战略管理小组作业
星巴克SWOT分析战略管理小组作业
• 1980s 霍华德.舒尔茨 1982年加入星巴克,担任市场 和零售营运总监 1985年星巴克公司正式成立。 1987年，霍华德· 舒尔茨 （Howard Schultz）斥资 400万美元收购了星巴克，与 他旗下的“每日”咖啡合并, 并开出了第一家销售滴滤咖 啡和浓缩咖啡饮料的门店。 从此，带领公司跨越了数座 业务发展的里程碑，推动了 星巴克向意式咖啡馆的转型， 并完全以自己的理念来经营 星巴克，为公司注入了长足 发展的动力。
优势（STRENGTH）
• 经营模式：根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与 合作模式，多以直营经营为主。
• 充分运用“体验”：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而 且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体 验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音 乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文 化逐步分解成可以体验的东西。 • 产品：星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外， 其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围， 星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚 的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。 • 地点：以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为 频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的 地点。
4 3 2 4 3
0.4 0.3 0.1 0.6 0.3 1.7
威胁
T1 T2 T3 T4 T5 威胁要素得 分 总分 0.1 0.15 0.1 0.05 0.1 3 4 3 2 3 0.3 0.6 0.3 0.1 0.3 1.6 3.25
W1 W2 W3 W4
0.05 0.1 0.1 0.15
3 3 4 4
0.1 机率
0.05 0.1 0.1 0.15 0.1
企业战略管理小组作业
企业战略管理小组作业一、任务背景随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，企业战略管理变得尤为重要。
企业战略管理是指企业在制定和实施战略时所采取的一系列管理活动和决策。
通过有效的战略管理，企业可以明确自身的发展方向，提高竞争力，实现可持续发展。
二、任务目标本次小组作业的目标是分析一家企业的战略管理，并提出改进建议。
通过对企业战略管理的深入研究，我们可以了解企业的竞争优势、市场定位以及未来发展方向，为企业提供有针对性的战略建议。
三、任务内容1. 选择一家企业在本次作业中，我们选择了ABC公司作为研究对象。
ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，拥有多个产品线和品牌。
该公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和客户群体。
2. 分析企业的竞争优势首先，我们需要分析ABC公司的竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得的独特优势。
通过对ABC公司的产品、技术、品牌、供应链等方面的分析，我们可以确定该公司的竞争优势所在。
3. 研究企业的市场定位其次，我们需要研究ABC公司的市场定位。
市场定位是指企业在市场上的定位和定位策略。
通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场定位策略的分析，我们可以了解该公司在市场上的地位和竞争策略。
4. 分析企业的发展方向最后，我们需要分析ABC公司的发展方向。
通过对行业趋势、市场需求以及竞争环境的分析，我们可以预测ABC公司未来的发展方向。
同时，我们还可以考虑该公司是否需要进行战略调整或转型，以适应未来的市场变化。
四、数据分析1. 竞争优势分析通过对ABC公司的产品研发投入、技术创新能力以及品牌知名度的分析，我们发现该公司在电子产品领域具有较强的竞争优势。
其产品质量稳定可靠，技术创新能力强，品牌知名度高，能够吸引大量的消费者。
2. 市场定位分析通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场营销策略的分析，我们发现该公司主要定位于高端消费者市场。
其产品定价较高，注重产品的品质和创新，追求卓越的用户体验，因此在高端市场具有较强的竞争力。
企业战略管理小组作业
差异化的保时捷和一体化的丰田保时捷的差异化VS丰田的最优成本战略前世今生：贵族血统VS草根势力【保时捷】保时捷作为世界知名的高端跑车制造商，由天才的汽车设计师和商人费迪南德·保时捷于1931年在斯图加特创立。
由费迪南德·保时捷在创立自己的公司之前设计的另一款著名汽车，就是大众公司的第一款汽车，同时也是世界上销量最高的车型：甲壳虫。
而由保时捷在1963年推出的保时捷911，更是被誉为车史上最受欢迎的科技跑车，在世界上享有盛誉。
【丰田】丰田汽车创立于1933年，原来是当时丰田自动织机公司的一个下属部门。
跟现在很多的中国企业一样，都是以仿制起家。
丰田的第一款汽车AA型汽车就是仿制克莱斯勒的，之后丰田转向卡车的生产。
直到1955年，丰田才推出第一辆具有自主知识产权的皇冠轿车。
【点评】不同的起点，决定了不同的发展道路。
出生高贵的保时捷天生就有优秀的基因，其高超汽车设计生产水平决定了它天生就是走高端路线的品牌。
而与之相反，出生草莽的丰田是在一无所有的条件下，通过艰苦创业才拥有了今天的一切。
虽然丰田目前已经是今非昔比但是整体的市场地位已经形成，要想改变是绝无可能的事情。
丰田的发展史决定了丰田天生的平民特性，也决定了丰田必然是要走产业链整合的道路的。
因为除此之外，丰田无以获取长期而稳定的竞争实力。
一、高贵的保时捷：差异化打造竞争力德国保时捷（Porsche）汽车公司，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。
保时捷在国际汽车生产企业当中经济效益最高，在德国汽车企业里尽管保时捷年产销仅有10万辆，而大众则达到600多万辆，但以单车利润计算，保时捷绝对是全球最会赚钱的汽车公司，每辆保时捷车的税前利润为21799欧元，几乎是排第二位的宝马车的9倍，而同样是德国的大众汽车的单车利润仅为332欧元。
