2015_人力资源管理师二级教材复习整理笔记
人力资源管理师二级笔记
人力资源管理师二级笔记人力资源管理师二级是人力资源领域的一个重要职业资格认证，通过系统的学习和考试，可以提升自己在人力资源管理方面的专业能力和知识水平。
以下是我在备考人力资源管理师二级过程中的一些笔记，希望能对正在备考或者对人力资源管理感兴趣的朋友有所帮助。
一、人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，它是根据组织的战略目标和内外部环境的变化，对未来一段时间内人力资源的需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保组织能够获得所需的人力资源。
在进行人力资源规划时，需要考虑的因素包括组织的战略目标、业务发展计划、人员流动情况、市场劳动力供应情况等。
常用的人力资源规划方法有德尔菲法、经验预测法、比率分析法等。
制定人力资源规划的步骤一般包括：1、分析组织的战略目标和业务发展计划，确定人力资源规划的目标和范围。
2、对现有的人力资源状况进行盘点，包括人员数量、结构、素质等方面。
3、预测未来一段时间内人力资源的需求和供给情况。
4、对人力资源的供需情况进行分析和比较，找出供需之间的差距。
5、制定相应的人力资源规划方案，包括招聘、培训、调配、晋升等方面的政策和措施。
6、对人力资源规划方案进行评估和调整，确保其能够适应组织的发展变化。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理的重要环节，它直接关系到组织能否获得合适的人才，以满足组织的发展需求。
招聘工作的流程包括：1、确定招聘需求，包括招聘的岗位、人数、任职资格等。
2、制定招聘计划，包括招聘的渠道、时间、预算等。
3、发布招聘信息，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
4、筛选简历，根据招聘要求对收到的简历进行初步筛选，选出符合条件的候选人。
5、组织面试，包括初试、复试等环节，对候选人进行综合评估。
6、做出录用决策，根据面试评估结果，确定最终录用人员。
7、办理入职手续，为新员工提供必要的培训和支持。
在招聘过程中，需要注意的是，要根据岗位的特点和要求，选择合适的招聘渠道和方法，以提高招聘的效率和效果。
企业人力资源管理师二级复习笔记总结DOC
注意事项 1.机构设置必须保证 行政命令和生产经营 指挥的集中统一。 2.部门的责权利必须 对应一致 3.执行和监督机构应 当分社 4.机构和人员应当精 简
工，确定管理层次
部门横向结构的设计 按总体结 构： a 自上而下 b 自下而上 c 业务流程 法 按不同对象和标 志： a 按人数划分法 b 按时序划分法 c 按产品划分法 d 按地区划分 e 按职能划分 f 按职能划分 1.以工作和任务为 中心 直线制直线职能制 矩阵结构 优点明确性高度稳 定性 规模较小环 境变化不大采用 适用范围较小
自然因素）
计）
学。
为规划、设计、评价和 创新等四个方面
第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年） 狭义 HR 规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\ 比率\时间 广义 HR 规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织\ 员工援助\劳动卫 生\安全生产\职业 生涯) HR 规划作用 1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计 划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一致 企业 HR 规划的环境 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3 企业文化 4 资源管理 系统 人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性 .2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验 或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障 人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着 扩大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测 HR 规划的基本原则 1.确保 HR 需求的原则 (供给保障问题是解决 的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 制定 HR 规划的基本程序 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业部门的实 际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给 的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进 行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的 调整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人 员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适 当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性. 第三节 HR 需求预测 P46
二级人力资源管理师复习笔记
人力资源管理师（二级）复习笔记-第二章招聘与配置第二章招聘与配置选判类：人员招聘是指为了组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从应聘者中选出适宜人员（并非最好的和最合适的）予以录用的过程，是在人力资源管理活动的基础和关键环节之一。
了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料，二是直接调查有关信息。
招聘的内部环境：1组织的战略规划和发展计划。
2组织的财务预算。
3组织文化和管理风格等。
工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。
一个岗位的主要职责一般不超过6-8项。
关键胜任能力因素包扌4认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。
岗位胜任特征分析步骤：1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平。
关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因就是关键胜任特征。
通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。
广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。
招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。
它包括：时间策略、地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。
招聘时间策略：1在人才供应高峰时招聘；3、4和6、7月份是人才供应的高峰期2计划好招聘的时间。
全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前提。
媒体广告的特点是：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。
报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘；适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。
杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。
广播电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
企业人力资源管理师二级重点笔记
第一章人力资源规划1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
其发展阶段分：古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。
3、组织设计的基本原则：①任务与目标（基本原则，出发点和归宿）②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。
4、典型组织机构模式：直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的企业）。
5、新型组织结构的模式：①多维立体组织结构又称：多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合）②模拟分权组织结构③分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业）④子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业）⑤企业集团（企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）6、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式。
②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
7、部门组织结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等）。
②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）③以关系为中心来设计部门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。
8组织结构变革的程序：①组织诊断确定问题；提出存在的问题以及组织改革的目标--- 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析②实施变革一一提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择----确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点③组织评价一一评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
人力资源管理师二级知识点整理
1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
人力资源管理师二级考试分章节复习笔记(第三章)
培训课程设计基本原则 培训课程具有服务性、经营 性、实践性、针对性、经验 性、功利性和实效性 1. 符合企业和学员的需求2.符 合成人学员的认知规律 3.体现企业培训培训功能的 基本目标，进行人力资源开 发 （右边的内容 ） 4.开发要求 5.交付要求 6.产出要求
课程设计文件的格式 1.封面 文件用途| 设计者姓名|日期|审查 人|签字栏 2.导言 项目名称|范 围|组成部分|班级规模 |课程时间长度|学员条 件|学员特点|课件意图 |课程评估 3.内容大纲 教学资源| 资料结构|课程目标和 绩效目标|教学顺序和 活动|内容|交付时间
课程内容选择基本要 求 1.相关性（满足培训项目要求，符合实际生产经 营需要，适应提高岗位职业能力，清华发展战略 和核心能力，是存在的前提，也是开发的内在动 力 2.有效性（是判断培训水平高 低的重要标准） 3.价值性（满足 学员兴趣，反应培训需求）
