9.第九章 组织结构与组织设计

非正式组织
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组织结构
组织结构 组织结构的概念
组织结构是指对工作任务进行正式分解、组合协调的方式
工作任务的分解
工作任务分解的前提是工作 目标的分解 为实现组织目标，需要对任 务分解，并把任务分派给个人， 并由特定的人负责特定任务， 即任务设计
工作任务的组合
将相似或相关的工作加以组合 从而形成部门，每个部门从事不 同专长的工作（部分划分） 工作任务组合的目标：提高工 作效率或满足顾客需求；降低管 理的难度
组织是一个矛盾 集合体
组织虽然设定了共同的目标， 但组织成员个体具有不同的利益、 意见和行为方式等
组织的发展轨迹 具有路径依赖性
组织初创阶段形成的组织 结构、组织文化等特征具有 一定的稳定性，对组织未来 的发展具有很大的影响
组织的内涵与分类 组织的分类
是否以盈利为目 的
以盈利为目的的创 建的组织 比如银行、航空公 司、酒店等企业组织
组织结构
• 简单结构：一种低度部门化、宽管理幅度，职权集中在一 个人手中，且正规化程度低的组织设计，在所有者与经营 者合一的小企业中广泛应用 老板 （总经理）
5个 业务员
1个 行政助理
1个 会计兼出纳
1个 仓库保管
1个 司机
组织结构
直线型组织结构
又叫单线制，是一种较为 集权的组织结构，组织中 的岗位按照垂直系统直线 排列，不设专门的职能部 门。 优点：设置简单；权责分 明；便于统一指挥和管理 缺点：缺乏横向协调关系； 对行政主管的要求很高
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事业部制组织结构
• 二十世纪二十年代初小斯隆于担任通用汽车公司副总经理时提出。 背景是：市场竞争日趋激烈，要求企业既要有与对手抗衡的实力， 又要有对市场变化作出迅速反应的灵活性。 • 特点是：集中决策，分散经营。 • 企业高层管理者负责人事决策、财务控制和监督。 • 事业部经理根据高层领导的指示进行工作，各事业部独立经营， 单独核算。 • 适用于大型的或跨国的企业公司。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
组织结构
职能型组织结构
总经理
生产部
营销部
财会部
人力资源部
后勤部
是在总经理的统一领导下，根据所开展业务的专业属性来设立职能部门，各个职 能部门具有相关业务领域的权力，他们分别在自己的业务范围内指挥下属,可以 弥补管理者能力的不足。
组织结构 组织结构的具体形式
工作任务的协调
建立各协调机制来确保部门之 间的充分协调，以促进部门之
间的沟通和协作
组织协调涉及到职权分配、控 制幅度、集权与分权等
组织结构
组织结构的基本类型
基于对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式不同，存在两个极端的组织类型，分别是机械模型和有机模型
机械模型 高度具体化 固定的部门化结构 命令链明晰 控制跨度窄 决策集权化 高度正规化
事业部 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂
组织结构
矩阵型组织结构 ：是基于这两个维度来共同划分部门
研发 产品1 产品2 产品3 研发组 研发组 研发组 市场 市场组 市场组 市场组 客服 客服组 客服组 客服组 人力资源
炼钢厂B 财务
电子厂 人力资源组 人力资源组
信息系统 财务组 财务组 信息组 信息组
总经理
职能部室
职能部室
职能部室
职能部室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
厂长 职能部门
车间主任
职能部门
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
优点: 吸取了直线制和职能制的优点，在 各级管理部门下面设立职能部门，但职能 部门只对上级起参谋作用，不具备对下级 管理部门进行指挥和命令的权力，但可以 指导下级开展工作。既保证命令统一，又 充分发挥职能人员的作用， 高层主管可把 更多的精力放在工作上。 缺点：下级部门的主动性和积极性受到限 制；部门间沟通少，不利于集思广益进行 决策；部门间的协调工作量大；难于从组 织内部培养熟悉全面情况的管理人员；适 应性差，对新情况不能做出及时的反映。 适用于中、小型组织，对决策时需要考虑 多种复杂因素的组织不适用。
高耸型组织结构：管理跨度小，管理层次多
优点：