保时捷在全世界有无数狂热的"保时捷"车迷，把一种品牌做到令消费者达到如此癫狂和崇拜的程度，并由此创造出一流的经济效益，这是其实施差异化战略，打造并提升企业核心竞争力的必然结果。
企业战略管理作业
一、作业要求
1、5-7人为一组，小组成员推选一名组长，负责组织协调工作。
2、作业注明每位同学的学号，每位同学的具体分工：策划、材料收集、整理、成稿
3、打印稿与9月23日10iu2556@
二、作业一
1、小组成员讨论分析说明：《企业战略管理》这门课程的主要特点是什么？你们认为学习这门课程的有效方式、方法主要哪些？
2、查阅某一企业的发展历程材料，结合具体企业材料，依据你第一讲所学的相关知识，小组成员讨论分析说明：
1）什么是企业战略？
2）该企业在选择某一具体战略时重点考虑了哪些问题？
3）实施该战略时，重点有做了什么工作？
战略管理作业说明
战略管理作业1、写一家企业的战略管理案例，题目自拟。
要求（1）、字数在8000-10000字。
（2）这个作业最后考试时再交，每人一份，占最后总成绩20%。
老师以后会给我们模板并告诉我们具体该怎么写。
（3）每个人写的企业名字不允许有重复的（可以是自己的企业）。
每个人先把自己想写的企业名字报上来，我会根据大家上报情况及时更新，以免大家有重复。
2、（1）ZARA的核心竞争力是什么，有没有持续发展的力量？（2）携程旅行网岌岌可危，核心竞争力是什么，能不能延续下去？要求：大家根据以上问题先了解一下这两家企业，下节课（11月16日）上课讨论。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。
基本信息品牌名称：ZARA（中文名称：飒拉）所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰·加利亚诺(John Galliano)产品类别：女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创于1975年，目前在全球72个国家拥有1757家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
ZARA隶属于Inditex集团，Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。
企业战略与管理小组作业
1.经营理念： 用户第一
2.财务状况： 拥有充沛的现 金流及连优秀 的财务报表， 其股市形势很
好。
3.研究开发能力： 4.销售活动能力：
团队协作，
销售渠道构建
创新能力，
及方式、
创新能力新游戏
游戏的推广
引进能力极强。 能力方式多样。
Байду номын сангаас
腾讯的内部环境分析
代替品的威胁小。 腾讯不仅有自己的通讯平台而且还有自己独特性
的迷你桌面门户网站，产品类型多样，模仿创新能力极强，可以面 向最终用户提供自己特色的应用服务，进而取得的收益。
由于腾讯用户的 基数庞大，占有 76%的市场份额， 在现有的企业的 竞争中处于霸主 地位。
3.供应商与 买方的议 价能力
4.代替品的 威胁
5.购买商
波特五力模型 1.现有企业之间
2.潜在竞争者的威胁
SWOT矩阵分析法
1. 拥有的注册用户和海 量的用户资料。
2. QQ品牌对用户的强 有力的影响和QQ用
户的强黏性。
3. 有全面有且比较成功 的产品线。
4. 具有成熟的互联网服
务经验。
5. 具有优秀的研发团队。
6. 拥有充沛的现金流及 连优秀的财务报表， 其股市形势很好。
7. 战略合作伙伴众多。
1. 业务体制繁多导致公 司不能兼顾到所有业 务的发展。
腾讯公司企业战略环境分析
《企业战略与管理》 11级财务管理班
Contents 目 录
0 简介 1 腾讯的外部环境分析 2 腾讯的内部环境分析 3 模型一：波特五力模型 4 模型二：SWOT矩阵分析法
简介
腾讯公司成立于1998年11月，位于深圳，是目前中国最大的互联网综合服务 提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年 多以来， 腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展 的状态。
公司战略管理小组作业
公司战略管理分析之腾讯核心竞争力组长：陈爽组员：王伟冲、李惠姬、冯嘉兴、李丽君、李曼婷、钟柳芬、李佳慧、梁嘉琪、赖欣、林敏琪公司概况：腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。
截至2009年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册帐户数已经超过10.57亿，活跃帐户数超过4.84亿， 1亿同时在线账户，QQ游戏的同时在线人数达到8663万，腾讯网已经成为了中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。
2010年1月初，腾讯市值折合约400亿美元。
这一数字高于同日纳斯达克收盘时，雅虎市值的203.35亿美元、eBay市值的281.7亿美元，Google的市值1451.86亿美元之后，跃居全球网络股的亚军。
2010年3月5日19时52分58秒，腾讯QQ同时在线用户数突破1亿。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。
目前，腾讯60%以上员工为研发人员。
腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。
公司愿景：最受尊敬的互联网企业不断倾听和满足用户需求，引导并超越用户需求，赢得用户尊敬；通过提升企业地位与品牌形象，使员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；推动互联网行业的健康发展，与合作伙伴共同成长，赢得行业尊敬；注重企业责任，关爱社会、回馈社会，赢得社会尊敬。
公司使命：通过互联网服务提升人类生活品质使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。
战略管理作业
战略管理作业第一篇：战略管理作业第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
战略管理小组作业1
首先是托普集团2000年起拟定的发展规划和战略措施有市场倍增特点： 一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年 的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销 售收入20亿元，利税3.8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿 元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入 500亿元，利税90亿元。
