《管理沟通与团队建设》学习笔记

空杯心态=能力
知识 技能 习惯（打破习惯）
6、 从本色到角色，以原则代替经验习惯
管事
怎么办
现象
常态 控制
特征 本质Baidu Nhomakorabea
为什么
管人
异常情况 预防、影响
以科学为基础 创造共鸣 形成管理艺术
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二、管理沟通
以目的为导向，提交绩效（非技巧）
1、 沟通与管理沟通
类别与作用定位区别
作用：交友 定位：本色
人际 沟通
商务 沟通
2、 上司角色定位
成功上司角色回归 （1） 部门人力资源经理 （2） 从团伙到团队 （3） 从教父到教练 （4） 部门经理
了解各部门的目标是否一致
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3、 领导与下属沟通
先公平；后信任；最后荣誉感
4、 对下属批评的沟通
原则：（1）以理解为切入点（认同） （2）以关心为手段 （3）以协同为目标
个人目标想结合，在管理中分层管理（参考 4-1 分力到合力）
⚫ 团队结构与分工
团队组成：核心是以目标为中心，核心人员与战略共振，其他人员与岗位共振，用人所长，人尽其才。
关注点：关注贡献。
西方团队
人员选择，角色执行
东方团队
人员管理
⚫ 核心人员：
○1 不一定是能力强，创造价值高的人
○2 而是，最能认同公司远景（信念、理念）的人
用规则、制度抑制他的能力。
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⚫ 领导者
角色 领导 团队 1 狮子 团队 2 羊
员工 羊 狮子
目的 目的 管事、/习惯 谋事 管人
干活的能力 领导力 影响力
用目的、目标替代习惯管理
最后的团队：狮子带狮子
用人
用现在的能力 用未来的能力
核心：用原则代替经验 用目标代替习惯
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刚性 柔性
能力 意愿
信心 积极性
思维方式
例如：个人销售 100 万 意愿 低 个人收入超 30 万 意愿 高
沟通：意愿第一 能力第二
进行中，信心低 目标设定后，解决信心低
找越不好的做榜样（比较） SMART 原则（时限、具体、量化、可实现、结果） ⚫ 设定原则 关键：朝思暮想，时刻都想，而且一想起就热血沸腾 核心：目标是否被全体员工理解（为什么）并认可，因此应将组织目标与
技巧： （1）以目标为导向 （2）以行为为依据 （3）以提升绩效为目的 （4）以激励意愿为主要手段
听出对方想说的 说出对方想听的 影响对方的行为
能力的高低 意愿的高低
积
信
极信
心
性心
与目标和任务的达成、完成
是否给予了指导？ 是否不足？--为依据
5、 人与人的沟通次序
人与人的沟通是：听着在说者心中的位置 沟通次序： 首先， 人与 物 的沟通
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6、 知人与人事分配
意愿
每一项重要工作都 要重新做人事任命
能力 思维
多次提问，模拟情景 符合目标要求
知人
意愿 能力 思维
高 — 冲动 低 — 告知“为什么”以提升意愿 高 — 需要时间
低 — 告知“怎么办”以提升能力
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四、团队建设
1、 从分力到合力
远景 目标
标准 指标
管理层 基层
五、拓展阅读
电影：《卡特教练》 书籍：《团队协作的五大障碍》（作者：Patrick.Lencionio,兰西奥尼）
沟通网 人与环境的沟通
调整沟通者之间的心理距离
其次， 讨论工作 讨论目标，制定、确定目标
公司目标 个人需求
统一
细节，目标错，正强化
信息错，行为期望
“感觉”：不认同
用“角色”沟通
“职位”：认同
列出：组织目标，个人需求
提出对目标的执行方案
不断设定、模拟情景
目标是领导的工作；员工提目标，是属于期望，如果员工能够提出目标，超出了员工的本职工作。
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目标（价值观）分为两类： ➢ 行为类（过程、习惯）-- 正强化 ➢ 非结果类（从上进心变成虚荣心）-- 弱化
3、 沟通的价值-提升意愿（提高绩效）
自知 知人
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交流 信息
价值（作用）
控制\激励 管理手段
联络 感情
三、高情商沟通
1、 下属角色定位
成功部署的四个准则： （1） 你的职权基础是来自于：上司的责任或者任命。 （2） 你是上司的代表：你的言行是一种职务行为。 （3） 服从并坚决的执行上司的决定（无论对与错）。 （4） 在职权范围内做事（不要错位）。
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《管理沟通与团队建设》课堂笔记
2016 年 7 月 23-24 日
目录
一、引言 .................................................................... 2 1、 经典管理学............................................................. 2 2、 绩效................................................................... 2 3、 思维方式............................................................... 2 4、 个体绩效............................................................... 3 5、 角色定义能力........................................................... 3 6、 从本色到角色，以原则代替经验习惯....................................... 3 二、管理沟通 ................................................................ 4 1、 沟通与管理沟通......................................................... 4 2、 沟通的过程............................................................. 4 3、 沟通的价值-提升意愿（提高绩效）........................................ 