可口可乐渠道分析

可口可乐公司渠道管理分析报告

市场班

可口可乐饮料（中国）有限公司简介

(一)可口可乐总公司简介

可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球

48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，

低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、

运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括

Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），

水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1

(二)可口可乐进入中国市场

可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、

广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中

国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。2

一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析

(一)渠道结构图

图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图

(二)各渠道成员功能分析

1.供应方

可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和

饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此，

可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。

2.中间商

1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式，

MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。

2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批

发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分，

每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公

司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物

拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流

和谈判流。

3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。

4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”，

负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP，

因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有

权流、促销流、谈判流、风险流。

5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA

客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者，

而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥

有流、所有权流、促销流、风险流。

3.终端消费者

由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。

二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析

(一)是否有渠道管理者

有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。

(二)如何对渠道实施管理

在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通

过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道

成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可

乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零

售终端），以获得一致的产品市场价格。

除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为

了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够

深入挖掘终端消费者的需求情况。

(三)渠道运作情况

目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每

个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。

但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题：

1、成本高

自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并

不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：

（1）运行成本高：由于启动MEP项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为

每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS

项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人

力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。

（2）人工成本高：MEP项目的执行，新增了MEP管理员岗位，销售人员数量也大

幅增加，加上每年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；

（3）财务成本高：MEP数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。

（4）管理成本高：启动MEP项目后，公司配备了专门人员负责MEP的管理和培

训，以及第三方公司对MEP执行工作的检查。

2、规范执行难度大

MEP模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的：

（1）由于管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了MEP区域的批发商客户，以便

月底压货，从而使MEP是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这

个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品

的优惠价格，一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商

进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些MEP又不得不去发展自己的下

线客户。

（2）其实，即使公司不开放批发商，MEP还是有机会在市场上得到一些特殊的优

惠价格产品。比如重点客户的后门出货，其他区域或者省市产品跨区等情况，也会

导致以上情况的发生。这也为MEP的执行和管理带来巨大的挑战。

（3）虽然有众多的手段监督业务代表的出勤状况，但是其在市场上的实际执行情

况却很难监督。比如，有些业务员虽然也每天按照公司提供的线路挨家拜访客户，并获得订单。但是却不按公司要求做生动化执行，不整理冰柜，不做货架牌面整理

等工作，使冰柜的纯净度低，销量提升效果有限。

（4）MEP实施之初，固然已将所有的饮料售点和潜在售点都已经收录到系统的供

应商拜访清单中，但在实际操作中，很多业务代表会跳过长期不活跃的供应商不拜

访。比如有些其他饮料品牌的专卖店或者餐饮店，经过几次拜访，了解到其不愿意

售卖公司产品以后，业务代表在以后的拜访中就直接将其略过，从而丧失了一些潜

在的合作机会。这也是不可能达到所有售点100%活跃的原因。

（5）业务代表的消极执行，有其本身的原因，也有检查人员不认真，打击了业务

人员积极性等原因。有部分人员为了偷懒，并没有认真走访市场执行检查工作，有

些仅凭印象，或者凭感觉随便给分，导致有些业务人员没有做执行工作分数仍然还

不错，有些认真做了执行工作，分数也不见好。考核的不公正严重打击了业务人员

的积极性，滋长了消极怠工。

四、建议

1、缩减MEP数量，扩大MEP的覆盖范围。按照MEP的设计，每个MEP覆盖600-800下线客户，但是这中间有30%是不活跃的，还有一定比例是活跃频率很低的。这样MEP的工作实际是不饱和的，其仓库保管员的工作是十分轻松的。如果缩减MEP的数量，对仓库保管，办公室，固定资产投入等进行资源整合，可以大大降低费用，也可以节约公司MEP管理员的管理成本和物流配送成本。