战略管理小组作业
——托普的故事
组长：曹玮 组员：蔡海鹏 刘希曦 庄越 钟勇辉 王婧雯 陈祉霖 邹雪颐
问题：
1，简要复述这个故事。
2，以下时间点，托普作出了什么样的决策？当时还有哪 些可选方案？
• • • • 1996 年春，国家税务总局出台政策 1998 年 ，我们今年赚了2 个亿 2002 年7 月，托普创业10 周年大庆。 2002 年8 月，报纸发表《托普泡沫》
3，评价托普公司的战略管理
托普故事的简述
• 1992年，在改革开放的影响下成都电子科技大学副教授宋如华，以5000 元创办了四川托普电子科技发展公司。初期主要代理电子产品销售业务。
• 1995年，推出托普计算机自动计税系统1.0版，并将主营业务转向了税务 软件开发，成功地攫取到第一桶金。
• 然而，1996年全国统一实行“金税工程”，托普陷入绝境。 • 1997年，受班加摩尔模式的启发，托普在成都宣布建设“西部软件园”。 利用这一商业新概念获得各地政府的支持，取得大量土地使用权，进而 向银行套取资金，同时借壳上市在资本市场圈钱。 • 1999年至2002年，软件园在全国遍地开花。“西部软件园”意外成功， 使托普从开始的主营电子产品销售、软件开发的实业公司，转变成生产 “概念”和资本炒作的空壳公司。 • 2000年，通过资产重组和热炒新概念，成为国内首个以网站命名上市的 公司，在资本市场再次猛捞。2002年，托普创办十周年，总裁宋如华宣 布“向社会招聘5000名软件工程师”的举措打碎了十年“TOP”梦。
战略管理作业
北京摩拜科技有限公司战略分析目录北京摩拜科技有限公司..........................................错误!未定义书签。
背景介绍..................................................错误!未定义书签。
服务优势..................................................错误!未定义书签。
发展状况..................................................错误!未定义书签。
商业模式..................................................错误!未定义书签。
企业宏观和产业环境分析........................................错误!未定义书签。
政治环境..................................................错误!未定义书签。
经济环境..................................................错误!未定义书签。
社会文化环境..............................................错误!未定义书签。
技术环境..................................................错误!未定义书签。
行业环境分析..............................................错误!未定义书签。
综述......................................................错误!未定义书签。
企业内部环境分析..............................................错误!未定义书签。
战略管理小组作业
公司产品
公司的产品主要分为衣物清洁护 理类，个人清洁护理类，家居清 洁护理类三个大类。 衣物清洁护理类包括蓝月亮机洗 至尊、手洗专用洗衣液、亮白增 艳洗衣液、深层洁净洗衣液、全 效洗衣液、宝宝洗衣液、羽绒服 洗衣液、丝毛净、羊绒净等几大 系列。 个人清洁护理类包括芦荟抑菌洗 手液、野菊花清爽洗手液、维E 滋润洗手液、儿童洗手液、儿童 泡泡洗手液、健康洗手液、消毒 液8大系列。 家居清洁护理类包括强力型油污 克星、天然橙油油污克星、强力 厕清、Q厕清、Q厕宝、除菌地 板清洁剂、84消毒液、漂白水、 玻璃水、全能水、洁瓷宝、茶清 天然绿茶洗洁精、果蔬净几大系 列。
PART TWO 技术因素
技术因素
1．增加分销渠道 在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新的分销形式使分销渠道呈多元化， 分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变成互动。虚拟渠道的一个主要表现形式就是电子 商店。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新分销形式都是电子商店的经 营方式。 2．整合分销渠道 在互联网时代，由于制造商与消费者之间的沟通更加方便，这样，传统的中间商就显得多 余了，不仅在信息沟通方面显得多余，在商品流通方面也显得多余了。因为许多厂家开始钟情 于直销，他们按照顾客的要求生产，在生产中应用SCM、CRM、JIT等先进的技术，吸引顾客参 与设计，从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式，要求分销渠道快捷高效，同时也 要求产销不再脱节，但是传统的分销渠道很难满足其要求，所以许多厂家只好自己建分销渠道 或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，分销渠道的扁平化也渐渐成 为趋势。 3．细化分销渠道 通过互联网，生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求，可以直接向消费者提 供产品，可以低成本地向消费者提供定制化服务，与消费者实现互动，即一对一营销。一对一 营销的兴起和实现，使分销渠道由粗放型变成集约型，分销渠道的细化是互联网时代一个显著 的渠道特征。由于互联网的发展，顾客的个性化需求逐渐得以满足。
精选企业战略管理作业
一、白酒行业环境分析（1）消费者偏好分析1、消费者偏好的总体趋势北京精准企划《2011年白酒产品消费者需求市场调研与分析报告》。
在北京消费者自己喝的最多的白酒品牌中，红星排在首位，占消费者选择比率的22.0%；其次是牛栏山，占消费者比率的18.9%；金六福以10.1%的提名率位居北京消费者自己喝的最多白酒品牌的第三位；五粮液占消费者选择比率的9.5%。往下依次是茅台占5.4%；京都占3.7%；京酒占3.0%；刘阳河占2.4%；其它白酒品牌合计为25.0%。可见红星、牛栏山等北京本地白酒品牌，仍然占据消费这自己喝白酒品牌的主导位置。
2
另一条是通过不相关多元化扩张，进入公司原本未涉足、并且与现有产业在主要市场和核心技术上没有共同点的产业。.