5 三、高情商沟通 .............................................................. 5 1、 下属角色定位........................................................... 5 2、 上司角色定位........................................................... 5 3、 领导与下属沟通......................................................... 6 4、 对下属批评的沟通....................................................... 6 5、 人与人的沟通次序....................................................... 6 6、 知人与人事分配......................................................... 7 四、团队建设 ................................................................ 7 1、 从分力到合力........................................................... 7 2、 团队的建设............................................................. 7 3、 思路决定出路，意识影响行为............................................. 8 4、 思想重在内生........................................................... 9 5、 团队信任............................................................... 9 6、 冲突管理.............................................................. 10 五、拓展阅读 ............................................................... 10
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解决工作冲突：
⚫ 问题解决 ⚫ 目标升级 ⚫ 资源开发—一次冲突解决多个问题 ⚫ 回避 ⚫ 缓和 ⚫ 折中 ⚫ 官方命令 ⚫ 改变人的因素（第三方改变） ⚫ 改变结构因素
解决人际冲突：
◆ 建立规范减少不必要的冲突 ◆ 成立处理冲突的协调组织 ◆ 加强管理人员的沟通能力：
服务理念 认同第一 换位思考 反求诸己 要讨论不要争论
○3 在目标、任务中能够共振（能够符合目标任务完成的能力）
不认同，不选
高
能力
认同， 选
低，认同，选。解决办法：用制度、流程、标准化放大能力
有能力的人做事变成流程
最怕：打着“问心无愧”做对组织不好的事情，出发点好。 一个有能力的人，他的能力若对组织任务目标是负影响，则不能用。 一个有能力的人，他的能力若对组织任务目标是正影响，则可以用。
思维方式
个体 ×
团队
能力 × 意愿 合力 × 士气
需
物质：薪资……
求
非物质：信任……
3、 思维方式
能 力 天赋
经验 时间
成功=1%天赋+99%汗水（时间）
能力的提高：1、长时间的经验积累 2、天赋
垂直思维
逻辑
科 学 事实
法、规
水平思维
目标
绩效
信
高效
任
现状
角色
修己
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科学 制度
法、刑 礼
师出有名 名正言顺
制定
西方
行为（规范）
东方
思维方式（心）
先礼后兵 上行下效
4、 个体绩效
个体绩效=能力×意愿×思维方式
能力
天赋×付出 无天赋×简单执行，反复练习
意愿=需求 激励 （激励：起始于“按需”止于“自我激励”）
思维方式 言传身教
关系=信任度
高 无沟通技巧 低 提高沟通技巧
5、 角色定义能力
管理 沟通
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作用：利益（双赢） 定位：感受
作用：协同 定位：角色 管理沟通—管理是目的 沟通是手段 沟通异常：用习惯沟通，而非思维沟通（定位错位）
2、 沟通的过程
收集、分析、判断、善任
通过收集信息，分析沟通对象的思维方式，对其价值观进行判断后，分两种情况在进行激励沟通对象（善 任） 判断的两种情况有： ➢ 符合期望的价值观，则进行正强化 ➢ 非期望的价值观，则进行弱化 沟通发起方：擅长将组织目标与个人需求结合形成共鸣 沟通对象：帮助个人需求获取时实现组织目标从而做到自我管理
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一、引言
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1、 经典管理学
能力弱 能力强
多 民主 数 自由 人 平等
脾气2=能力
强调：奉献、牺牲、服从=少数人
管理的定义：以人为中心，在现实共同目标 的过程中，为组织创造价值（盈余、绩效）
成人达己
2、 绩效
-∞ ~ +∞
绩效=
战略
×
0 ~100 执行力
使命
统 一 思 想
能力
比弱的
权力
比低的 利己
责任动机 信任
利他
出发点 过程 结果
成就动机
4、 思想重在内生
宣贯式：要求讲话人有威信 （教父角色）
造神（仅 1 位）
统一思想
多讲故事，少讲道理
内在式 多讲第三人，少讲本人
（教练式）
锁定结果
多提问题，少给答案 承担责任
员工低能，直接给答案 多用封闭式问题
领导：价值观的积极倡导者和主导者；英雄人物的发现者和创造者；总教练。
5、 团队信任
信任
○1 了解○2 理解尊重○3 欣赏
自信
认同
形象
能力
首因
犯错误 效因
坦诚自己的不足（缺点）
潜能 由
外 找
外共
罗森帕
到同
尔效因
内点
信念层
9
内
深
找
找
共
共
鸣
？
点
6、 冲突管理
利用冲突而不惧怕冲突 坚持而不固执 坚持：你也对，我也对 固执：我对你不对，想改变对方
冲突分为人际冲突和工作冲突 固执容易产生人际冲突，解决办法，不断提出解决方案
责任 使命 价值 精神奖励、激励
物质、职位奖励
目标 系统
个人需求 使命、远景： 管理层
目标
： 中层
指标、准则： 基层
2、 团队的建设
远景
思
目标
想
心态
团 队 构 建
团 队 管 理
信任与协作
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行流 为程 规体 范系
超级经理人 63 班-3 组
3、 思路决定出路，意识影响行为
目标=能力×意愿×思维方式
怎么办 目标