组织中的人力资源管理

压力性面试的例子
1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘 本职位，为什么我们要聘用你？”
2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力 表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用 了” 。 3.“你的简历显示出你常换工作，我们觉 得你会在培训完毕以后便会离开本公 司”。
面试的评价
• 优点：
• 1.可以进行双向沟 通. • 2.适应性强. • 3.有人情味. • 4.可以直接获得应 聘者的有关信息.
为什么要面试--冰山理论
基本知识
基本技能
个人社会角色
自我追求
特质
动机
面试人及面试内容
• 人力资源部门人员
– 考核内容：主要从形象、谈 吐、求职动机、证件检查、 素质特征、工作适应性等方 面考核应聘者是否符合岗位 要求。
• 业务部门人员
– 考核内容：主要对应聘者的 个人素质和业务技能进行考 核，考核重点在于业务水平 和专业技能的把握，对其个 人素质的考核主要针对岗位 适应性。 – 参与者：应聘职位的上级、 同事，甚至可能是下级
推理、创新力 口头文字表达力
采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训
安全、卫生、福利与 社会保险
管理基础知识 管理实务 案例分析 情商
产品知识、制造与销售
公务礼仪、行为规范
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
科学的培训流程是什么？
培训需求评估，就是判断培训是否必须的过 程。一般来说，培训需求往往产生于目前的状况 与期望的状况之间存在的差距。包括组织分析、 人员分析、任务分析.
绩效评估管理目的图示
人力资源计划
人员培训
人员招聘
绩效评估
晋升与奖惩 薪酬方案
职业生涯管理
评估量表法 • • • • 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表
强迫选择量表
强迫选择量表 优点
• 个人偏好受 到 控制 • 操作简单
•四个行为选项为一组 •选择出最能反映与最不 能反映被评估者实际情 况的两个选项。 •评估者不知道各选项的 分值
（三）职业招聘公司（猎头公司）
优点：针对性强，效果明显，能有效地打 击竞争对手
缺点：费用高，不利于调动现有员工工作 积极性 （四）公开招聘 指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计 划，提供一个公平竞争的机会，择优录用合 格的人员担任企业内部岗位的过程。
内部招聘
完善内部竞争机制
外部招聘
给组织带来新鲜血液
（二）调用 把员工调到同层次岗位上去工作（平级 调动）。其优缺点类似于提升。 应遵循原则： （1）要征得被调用者的同意（自愿） （2）利于员工个人发展和企业发展 （3）用人之长
• 外部招聘
（一）熟人介绍 优点：费用低，相互比较了解（期望与现实 较接近） 缺点：任人唯亲（裙带关系，容易形成帮派 ） （二）职业介绍机构 优点：应聘者面广，可在短期内完成 缺点：费用高，风险大（相互不了解，招聘 到不合格员工的概率增加）
• 缺点:
• 1.时间较长. • 2.费用较高. • 3.可能存在主 观偏见. • 4.不容易量化.
• 误区一：
晕轮效应
• 误区二：
首因效应
评估中心法
评估中心法是一种常见的选拔经理的方法，对于从内部提升 特别有效。通常持续2-3天，由大约6-12名人员参加管理练习。
其他选拔技术
测谎器 体格检查 药物检查
相貌 形象
身体 健康
出身 身份
性别
年龄
宗教 信仰
生活 方式
社会变革与HRM
临时人员
双职工家庭
自由就业
2.吸引人力资源
人力资源规划
招聘人力资源
选拔人力资源
工作说明
人 力 资 源 规 划
工作分析 工作规范 过去的人力资源使用 预测人力资源的供求
未来的组织规划
总体经济的趋势
人力资源的供求配比
岗 位 说 明 书
选拔人力资源
职位申请表 其他选拔技术 考试
评估中心法
面试
职位申请表
知识考试
种类
Ω 综合考试（百科知识） Ω 专业知识考试 Ω 相关知识考试（结构考试），主要是了解应聘者对 应聘岗位有关知识的考试。
操作
₪ ₪ ₪ ₪ 试卷的设计 考场的安排 监考老师 阅卷的要求
知识考试的评价
• 优点： （1）公平；（2）费用较低； （3）迅速；（4）简便。 • 缺点： （1）试题可能不科学； （2）过分强调记忆力； （3）阅卷不统一； （4）没有可比性。
培训方法
培训内容设计
工作需求
交集
员工需求
培训的内容设计应该以图的“交集”为核心，这是劳资双方需求的共同点， 也是培训效果最佳的部分。
培训方法设计
演示法 ： 主要包括讲座法、视听法和观摩法三类
Fra Baidu bibliotek座法
优点： 成本低 节约时间 能有效传播大量信息 缺点： 缺乏参与 缺乏反馈 与实际情景联系不紧密
参与式教学法：主要包括自我指导学习、师带徒、 仿真模拟、案例研究、角色扮演
节省培训费用 给内部员工带来压力
优 点
调动员工的积极性 迅速胜任工作
节省评价费用
保持企业政策的连续性 难以发展最佳人选
不存在已有的人际关系网络
可能带来竞争者的“秘密” 可能错过最佳人选 调整时间长，适应角色慢 外聘人员缺乏对组织的忠诚 招聘费用较高 给企业带来损失（精神和物 质）
缺 点
近亲繁殖，缺乏创新 容易出现论资排辈现象 导致内部成员的矛盾和争斗
参与式教学法 指要求受训者积极参与学习的培训方法 自我指导学习：只有员工自己全权负责的学习— —什么时候学习，谁参与学习。受训者不需要任 何知道，按照自己的进度学习预订的培训内容。 师带徒： 仿真模拟法：代表现实中真实生活情况的培训方 法 角色扮演：让受训者通过扮演角色来体验情感、 解决问题。
不同培训方法的效果比较
结构型面试的有效性和可靠性较高，在初 步面试中尤为有效。
2、行为描述面试
• 1、一个人过去的行为最能预示其
未来的行为；
• 2、说与做是截然不同的两码事。
小故事： 搬家太勤也被拒
一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该 单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公 司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水， 人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次 家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料 全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位 求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的 住所都不能固定，很难相信他能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨 慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认 为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家， 这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心 态十分浮躁。
加快建立适应各类人才成长的管理体制。
人力资源的有效性对企业的利润绩效有重大的影响