六、新的战略目标的特点
不再强调一定要围绕“纯农”字发展，特别是放弃了围绕农业进行“宽领域、全过程”发展的目标。
特点
强调了企业现实的营利性目标。
1
2
3
4
总体战略目标内在失衡
盲目进行不相关多元化扩张
2-1-1宏观环境分析
四、科技环境方面(Techn0109ical)： 以信息技术为特征的电子商务平台兴起，物联网(RFID)大面积推广，将为生产商和消费者提供便捷的沟通方式，对传统的营销网络和渠道产生巨大影响。某某农业需要积极探索电子商务新模式，拓展销售网络、延伸市场渠道，增加利润增长点。
2-1-2 行业环境分析
消费者认为好的白酒产品应该具备的核心条件首先是口感，占消费者选择比率的35.1%；其次是质量，占17.4%；品牌占12.6%；价格占10.5%；年份和文化分别占8.4%和7.9%；度数为6.25%；其它条件选择比率很少。可以看出，口感好、质量有保证、品牌知名度高、价格适合、年份久和有文化底蕴六个要素是消费者认为好的白酒产品必须具备的核心条件。
战略管理作业
战略管理作业单选题1、战略管理的主体是（）A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有管理人员你的答案: A2、战略管理的目的是（）A、加强内部管理B、拓展市场C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实你的答案: C3、战略管理过程的核心问题是（）A、企业使命的确定B、资源的协同配置C、外部环境分析D、外部环境和内部环境的匹配你的答案: B多选题4、战略管理过程包括（）B、战略制定C、战略评价D、战略实施你的答案: A,B,D5、战略的五个不同方面的定义，即战略是（）A、计划B、计谋C、模式D、定位E、观念你的答案: A,B,C,D,E6、战略层次包括（）A、公司战略B、竞争战略C、职能战略D、市场战略你的答案: A,B,C判断题7、企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。
对错你的答案: 错8、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
对错你的答案: 对9、从管理理论的层次看，战略管理理论是企业最高层次的管理理论对错你的答案: 对10、全局性是企业战略管理的根本特征对错你的答案: 对第二章作业单选题1、原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（）A、交易量B、产业集中度C、转换成本D、卖方产品标准化程度你的答案: B2、（）不是行业进入壁垒A、竞争者报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商议价能力你的答案: D3、下列关于产业赢利能力与五种竞争力量的关系说法正确的是( )。
A、进入壁垒低，则赢利能力高B、进入壁垒低，则赢利能力低C、产业内竞争越大，则赢利能力高D、替代品压力大，则赢利能力高你的答案: B多选题4、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件?（）A、有令顾客满意的替代品供应B、供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C、对供应商来说，购买者是他的重要客户D、供应商具有前向的整合能力你的答案: B,D5、企业外部环境中的社会文化环境包括以下（）因素A、专利数量B、宗教信仰C、人口数量D、受教育水平E、人均可支配收入你的答案: B,C,D6、行业生命周期包括（）A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期E、转移期你的答案: A,B,C,D判断题7、PEST分析方法是宏观环境的常用方法对错你的答案: 对8、企业的外部机会和威胁、内部优势与劣势，都是企业战略管理的可控制因素。
战略管理作业
战略管理作业
1、读书笔记两篇
1500字，题目自选
纸质版+电子稿word2003版
命题：学号-姓名-文章题目
10、11周交
内容参考选材：文章、电影、八卦新闻、评论文章（中国好人）、有限理性（读后感）等要求：锻炼文字，文章分层次，有理性
注意事项：一定要按照老师给的格式（模版等QQ群共享上传）
2、查资料作业
要上交PPT，文件夹包括（查找的资料，A类杂志等文献）。
另外，各小组提交主题，工作过程记录，重要文献给科代表永乐统计。
提醒：工作过程记录可以写查阅的时间，怎么查阅，怎么分工合作，出现的问题，如何解决。
3、课程论文