课程内容制作注意事项 1.教材内容不能多而杂 2.教材不必重复 3.教材以提示重点要点 强化认知为功能 4.将课外阅读资料与课 堂教材分开 5.教材应简洁直观按统 一格式 6.用教材制作清单进行 控制和核对
撰写培训效果评估报告的要求 1.调查培训结果时必须注意接收调查的受训者的代表性，避免做出不充分 的归纳 2.实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果， 3.纵观培训的整体效果，以免以偏概全 4.以圆熟的方式论述培训结果中பைடு நூலகம்消极方面，避免打击有关培训人员的积 极性 5.评估方案持续一年以上时间时，评估者需要做中期评估报告 6.注意报告文字的表述语修饰
4.轮流任职计划 6.决策竞赛 8.敏感性训练 非正式评估 正式 依据： 1.学会按照原 分组-假设情况-作出决 人际关系训练 注重过程 主观性判断 对表现 态 用于正式场合，高级管理着 则思考而不是按技术要 策-裁判记录-裁判测算 是感情上的训练 度 不需要记录太多信 决策依据 特定群体 求思考 影响反馈修改-重复前三 配有成套的边听边看课程 息 优 优点：在数据和事实的基础 2.便于确定其原意的职 -召开讨论会评比 及相应的训练活动 点：自然状态下观察，增 上有说服力 务范围确认其适合工作 9.跨文化管理训练 加真实性与结论客观有效 以书面形式表现，可将评估 岗位 3.高级职务可以 1）文化背景知识 性 2.方便易行，成本低 结论与最初计划核对 由对不同部门的问题有 2）改变态度，消除偏见 3.不会造成压力 广泛的更有资格的人担 3）沟通技巧 风俗习惯 总结性评价 结束时 受训者学习效果和培训项目本身的有效性的评估 正式客观的具有较强的说服力 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据 缺点：不能作为项目改进依据，无助于学习改进 注意培训目标和语气培训效果必须从未到位是清晰的，可通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果评估作用和内容 培训前 作用 1.保证需求群的科学性 2.确保计划与需求合理 衔接 3.帮助实现培训资源合 理配置 4.保证效果测定的科学 性 一做出培训评估的决定 1.评估可行性分析 是否交友评估者评估|了 解项目情况 2.确定评估的目的 事情了解方案情况 事中使方案确实实施 事后继续还是中止，推 广做出决策 内容 1.需求整体评估 2.培训对象知识技能工 作态度评估 3.培训对象工作成效及 行为评估 4.培训计划评估 培训中 作用 1.保证活动按照计划进 行 2.培训执行 情况反馈与计划的调整 3.找出培训不足，归纳 教训，改进为下一轮做 依据 4.过程检测 和评估有助于培训的实 际效果 二制定培训评估的计划 1.选择培训的评估人员 外部内部 2.选定培训评估对象 新开发课程着重培训需求、课程设计、应用效果 新教员课程着重教学方法、质量等综合能力 新培训方式着重课程组织、教 材、课程设计、应用效果 3.建立培训评估数据库 硬数据是对改进情况的衡量指标，以比例形式出 现，易于收集 有产出|质量|成本|时间 软数据有工作习惯 |氛围|新技 能|发展|满意度和主动性 4.选择培训评估的形式 以评估的实际需要以及这种形式的评估所具有的特 点为依据 5.选择培训评估的方法 6.确定方案及测试工具 前者构成整个评估过程的框架 后者提供数据收集 获取信息的途径。评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度 直接决定评估能否成功 内容 1.培训活动参与状况监测 2.培训内容监测 3.培训进度与中间效果监 测 4.培训环境监测 5.机构和人员检测 培训效果评估的步骤 三收集整理分析数据 1.在适当时候收集，对预 先确定的数据进度计划到 位 2.对数据进行分析 用趋中趋势 离中趋势 相关趋势 培训后 作用 1.对效果判断， 是否达到目标要求 2.技术能力的提高和表现 的改变是否来自培训 3.检查培训费用效益，有 助于资金合理配置 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 内容 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评 估
人力资源管理师二级笔记
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论 1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(一)组织设计理论的内涵 11．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。
组织理论包括组织设计理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，组织设计理论主要研究：企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究2．组织理论的发展 1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选） 2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个） 21．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则重点贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则重点有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
人力资源管理师(二级)知识点总结
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
第一章战略、组织变革与企业制度人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础．．。
[判]1人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
[判]第一节人力资源战略人力资源战略，其实质．．是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。
[判]将谋略思想运用于企业，形成企业战略。
战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。
[判]组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能．．在于分工和协调。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。
[判]企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。
谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件．．．．；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件．．．．。
[判]企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
[判/单/多]战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。
[判]针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。
依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。
[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略，又称防御型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略，又称退却型战略。
人力资源管理师二级 背书笔记
背书笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
企业人力资源管理师二级重点笔记
第一章人力资源规划1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
其发展阶段分：古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。
3、组织设计的基本原则：①任务与目标（基本原则，出发点和归宿）②专业分工和协作③有效管理幅度④集权与分权相结合⑤稳定性和适应性相结合。
4、典型组织机构模式：直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权结合）、事业部制（集中决策分散经营）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的企业）。
5、新型组织结构的模式：①多维立体组织结构又称：多维组织结构/立体组织结构/多维立体矩阵制结构（矩阵与事业部制结合）②模拟分权组织结构③分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业）④子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业）⑤企业集团（企业集团是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）。
6、组织结构设计的程序：①分析组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式。
②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
7、部门组织结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制结构等）。
②以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制）③以关系为中心来设计部门结构（巨大的企业或项目、跨国公司）。
8、组织结构变革的程序：①组织诊断——确定问题;提出存在的问题以及组织改革的目标---组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析②实施变革——提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择----确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点③组织评价——评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题----信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。
人力资源管理师二级知识点整理
第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2<—组织设计的原则岗位或职位。
企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
2者的关系） 3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节！ 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展 （3）人力资源战略管理阶段人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2．人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战略是所有人力资源问题的根本。
人力资源管理师（二级）重点笔记
人力资源管理师（二级）重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。
