1管理信息系统对联想公司的影响

管理信息系统对联想公司的影响

一、联想集团管理信息系统的概述

联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。

到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。

二、联想集团管理信息系统的概述和发展

作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑: 第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。

联想在经过几年的高速发展以后，迎来了一个新的时期，为了在此时期的激烈竞争中能够赢得市场，掌握主动，决定开拓新的销售模式，基于此目标，于2001年开始建设电子商务系统，最终目标是要简化和代理伙伴，客户之间的交易过程，使得客户能很方便地获得产品。通过B2B的延伸使得我们与代理伙伴之间的信息能更高效、更全面地进行交互。联想和客户之间的沟通就像一间公司中的各个部门之间协调沟通一样。

联想电子商务系统的建设，采用了业内相当领先的技术，基于

XML和ASP技术，将各层业务与数据很好的分离，保证了系统在高数据量的情况下的可靠性和安全性，并且系统与联想ERP实现了对接，使得系统的实时性有了很大的提高，为联想新销售模式的开展奠定了良好的基础。

从1998年至2002年，联想集团先后实施了SAP的ERP系统、i2的SCM系统、Siebel的CRM系统、PTC的PDM系统、自主开发的电子商务系统等五个大型系统，完成了以五大系统为核心、几十个外挂系统为羽翼的“联想集团信息化系统”。

面临国际上诸多大厂商的竞争压力，联想集团越发感觉到全程供应链系统建设的重要性，因此，联想于2001年初决定投巨资建设“联想集团全球供应链系统”，简称SCM项目。

联想SCM项目是2001、2002财年集团最重大的信息化建设项目，关系到联想供应链核心竞争力的发展。该项目历时2年，项目组超过100人，耗资超过2个亿。

联想集团的供应链项目，采用的是i2的产品和全球供应链解决方案，总共实施了DP、FP、MP、SC、DF等几乎全部的主要模组，由联想软件的实施团队（现北京博越世纪科技有限公司）负责主要的系统的实施和应用集成，并完成了对联想供应链业务的梳理和联想BOM 算法的生成。

联想集团供应链系统的成功上线，使联想集团的运作成本大大地降低，拥有了与国际大厂商同等水平的全球供应链系统，让联想集团在与Dell、HP等跨国公司的竞争中，立于不败之地。

联想在经过几年的高速发展以后，迎来了一个新的时期，为了在此时期的激烈竞争中能够赢得市场，掌握主动，决定开拓新的销售模式，基于此目标，于2001年开始建设电子商务系统，最终目标是要简化和代理伙伴，客户之间的交易过程，使得客户能很方便地获得产品。通过B2B的延伸使得我们与代理伙伴之间的信息能更高效、更全面地进行交互。联想和客户之间的沟通就像一间公司中的各个部门之间协调沟通一样。

联想电子商务系统的建设，采用了业内相当领先的技术，基于XML和ASP技术，将各层业务与数据很好的分离，保证了系统在高数据量的情况下的可靠性和安全性，并且系统与联想ERP实现了对接，使得系统的实时性有了很大的提高，为联想新销售模式的开展奠定了良好的基础。

随着联想集团不断的业务调整和业务发展，自2002年开始，出现了大量的“信息孤岛”，严重阻碍了业务的发展。因此，联想决定从2002年6月份开始，启动集团的EAI建设项目，力求改变这一现状，使得联想集团的信息化建设更上一层楼。

联想集团的EAI建设项目从规划论证到系统实施，总共历时2年多，它的成功上线，彻底解决了困扰大型企业信息化的“孤岛问题”，使得整个联想集团的信息化系统像“一个整体”一样地运行，大大提高了企业的决策效率，降低了运营成本。

三、ERP管理信息系统对联想集团的影响

ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。

首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。

其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。以LCS商务部门为例,通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。

第三,企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。此外,从公司的IT拥有成本（即TC0,其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。

第四,为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。

更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。