4000-5000字，题目自选，要与经济管理内容相关
（模版等QQ群共享上传）。
战略管理作业
1、选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。
写一个600字以内的分析报告。
（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。
（2）该企业的市场细分情况。
该企业在行业市场细分中所占的位置。
（3）今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响？（4）该企业所在行业的主要竞争特征（包括行业所处的寿命周期、经济特征、产品替代性、竞争者的数量、行业集中程度等）。
（5）该企业的主要竞争对手有哪些，对它们的竞争能力进行分析。
（6）对企业所面临的机会与威胁进行综合评价。
注意事项：（1）在企业工作的同学原则上应选择自己所任职的企业。
（2）不在企业工作的同学可以选择自己住所附近的饭店（馆）、商店（小卖部），通过自己的观察或与经营者交谈了解基本情况资料。
（5）可以通过各种途径收集资料，包括查阅有关文献、咨询一些专家、也可以到网上搜索一些资料作为你分析的依据。
答：企业名称：内蒙古东部宁城县供电有限公司住址：宁城县天义镇友谊路主要业务：对宁城县该地区供电电力产业是关乎国计民生的基础行业，长期以来，我国一直实行的是发电，输电，配电，售电垂直一体化的产业垄断体制。
国家垄断，电力产业缺乏竞争，效率底下，电力市场需求侧供不应求的局面一直没有改变。
国务院下发了《电力体制改革方案》，今后该方案拉开了打破电力产业垄断的序幕。
方案提出“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”的改革模式，按照要求，国家电力公司将管理的资产分为发电和电网两大部分，分别进行重组。
今后几年该企业所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，改革的目标是“放开两头，垄断中间”，即在弱垄断性的发电侧和售电侧打破垄断，引入竞争机制；在具有自然垄断性的输电和配电部分实施规制，所以售电侧竞争机制的建立势在必行，届时供电企业的发展将面临前所未有的挑战。
当所有用电客户可以自由选择电力供应商时，供电企业只有面向市场，适应市场，确立以客户满意为核心的营销观念，提供差异化的产品和服务才能在激烈的竞争中取胜。
企业战略管理小组作业 关于沃尔玛公司的SWOT分析
企业战略管理小组作业关于沃尔玛公司的SWOT分析小组成员：沃尔玛的企业背景：沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7,000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场110家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权。
沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,700万元的物品和资金。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
通过促进健康竞争，我们希望不断地提高经营水平和服务质量，从而为当地经济繁荣作出贡献。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进地方经济发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2008年9月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛再次被评为“综合满意度最高的连锁卖场”。
战略管理作业--王堃老师
作业要求： 作业要求：
• 严禁文不对题！如果四次作业中出现一篇文不对 题的作业，全部零分。 • 字数：每篇不少于1000字。 • 模式：请注明“第一次作业”、“第二次作 业”…….,并按顺序装订，标明班级、学号、姓名， 可以打印，手写加分。 • 独创性要求：不会一一做检索，但很明显就分辨 得出是一篇copy来的文章，不给分。
作业： 作业：
1.ห้องสมุดไป่ตู้对你研究的某个行业做战略集团分析，并描 绘该行业中的每一个战略集团所涵盖的企业、 现行战略及其运作概况。 2. 联系你所研究的企业，说明成功企业的企业 使命与企业文化建设、企业哲学、企业伦理、 企业社会责任的关系。 3. 试析专业化or多元化的抉择。 4. 以国内某品牌的国际化之路入手，分析其成 功或失败的原因
战略管理小组作业.