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人力资源规划战略、组织变革与企业制度人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。
[判]1人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
[判]第一节人力资源战略人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。
[判]将谋略思想运用于企业，形成企业战略。
战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。
[判]组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。
[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。
谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
[判/单/多]战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。
[判]针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。
依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。
[多]（1）发展型战略，又称进攻型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略，又称防御型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略，又称退却型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。
[判]从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3类），三类战略都必须与人力资源战略相匹配。
相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏重于人力资源战略支持。
[判]战略管理模式图：（顺序）[单]反1[判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。
战略制定战略实施战略评价企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶段。
[多]人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持3个层面。
在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根本。
[判]在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。
人员配置主要按照以下管理流程进行（5道）：1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。
2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。
3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。
4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。
5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。
[面] 第二节组织变革与企业制度组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
[判]组织变革的原因（3个）：1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化等。
2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。
3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的要求也不同。
组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。
[多]企业需要进行组织变革时，会呈现4种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。
[多]组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。
[判]组织变革的目标（4个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、组织效能的提高。
[多]组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。
[判]科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。
[判]组织变革的内容（3项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。
[多]组织变革的程序（8道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。
[多]组织变革（3个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。
[判/多]三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻3个阶段。
解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。
[判/多] 分享式变革模式由6个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。
[多]组织变革的策略一般包括3个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。
[多]企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括7个方面：1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。
2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。
3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。
4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。
5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。
6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。
7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程。
[面]人力资源管理模式变革的内容包括5个方面：1、组织管理理念的更新。
2、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。
3、组织目标。
4、组织领导者。
5、人力资源部门职能。
[多]企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
[判]市场经济国家存在3种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司和股份有限公司。
[多]企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。
[判]日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。
[判]德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。
“双委员会”制度是指企业设立董事会、监事会两个委员会。
[判]股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产。
股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。
[判]股份有限公司的主要特点（4个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。
[多]股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。
[判]有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济责任而组建的公司。
有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过30个，但最多不得超过50个。
[判]有限责任公司的主要特点（2个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。
股东认购的股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要半数或2/3以上的股东同意。
[多]在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形式。
股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。
[判]股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机构，重大决策需股东大会决定通过。
第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。
第三层次是经理层，是执行机构。
[多]股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；（3）来自中介机构的监督。
人力资源规划的制定和实施★2任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源。
[判]第一节人力资源规划的影响因素与制定程序对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。
[判]企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。
[多]人力资源规划的制定程序（5道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。
[多/案/项/面]人力资源信息的主要内容（4个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。
[多]第二节人力资源供求预测人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。
[判/单]定性预测方法（2个）：1、竞标法；2、德尔菲法。
[判/单]（1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。
[单]（2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。
德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来的。
该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。
必须避免专家们面对面地集体讨论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，一般重复3~5次后，专家们的意见即可趋于一致。