法更新需求预测 避免短缺情况下的博弈行为 打破批量订购 供应商管理库存
● 什么是供应商管理库存？
2.组织内的物流整合
避免物流分离带来的问题的解决方法就是 把物流看做一个整合的部门，而不是一系 列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都 作为一个部门来运行。
拣选巩 固
供应商
企业运营
客户
案例讨论
不同部门间各有什么样的目标？
CASE
RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工业制作石 油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、 Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的 油田。
该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再 北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是 由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在 2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法， 很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。
两者的区别在于： 供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务 客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程度来判断
服务效果
1.物流发展
成本和服务的平衡——客户服务和客户满意 成本和前置期
零售业线下门店数字化升级改造方案
零售业线下门店数字化升级改造方案第一章数字化战略规划 (3)1.1 数字化转型的意义与目标 (3)1.1.1 数字化转型的意义 (3)1.1.2 数字化转型的目标 (3)1.2 数字化战略制定 (3)1.2.1 企业现状分析 (3)1.2.2 目标设定 (4)1.2.3 战略规划 (4)1.3 数字化布局与实施步骤 (4)1.3.1 基础设施建设 (4)1.3.2 数据采集与分析 (4)1.3.3 业务流程优化 (4)1.3.4 人才培养与组织调整 (4)1.3.5 市场拓展与线上线下融合 (4)第二章门店智能化升级 (4)2.1 智能化管理平台建设 (5)2.2 智能化硬件设备配置 (5)2.3 智能化服务流程优化 (5)第三章营销数字化转型 (6)3.1 精准营销策略 (6)3.1.1 数据收集与分析 (6)3.1.2 个性化推荐 (6)3.1.3 优惠券与促销活动 (6)3.2 社交媒体营销 (6)3.2.1 内容营销 (6)3.2.2 KOL合作 (6)3.2.3 用户互动与社群建设 (7)3.3 跨渠道营销整合 (7)3.3.1 线上线下融合 (7)3.3.2 跨渠道促销活动 (7)3.3.3 全渠道会员管理 (7)第四章供应链数字化升级 (7)4.1 供应链数据整合 (7)4.2 供应链协同管理 (7)4.3 供应链智能化决策 (8)第五章：库存管理与优化 (8)5.1 库存数据采集与分析 (8)5.2 库存预警与动态调整 (8)5.3 库存优化策略 (9)第六章顾客体验优化 (9)6.1 顾客数据分析 (9)6.3 顾客反馈与满意度提升 (10)第七章门店员工数字化培训 (10)7.1 员工数字化素养提升 (10)7.1.1 培训目标 (11)7.1.2 培训内容 (11)7.1.3 培训方式 (11)7.2 数字化工具应用培训 (11)7.2.1 培训目标 (11)7.2.2 培训内容 (11)7.2.3 培训方式 (12)7.3 数字化管理与沟通技巧 (12)7.3.1 培训目标 (12)7.3.2 培训内容 (12)7.3.3 培训方式 (12)第八章支付与金融服务 (12)8.1 多元化支付方式 (12)8.1.1 线上线下融合支付 (12)8.1.2 移动支付 (13)8.1.3 刷脸支付 (13)8.1.4 数字货币支付 (13)8.2 金融产品创新 (13)8.2.1 信用支付 (13)8.2.2 优惠券与红包 (13)8.2.3 会员积分 (13)8.2.4 跨界合作 (13)8.3 风险管理与合规 (13)8.3.1 数据安全 (13)8.3.2 支付合规 (13)8.3.3 反洗钱与反欺诈 (14)8.3.4 消费者权益保护 (14)第九章安全与隐私保护 (14)9.1 数据安全策略 (14)9.1.1 数据加密存储 (14)9.1.2 数据访问控制 (14)9.1.3 数据备份与恢复 (14)9.1.4 网络安全防护 (14)9.2 隐私保护措施 (14)9.2.1 用户隐私政策 (14)9.2.2 数据脱敏处理 (14)9.2.3 用户数据删除与注销 (15)9.2.4 用户隐私培训 (15)9.3 法律法规遵循 (15)9.3.1 遵守国家法律法规 (15)9.3.3 合规性评估与监督 (15)第十章数字化成果评估与持续优化 (15)10.1 数字化成果评价指标 (15)10.2 成果分析与改进 (16)10.3 持续优化与升级策略 (16)第一章数字化战略规划1.1 数字化转型的意义与目标互联网技术的飞速发展，数字化转型已成为零售业发展的必然趋势。
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匹配
不匹配
响应型供应链 效率型供应链
不匹配
匹配
功能型产品创新型产品Fra bibliotek供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
响应型供应链 效率型供应链
功能型产品
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
第4章 供应链运作策略与网络设计
供应链系统的选择策略 供应链管理视角下的产品属性 供应链运作模式的选择原则 供应链网络结构的优化设计
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
什么样的系统适合本公司的产品?
公司的产品是功能性的还是创新性的?
公司的供应链应该是物料转换的有效性（低成 本）还是对市场的响应性（快速）?
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
• 生产，仓储，运输，分销
– 市场调节功能
• 保证到达市场的各类产品和消费者需求相匹配
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
3. 供应链系统的功能划分
低成本物料转换功能
生产 存储
采购 运输
市场响应功能
正确的产品 正确的时间
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
为什么要这样划分产品属性?
• 边际利润较大、需求不稳定的创新型产品需要一个和稳定 的、边际利润低的功能型产品根本不同的供应链。
• 为什么? 要清楚供应链执行两个不同的功能 – 生产功能
快速响应不可预测的需求，减 少过期库存产品的减价损失 减少多余的缓冲能力
消除大量的零部件和产品安 全库存
采取主动措施缩短提前期
选择的重点是响应速度、柔 性和质量 使用模块化设计，尽量延迟产 品差异化
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
第1节 供应链系统的选择策略
• 在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能 会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业 内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业 拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获 得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合 适的供应链。
物料转换的低成本性与市场响应性的供应链
主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商的方法 产品战略
物料转换效率/低成本
供应的可预测性 最低生产成本满足需求
维持高平均利用率
使通过供应链上的库存 最小，追求高回报
在不增加成本的前提下 缩短提前期
选择的重点是成本低、质 量高
绩效最大、成本最小
市场响应性/快速
• 不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的 策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚 性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等 环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设 计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
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正确的地方 正确的数量
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4、供应链管理的匹配分析
• 功能型产品的需求可以预测,所以市场调节相对容易,因为 较完美的供需匹配可以实现.
• 因此公司大都专注于最小化供应链生产成本. • 一般的做法是利用生产冻结时间来最小化在制品库存 并最大化供应链的效率 •供应链中的信息流变得重要，因为各个成员要协调行为 来最低成本地满足可预测的需求。
例如:
日常生活用品, 啤酒, 饮料, 儿童纸尿布, 等等…
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创新型产品
– 很短的寿命周期 – 不可预测的需求 – 变化多端 – 高边际利润
例如: 较明显的: 时装,手机, 笔记本电脑…
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IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的 特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料 由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享 了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采 购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到 海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。
2. 产品属性划分
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功能型产品
• 满足基本需求（不随时间而改变） • 市场需求相对稳定，需求量可预测 • 寿命周期较长 • 稳定性导致竞争激烈，从而边际利润很低
1. 为什么要研究供应链运作模式问题?-----案例
2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制； 将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和 集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和 销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的 资金流和物流的支持。
2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅 没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过 北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改 为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天， 而且费用也增加到了几百元。