分部
收入
收入百 盈利 分率 65 4 $6506 8 14427
盈利百 相对市 产业增 分比 场份额 长率 60 14 60 11 20 37
1（自 营） 2（特 许经营 ） 3（ KKM& D） 总计
$3195 92 19304
15265 3 4196
20
26
100
10806 0
评分 3.0 5.0 4.0 12.0
环境稳定性(ES) 市场进入壁垒 竞争压力 需求变化性
评分 -2.0 -4.0 -3.0 -9.0
竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 用户忠诚度
评分 -3.0 -1.0 -3.0 -7.0
产业优势(IS) 增长潜力 盈利潜力 进入市场便利性
评分 4.0 3.0 4.0 11.0
• 结论： FS平均值为：+12.0÷3=+4.0 • ES平均值为：-9.0÷3=-3.0 • IS平均值为：+11.0÷3=+3.66 • CA平均值为：-7.0÷3=-2.33 • 向量坐标值：X轴：-2.33+(+3.66)=+1.33 • Y轴：-3.0+（+4.0）=+1.0 • KKD应采取进取型竞争战略
ST战略
1.建立自己的特色企业，特色服务 2.始终以优质的服务，新的产品来 赢得消费者 3.增强自身的实力，努力提升自己 的产品和服务，与时俱进，建立自 己特色的网络销售
WT战略
1.研究进入其他外国市场的可行性 及可行办法 2.走差异化道路，让消费者认可自 己的产品和服务
财务优势（FS） 投资收益 偿债能力 流动资金
LOGO
战略管理小组作业
第六小组成员：彭伟 李蓉 刘婷 唐波 李丹 罗成宾
《战略管理》作业新
MBA08-09-2周末班《战略管理》作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例讨论及分析(作业提交截止时间为09年6月14日)要求以小组为单位组织案例讨论并作出书面案例分析报告，推荐1-2人到课堂汇报小组讨论结果，请事先做好汇报所需的课件。
最后，每个小组交书面报告（word格式）1份,并将报告（word格式）及课堂汇报课件（ppt格式）电邮给老师备存：aping503@，课堂汇报课件应提前1天电邮给老师审阅。
案例讨论题：1、分析柯达和富士在中国市场采用的竞争战略及其手段。
2、你认为在中国市场，柯达战胜富士的主要原因是什么？以下为作业统一封面，请不要更改字号和字体：MBA《战略管理》课程作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：李心（070722083）林航（080720303）翁亚明（070722038）毛祚财（070722077）陈道坚（070722064）吴金权（070722043）周小红（070722098）祝珠红（080720370）叶晨（070722018）翁娜（070722032）林烽（070722094）作业完成班级：MBA08-09-2周末班第1 组作业完成时间：2009年6月14日柯达与富士在中国市场之争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司的竞争一直都是非常激烈的。
首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷、民用相机等；专业影像产品：专业胶卷、专业相机、数码影像产品等；磁记录产品：录音、录像带、电脑存储媒介等；医疗产品：各类X光胶片、医疗成像系统等。
第三学期-战略管理小组作业-市场环境部分
1、充电设备发展环境1.政策环境**充换电站建设发展规划根据国家发改委印发《电动车充电基础设施发展指南（2015-2020）》（下文简称《指南》）文件中对充换电站建设的规划，分别从总体建设和分区域建设作出发展目标规划。
1、总体目标根据需求预测结果，按照适度超前原则明确充电基础设施建设目标。
《指南》规划到2020年，我国集中式充换电站新增量将超过 1.2 万座。
并在发展目标中提出优先建设公交、出租及环卫与物流等公共服务领域充电基础设施，新增超过3850 座公交车充换电站、2500 座出租车充换电站、245 座环卫物流等专用车充电站。
结合骨干高速公路网，建设“四纵四横”的城际快充网络，新增超过800 座城际快充站，以满足城际出行需要。
2、分区域建设目标根据《指南》将充电设施建设工作分为加快发展地区、示范推广地区和积极促进地区来分别制定目标。
其中，加快发展地区主要指北京、天津、河北、辽宁、山东、上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、海南等京津冀、长三角、珠三角三个雾霾防治重点区及其沿海省市，以上地区预计到2020 年电动车规模将达到266 万辆，需要新建充换电站7400 座，充电桩250万个。
率先建成京津冀、长三角、珠三角三个雾霾防治重点区域的城际快充网络，各主要城市间实现互联互通。
示范推广区主要指山西、内蒙古、吉林、黑龙江、江西、河南、湖北、湖南、重庆、四川、贵州、云南、山西、甘肃等中部省份，以上地区计划2020 年电动车规模将达到223万辆，共新增集中式充换电站超过4300 座，充电桩220 万个。
