人力资源组织管理模式
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略控制型：集分权结合模式，总部精干，控制力集中而单一，战略目标 兼顾股东回报率和组织自身成长。
经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。
12
2020/6/19
13
2020/6/19
企业集团化需要进行管理升级
我们的课题——
集团化公司的组织与人力资源管
❖ 缘起：
理研究
对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思
在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考
对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考
❖ 组成：
公司法人治理结构以及外部相关环境的研究
公司文化与管理现状的诊断
在以上两部分基础上的组织设计建议
3. 哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责 分工到底是什么？
4. 集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个 下属企业所具备的竞争优势？
5. 管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业 管理所需要的管理模式呢？
6. 你遇到哪些管理上的问题？
5
2020/6/19
人力资源组织管理模式
今日话题
一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源 管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良 探讨
2
2020/6/19
一、课题与概述 集团化—发展的选择
公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采
用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业
人力资源管理各技术模块的设计
基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法
6
2020/6/19
7
2020/6/19
二、当前的问题
❖ 问题：
1、组织与管理的仿政府化。子分公司 在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆 ，分散资源、造就诸侯
2、总部职能定位混乱，战略管控职能 、运作管控职能、中央服务职能不清。
1. 集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制 分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。 2. 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要 求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对 关键业务，如财务，有一定程度的控制。 3. 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公 司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织 协调和集中化处理。
14
G集团产业结构及各下属企业产20业20/结6/1构9 调整计划；
H集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
❖ 二、集团本部的定位
集团企业总部必须建立的专门管理部门，与集团应该担负的主要职
责相对应，起码应该建立的部门有：
财务控股型集团：财务审计部、投资部
一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤：
A合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析； B合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析； C合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析； D合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析； E合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析； F合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测； G合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
考虑以下问题：
A集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；
B集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；
C集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；
D集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E集团公司企业文化纲领；
F集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
，投资基金）。
官僚危机
你的发展阶段？
集分权危机
领导危机
决策危机
功能分层 （组织规范阶段）
组织创新 （组织再造阶段）
产业决策 （组织扩张阶段）
职能化 （组织形成阶段）
个人化 （组织创始阶段）
3
2020/6/19
❖ 显然，大有大的好处
典型目的：
1、金融与实业融合——资金安全与高效
2、产业链——关联交易——低成本 3、市场共享——客户链 4、四两拨千金——Leabharlann Baidu的资金控制大的发言权——股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化
3、对子分公司等业务模块的绩效目标
和绩效评估的混乱。
8
2020/6/19
三、我们的建议
❖ 量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人 治理结构
❖ 有力的本部——职能清晰的内部组织 ❖ 制度安排——明确规范的人力资源制度安排
9
2020/6/19
一、法人治理结构
❖ 股东——所有权 ❖ 董事会——经营权（监督权） ❖ 监事会——监督权 ❖ 经理班子——管理权 当前我们的法人治理结构问题：
中国式的集团化还有另外的目的：
1、政府的拉郎配——政绩需求
2、企业界装点门面的需要
3、合法避税
4
2020/6/19
你组建集团的目的有哪些？
❖ 然而，大有大的难处
1. 民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单 一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：
2. 不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立 集团公司和任命一些官员就了事？
一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权
比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会
10
2020/6/19
二、公司内部组织
集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司 扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资 源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。
11
2020/6/19
各组织模式的特点
三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有 许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管 理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文 化等方面的特点。
财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战 略目标——股东回报率。
经营控制型：典型的集权模式，总部职能齐全，控制力强，追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。
12
2020/6/19
13
2020/6/19
企业集团化需要进行管理升级
我们的课题——
集团化公司的组织与人力资源管
❖ 缘起：
理研究
对大型国有企业集团组织与人力资源管理问题的反思
在咨询中针对从单一企业走向集团化的民营企业无奈的思考
对国有背景的新兴集团企业存在问题的整体思考
❖ 组成：
公司法人治理结构以及外部相关环境的研究
公司文化与管理现状的诊断
在以上两部分基础上的组织设计建议
3. 哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责 分工到底是什么？
4. 集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个 下属企业所具备的竞争优势？
5. 管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业 管理所需要的管理模式呢？
6. 你遇到哪些管理上的问题？
5
2020/6/19
人力资源组织管理模式
今日话题
一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源 管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改良 探讨
2
2020/6/19
一、课题与概述 集团化—发展的选择
公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采
用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业
人力资源管理各技术模块的设计
基于BSC和EVA的子分公司绩效评价方法
6
2020/6/19
7
2020/6/19
二、当前的问题
❖ 问题：
1、组织与管理的仿政府化。子分公司 在组织、管理、行为习惯上对母公司的克隆 ，分散资源、造就诸侯
2、总部职能定位混乱，战略管控职能 、运作管控职能、中央服务职能不清。
1. 集团公司的管理模式有三种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制 分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。 2. 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要 求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对 关键业务，如财务，有一定程度的控制。 3. 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公 司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织 协调和集中化处理。
14
G集团产业结构及各下属企业产20业20/结6/1构9 调整计划；
H集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
❖ 二、集团本部的定位
集团企业总部必须建立的专门管理部门，与集团应该担负的主要职
责相对应，起码应该建立的部门有：
财务控股型集团：财务审计部、投资部
一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下步骤：
A合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析； B合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析； C合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析； D合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析； E合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析； F合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测； G合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
考虑以下问题：
A集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；
B集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；
C集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；
D集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E集团公司企业文化纲领；
F集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
，投资基金）。
官僚危机
你的发展阶段？
集分权危机
领导危机
决策危机
功能分层 （组织规范阶段）
组织创新 （组织再造阶段）
产业决策 （组织扩张阶段）
职能化 （组织形成阶段）
个人化 （组织创始阶段）
3
2020/6/19
❖ 显然，大有大的好处
典型目的：
1、金融与实业融合——资金安全与高效
2、产业链——关联交易——低成本 3、市场共享——客户链 4、四两拨千金——Leabharlann Baidu的资金控制大的发言权——股份公司的两类股 权和有限公司的股权分散化
3、对子分公司等业务模块的绩效目标
和绩效评估的混乱。
8
2020/6/19
三、我们的建议
❖ 量体裁衣——按照大环境许可程度确定法人 治理结构
❖ 有力的本部——职能清晰的内部组织 ❖ 制度安排——明确规范的人力资源制度安排
9
2020/6/19
一、法人治理结构
❖ 股东——所有权 ❖ 董事会——经营权（监督权） ❖ 监事会——监督权 ❖ 经理班子——管理权 当前我们的法人治理结构问题：
中国式的集团化还有另外的目的：
1、政府的拉郎配——政绩需求
2、企业界装点门面的需要
3、合法避税
4
2020/6/19
你组建集团的目的有哪些？
❖ 然而，大有大的难处
1. 民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单 一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：
2. 不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立 集团公司和任命一些官员就了事？
一方面：所有权缺位，内部人控制，比如电力 另一方面：所有权排斥监督权、取代经营权、控制管理权
比如国资委的全球招聘 本质：初级阶段的特色，相当于200年前的中外水准 解决：完善董事会，董事会的职能机构：监督、业绩与薪酬委员会
10
2020/6/19
二、公司内部组织
集团化公司的常见组织模式： 集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司 扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资 源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。
11
2020/6/19
各组织模式的特点
三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有 许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管 理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文 化等方面的特点。
财务控股型：典型的分权模式，总部组织精干，控制力小，无为管理；战 略目标——股东回报率。