组织结构严谨周密，便于管理者对下属实施严密控制 组织成员分工明确，职责分明 上下级之间等级森严，纵向关系清晰，有利于统一指挥 组织的稳定程度高
组织设计
扁平型组织结构：管理跨度大，管理层次少
优点：
高层领导比较容易了解基层情况 节省管理费用开支 加快信息传递速度，减少信息失真 有利于提高决策民主化程度，利于基层管理人员的成长
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适用条件：环境不确定性强；任务多样且多变；技术 复杂多变；任务多样且多变；组织规模相对较小
组织结构 组织结构差异的来源
战略 因素
组织目标由组织战略决定，而组织结构是实 现组织目标的手段，组织结构服从组织战略 组织规模越大，工作专业程度越高，规范和制度就越多， 复杂性和正规化程度越高，采用机械型组织结构的必要 性越强；组织规模越小，越倾向于采用有机型组织结构
2.部门化
组织设计
劳动分工后，再将若干相同或相似功能的职位组合在一起的依据和方式。共有 以下5种通用的部门化方式：
职能部门化 顾客部门化
部门化 产品部门化
地区部门化
过程部门化
按职能划分部门
总裁 总裁助理 人事
营销
工程
生产
预算
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财务
成本会计
销售管理 市场调研 机械工程 电气工程 生产工艺 机床安装
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组织结构
• 事业部型组织结构 ：在多元化经营的企业组织中，不同产品满足的消费者 需求各有不同，企业成立多个事业部，针对每个产品或服务来设定每个事 业部，而每个事业部内部再设立自己的职能部门，单个事业部内部的各个 职能部门都是为本事业部服务
董事会
总裁 职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 事业部 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂
职能型组织结构 ：各级行政主管之 下，根据业务活动的相似性来设立管 理部门，各职能部门拥有相应的管理 职责和权力，在其职能范围内有权直 接指挥下级单位 主要优点：将专业技能紧密联系的 活动归类到一个部门，提高了管理的 专业化程度和工作效率；便于组织成 员发挥职能专长，提高业务水平；减 轻了各级行政主管的工作负担 局限性：各职能部门职能从事专门 工作，缺乏总体观念，不利于培养高 级管理人才；各部门之间缺乏协调和 沟通，影响组织目标的实现；下级机 构和员工接受多个领导的领导，不利 于统一指挥和统一领导
人力资源组
财务组
信息组
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组织设计
组织设计
• 组织设计的概念 • 通过对六个关键设计要素（劳动分工、部 门化、指挥链、管理跨度、集权与分权以 及正规化）的明确来构建组织结构的内涵
组织设计
• 1.劳动分工的程度 • 取决于人与工作任务如何匹配，对于汽车 制造业，工作任务需要根据人的生理特征 来设计，而对于目前更多的服务型企业， 同样需要根据员工的具体特征来设计工作 任务和分工程度，一切以满足消费者的需 求为导向。
工程
生产
会计
销售
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问题
• 如果你是一家按职能分工的公司的总经理，有一位 顾问建议你以地域或产品来组织分工，你考虑这一 建议时，会考虑什么问题？
• 通用汽车等一些大公司按产品组织分工，而某人寿 保险公司则按地域进行组织分工。你对此有何看法？
• 为什么多数大百货公司和超级市场连锁店按地区组 织商店，又按产品组织内部摊位？请根据你的经验 举出一些实例。 • 为什么多数小企业都是按职能来划分部门？
组织结 构差异 的来源
组织 规模
技术 因素
技术更新的速度会影响组织结构，快的技术更新 速度需要组织更加灵活和快速适应技术变革的影响
组织结构需要顺应环境的变化。 机械组织与简单、稳定的环境更加适应； 有机组织结构与复杂的、动态的环境较为匹配
环境 因素
组织结构
• 组织结构的几种具体形式 简单结构 直线型组织结构 职能型组织结构 事业部组织结构 矩阵型组织结构
表现形态
盈利性组织
非盈利性组 不 以 盈 利为目的而 织 创建的组织
比 如 政 府 、 公 立 医 院、公立学校、红十 字会等
为了更高效率达到组 织目标而设定了清晰的 组织结构、工作职责和 评价体制的组织
正式组织