同时加强与快速发展地区的互联互通，以高速公路网为基础，逐步推进全国范围的城际快充网络建设。
积极促进地区则包括广西、西藏、青海、宁夏、新疆等尚未被纳入国家新能源汽车推广应用范围的地区，预计到2020 年，以上地区电动车规模将达到11 万辆，需要新建充换电站400 座，充电桩10 万个。
并且，省会等主要城市核心区公共充电服务半径小于 2 公里。
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PART ONE 短期目标
重新建立 合作关系
01
重新制定
合作规则
02
建立线下
专卖店试点
03
PART ONE 长期目标
丰富蓝月亮 商品类目
01
加快建设线上 O2O销售途径
02
扩大线下营销，
加强地推等途径
03
实现 规模化生产04来自ART TWO宏观环境分析
PART TWO 经济趋势
经济环境大趋势
2016年上半年国内生产总值（GDP）34万亿元，同比实际增长6.7%，创下了自1990年以 来的最低值。自2010年以来GDP增长率持续走低，呈现一个明显的下行趋势，从目前看似乎仍 未见底。分产业看，第一产业增加值同比增长3.1%，第二产业增长6.1%，第三产业增长7.5%。 以制造业为代表的第二产业的增速低于第三产业，从侧面反映实体经济复苏乏力。另外，低迷 的固定资产投资相关数据似乎进一步强化了未来经济持续走低的趋势。上半年，全国固定资产 投资（不含农户）25.8万亿元，同比名义增长9.0%，比去年同期回落2.4个百分点。从三次产业 看，第二产业投资增速仅为4.4%，较去年同期下降近5个百分点，远低于一、三产业增速，尤其 是制造业投资同比增长仅为3.3%，创下了十几年来的最低点。 在过去的三十多年中，尤其是近十多年来，我国经济主要依赖投资拉动，而当前投资增长 的失速尤其是制造业投资的萎靡不振将严重拖累我国经济的持续增长。国内投资的低迷加上出 口的下降从国内外两个方面缩减了经济中的总需求，使得经济下行趋势在短期内很难被扭转。 经济结构：随着供给侧改革的推进，今年上半年我国经济结构在多个方面得到了优化。第 一，GDP增长在多方面体现出了结构的改善。从三次产业构成看，第一和第二产业比重下降， 分别降到了6.5%和39.4%，而第三产业比重进一步上升到了54.1%, 成为我国经济增长和创造就 业的主战场； 日化行业现状：2014年，我国日化产品市场规模为2,937亿元，同比增长7.2%，从2009年 至2014年，年复合增长率达9.8%；预计2014-2019年年复合增长率将为7.6%，总增长率将达到 44%，到2019年，我国日化产品零售额将达到4,230亿元。
PART TWO 技术因素
技术因素
4．疏通分销渠道 在互联网环境下，由于虚拟渠道的介入，使分销渠道间的竞争加剧，迫使传统的 分销渠道主体从单独活动逐步走向合作双赢，最终使渠道越来越畅通。 5．使渠道透明化 在互联网平台上，企业可以引进及时管理（JIT），动态跟踪产品的流通情况，在产品 的运输过程中，通过引入 GPS全球定位系统，实时动态跟踪商品的在途情况，从而为 商家的及时供货提供了保障。 6．提高分销效率 7．降低分销成本 分销成本的降低是互联网带来的最直接的利益，这主要表现在降低交易成本、降 低沟通成本和减少流通成本。
• PART THREE 行业特性
技术革新的方向： 配方优化，产品功能多元化，产品浓缩化
产品特性： 作为新一代的安全环保产品，其主要特点偏中性、性质温和、无刺激，洗后不会留下碱性 残留，不会导致皮肤过敏等症状，对织物不会有损伤 需求的稳定性： 随着人们对生活品质要求的提高，仅提供具有去污效果的洗涤产品已经远远不能满足消费 者的需求，而洗衣液这一快捷、便利和洗护多效合一产品正迎合了消费者这一需求。 成长潜力： 在中国，洗衣液还处于发展阶段，技术以及配方等方面仍然不是非常成熟，因此成长潜力 巨大。
PART TWO 技术因素
技术因素
1．增加分销渠道 在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新的分销形式使分销渠道呈多元化， 分销渠道由宽变窄、由实变虚、由单向静止变成互动。虚拟渠道的一个主要表现形式就是电子 商店。在线销售、网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新分销形式都是电子商店的经 营方式。 2．整合分销渠道 在互联网时代，由于制造商与消费者之间的沟通更加方便，这样，传统的中间商就显得多 余了，不仅在信息沟通方面显得多余，在商品流通方面也显得多余了。因为许多厂家开始钟情 于直销，他们按照顾客的要求生产，在生产中应用SCM、CRM、JIT等先进的技术，吸引顾客参 与设计，从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式，要求分销渠道快捷高效，同时也 要求产销不再脱节，但是传统的分销渠道很难满足其要求，所以许多厂家只好自己建分销渠道 或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，分销渠道的扁平化也渐渐成 为趋势。 3．细化分销渠道 通过互联网，生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求，可以直接向消费者提 供产品，可以低成本地向消费者提供定制化服务，与消费者实现互动，即一对一营销。一对一 营销的兴起和实现，使分销渠道由粗放型变成集约型，分销渠道的细化是互联网时代一个显著 的渠道特征。由于互联网的发展，顾客的个性化需求逐渐得以满足。