提高对人才的激励力度。
HRM的法律环境 中国人力资源法律的体系结构
综合性法规 中 国 人 力 资 源 相 关 法 律 劳动合同和集体合同方面 工资方面 工时和劳动保护方面 促进就业和职业培训方面
社会保障方面
就业歧视的“理由”有那些？ 地区 户籍 民族 种族
招聘人力资源
招聘是吸引合格人才申请加入空缺职位
的过程。
• 内部招聘：内部提升、工作调换、工
作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
• 外部招聘：刊登招聘广告、招聘会、
校园招聘、就业代理机构、猎头公司、 推荐、网上招聘等。
• 内部招聘
内部招聘有称之为内部选拔，其形式主要有提 升和调用。 （一）提升 优点：激励作用明显，日本企业多采用 缺点：选择面窄 应遵循原则： （1）唯才是用，克服裙带关系的负面影响 （2）要利于调动员工积极性（公平、公开） （3）利于提高生产力（不能把提升作为一种纯粹的 激励手段）
第十四章 组织中的人力资源管理
内
人力资源管理的环境与背景
容
吸引人力资源
开发人力资源
保持人力资源
变化的工作环境中的新挑战
1.人力资源管理的环境与背景
人力资源管理（HRM）是指组织吸引、开发和 保持一支有效的员工队伍的活动。
环境因素
HRM的战略重要性
HRM的法律环境
社会变革与HRM
HRM的战略重要性
小故事
• 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老
鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨
房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的 叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍
，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大
花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶 恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃
命。
• 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早就对你们说，多学一种语言有利无 害啊！”
二、建立服务意识 1、为什么要有服务意识 小游戏：立鸡蛋 2、顾客是怎样失去的 3、顾客要什么——服务的关键因素 三、仪态及行为规范的训练 1、体态——无声的语言 2、男性标准站姿与标准坐姿 3、女性标准站姿与标准坐姿 4、身体语言的三忌 5、8种不良姿势 四、微笑服务的培养 1、谁偷走了你的微笑 2、微笑的三结合 3、把微笑留给你的顾客
人力资源开发
培训与发展
培训，通常是指教会运营性或技术性员工做好 自己的工作。
发展，是指教会经理和专业人员完成当前工作 或未来工作所需的技能。
培训的特点
●目的性 ●计划性 ●丰富性 ●多样性
案 例：
“一线员工服务技巧”培训方案
课程时间：2天（12小时） 课程对象：一线服务对象 培训形式：理论讲授60%、实战演练15%、案例讨论、游戏 15%、经验分享、答疑10% 课程内容： 一、如何建立积极心态 1、观念的改变 2、心态的改变 3、心态如何影响人的行为 4、消极心态所产生的后果 5、如何培养积极的心态
面试前的准备 （1）在正式面试前做好仔细计划安排
–-- 地点 / 环境设备 / 时间
（2）充分理解所需职位的要求
–-- 职位描述
（3）对于应聘者的背景要了然于心 • -- 求职信／简历 （4）准备好相关的面试问题
面谈座位的安排方式
较 宜
较 忌
面试的基本方法
1、结构化面试
面试前，主考官提前准备好问题清单和 提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对 每位应聘者进行相同内容的面试；面试后， 根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表 格，作为筛选应聘者的依据。
（一）情景模拟内容 1、公文处理（15-20份）
2、与人交谈：电话谈话、接待来 访者、拜访有关人士。 3、无领导小组讨论（4-6人）
4、角色扮演 5、即席发言
（二）操作
1、准备工作 2、实施评估 3、主试的培训 （三）评价 优点：信度高、效度高、预测性强 缺点：时间长、费用高、要有专家指导
面试
培训的评估
培训效果评估是指收集培训成果并衡量培训是否有效的过程。
事前评估 ☆保证培训组织合理、进行有效 ☆确保受训者对培训项目有较高的满意度 事后评估 ☆督促员工学习 ☆ 衡量培训效果 ☆不断提升培训的水平
绩效评估的基本方法 • • • • 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360°绩效评估法
情景模拟和系统仿真
1、情景模拟：就是指根据被试者可能担任的职 务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目， 将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能的出现的各种问题，用多种方法来 测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 2、系统仿真：有时又称为商业游戏，是在纸上 或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及 时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后 以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在 能力的一种方法。
3、压力性面试
又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘 者施加压力，针对某一事项作一连串发问， 不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚 至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能 否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变 能力。这种方法如果运用不当，会引起应试 者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要 高度警觉性的职位上的工作人员。
缺点
•评估者难以 把握评估结果 •员工无法在 评估中产生自 我激励
理论假设
•员工的差异能够被观察、被描述 •对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过 统计结果显示 •员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而 且能够通过统计结果显示 •选项所具有的区分能力与分值是不同的
培训的种类
职前培训
一般性培训
公司的历史、传统与基本 方针 公司风气，公司理念、价 值观
在职培训
专业性培训 管理人员培训
观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力
专业性培训
行政人事培训
就业规则、薪酬与晋 升制度
财务会计培训
营销培训 生产技术培训 生产管理培训
劳动合同
本行业的现状与公司的地 位 企业的制度与组织结构