在正式组织中 → 部分爱好、兴 趣、性格等特征相仿的个体自发 形成的组织 非正式组织具有隐性的行为规 范、组织成员依靠自觉、自愿的 方式遵守
组织设计
5.集权与分权：
集权化：高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从 低层取得决策投入。 分权化：如果低层人员提供了更多的决策投入，组织的分权化 程度就较高。
6.正规化：
组织设计
指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
高度正规化：承担工作的员工对做什么、何时做以及如何做 等没有自主权，组织有明确的规则条例，对工作过程制定明确 的程序。 低度正规化：工作行为相对非结构化，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权。
机械组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是 稳定运行中的效率
注重对任务进行高度的劳动和职能分工，以不受个人情感影响 的客观方式挑选符合职务规范的合格的员工，并对专业化的分工 进行严密控制
有机模型 交叉功能团队 跨层级工作团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分权化 正规化程度低
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按区域划分部门
总裁
营销 采购 人事 财务
•
东部 地区
西部地区
人事
中部地区
•
优点 责任被下放到较低层次 能关注本地区的市场和问题 具有在当地经营的经济性 更好地进行面对面的沟通 为全体管理人员提供了广阔的培训场所 缺点 需要很多具有全面管理能力的人员 为高层管理的控制带来麻烦 往往难以维持经济的集中服务并在地区 一级增加了诸如人事和采购等服务
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组织设计
• 3.指挥链 • 从组织高层延伸到基层的一条职权线，我对 谁负责”这类问题。
组织设计
• 4.管理跨度 也称之为管理幅度、控制跨度，指管理者 直接指挥和监督的下属数量，可归纳为高 耸型结构与扁平型结构 。
组织设计
按职能划分部门
• 优点 合理反映了职能 符合专业化原则 简化了培训 为高层提供了严格管理的方法 • 缺点 核心人员过度专业化，视野狭隘 减弱了职能间的协调 只有最高层负责盈利 对环境变化适应性差 限制了管理人员的全面发展
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按产品划分部门
总裁 营销 财务 仪器部 指示灯部 人事 采购
• 优点 集中精力于产品系列 充分利用专项资金、设备、技术和知识 有助于增加产品和服务项目，并使之多样化 加强了对于职能活动的协调 把利润责任细分到部门一级 为全体管理者提供了广阔的培训场所 • 缺点 需要有较多的具有全面管理能力的人才 往往难以维持较经济的集中服务 给高层管理者的控制带来困难
案 例
第九章 组织结构与组织设计
管理理论与实务
组织的内涵与分类
目录
组织结构 组织设计
1
组织的内涵与分类
组织的内涵与分类 组织概念与特征
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成， 在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。
组织是一个高度 有机整体
组织具有共同的目标，资源 的配置和运作为实现组织目标 组织自身还具有成长和发展 的能力
工业设备部 电子仪表部
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按顾客群划分部门
总裁 社区城市银行业务 房地产和抵押贷款 企业银行业务 农业银行业务 机构银行业务
优点 有助于集中顾客的需要 使顾客感到供应商（或银行）理解他们 发展在顾客服务方面的专长 缺点 解决顾客需求的矛盾时可能存在问题 要有善于管理和处理顾客问题的职工 无法明确划分顾客的类别（如大公司和其他公司）
有机组织是一种松散的、灵活的且高度适应性的结构 形式，追求的动态适应中的创新
组织员工被授权开展多种工作和处理多样问题，主要 依靠职业标准和团队指导自己行为，不需要过多的正式 规则和直接监督；信息自由流动
适用条件：环境相对稳定；任务明确且持久，决策可以程序化； 技术相对统一而稳定；以提高效率为主；组织规模相对较大