2.战略预测。A产业边界的拓宽：增加产品种类，更多的功能以及遍布各个区域；B商业形 态的升级：掌控价值链，将服务从产品升级到系统 3.速度定位。蓝月亮首先打开了洗手液在市场的大门，在逐渐饱和时开拓海外市场。 4.出其不意的定位。在日化品众多国际大牌的竞争之下，蓝月亮从洗手液这个空缺市场打 入，改变了用户的生活习惯，然后逐渐打开了其他日化品市场。
供应 商的 议价 能力
*行业现有竞争者品牌多、企业多 *发展不亚于蓝月亮 *与购买者联系密切 行业内竞争者竞争力强，蓝月亮竞争力弱
购买 商的 议价 能力
*购买总数大 *卖方行业规模大 *需求不断 *客大欺主 购买者议价能力 较强，蓝月亮竞 争力弱
替代产品的威胁 *代替品种类多 *代替品发展速度快 *代替品渠道多元化 代替品代替能力强，蓝月亮竞 争力弱
产业特殊问题： 尽管市售洗衣液的去污力能达到国家标准，但是大多产品与洗衣粉/皂相比，去污效果仍 稍逊一筹。
• PART THREE 波特五力
*同行业企业多 *同样企业发展、模仿迅速 潜在竞争者进入能力强，蓝 月亮竞争能力弱 行业新进入者的威胁
*自身产品在市场的 影响力大 *自身的生产能力强 *集中程度程度较弱 基于以上分析，供 应商议价能力较强， 蓝月亮竞争力强
PART FOUR
内部因素分析
PART FOUR 7S
战略预测
更高的客户满 意度
告示战略意图
PART FOUR 新7S原则
1.更高的客户满意度。蓝月亮拥有众多产品，功能丰富，遍布用户生活中的大部分场所， 全方位的为用户考虑。（蓝月亮拥有洗手液、洗衣液、个人护理等产品；功能拥 有洁净、美容滋养，空间或空气净化等等；遍布个人、家庭，写字楼、商场、学 校和医院等公共场所）全方位的为用户考虑，这是其他品牌所欠缺的。
PART THREE
产业行业分析
• PART THREE 行业定义
洗衣液行业的定义 洗衣液是一种液体洗涤剂，属于洗涤用品中的“合成洗涤剂。国际 表面活性剂委员会(CID)对洗涤用品的定义是：专门拟定的配方配 制的产品，配方的目的在于提高去污性能，包括必要组分(表面活性 剂)和辅助组分(助剂、泡沫促进剂、填料及配料)。根据2012年发布 的《衣料用液体洗涤剂》，把洗衣液定义为，以水为基质，具有一 定去污能力的清洁产品；一般用于洗涤各种纺织品、针织品等。
公司产品
公司的产品主要分为衣物清洁护 理类，个人清洁护理类，家居清 洁护理类三个大类。 衣物清洁护理类包括蓝月亮机洗 至尊、手洗专用洗衣液、亮白增 艳洗衣液、深层洁净洗衣液、全 效洗衣液、宝宝洗衣液、羽绒服 洗衣液、丝毛净、羊绒净等几大 系列。 个人清洁护理类包括芦荟抑菌洗 手液、野菊花清爽洗手液、维E 滋润洗手液、儿童洗手液、儿童 泡泡洗手液、健康洗手液、消毒 液8大系列。 家居清洁护理类包括强力型油污 克星、天然橙油油污克星、强力 厕清、Q厕清、Q厕宝、除菌地 板清洁剂、84消毒液、漂白水、 玻璃水、全能水、洁瓷宝、茶清 天然绿茶洗洁精、果蔬净几大系 列。
• PART THREE 行业特性
市场大小： 据尼尔森的零售监测数据显示，在2014年9月至2015年9月滚动年度期间，洗衣液品类在 尼尔森监测的线下渠道中，销售额达78.5亿元人民币 竞争角逐的范围： 主要为北上广 市场增长速度： 中国的洗衣液市场正在以年均27.2%的速度增长，3年的复合增长超过了100%。 产业中公司的数量： 目前市场上已经有四五十个洗衣液品牌，而该品类里销售TOP5品牌共占据6成的市场份额 产业进入壁垒： 洗涤用品生产所需的主要原料均来自石油、油脂，这些初级化工原料价格的持续上扬，使 企业的生产成本大幅提高 产业退出壁垒: 所用机器、设备可以选择转向洗衣粉或香皂等用品的生产。
5.改变竞争规则。蓝月亮借助日化产品零供关系矛盾，计划将主导定价融入到传统渠道。
6.告示战略意图。蓝月亮与各大商超进行谈判，显示出主导定价的决心。 7.同时的、一连串的战略出击。为了改变大型商超渠道的强势地位，蓝月亮计划主抓社区 直营店，建立直营店，并且与京东签约发展线上渠道，压迫传统渠道。
蓝月亮国际集团有限公司全资控股的外企独资企业，
旗下拥有个人护理、衣物护理和家居护理三大系列， 其中蓝月亮洗衣液、洗手液、厕清和地板清洁剂四 个产品的市场占有率为全国第一。
44
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蓝月亮
其他
PART ONE 背景介绍
公司背景
作为国内最早从事家庭清洁剂生 产的专业品牌，蓝月亮系列产品 体现了“轻松清洁，解放劳力” 的宗旨，塑造了品牌独具的“高 效、轻松、保护”的鲜明个性。 蓝月亮产品的优秀品质，源于不 断创新的领先技术。公司的研究 发展部门由一批高素质的化学专 家组成。化工精英用智慧和信念， 倡导洗涤自动化、高效化，开发 出在国际同行中卓然领先的产品， 使繁重的劳动变成了轻松的享受。 公司已通过ISO9001国际质量管 理体系认证、ISO14001环境体 系认证，为蓝月亮产品的质量稳 定提供了进一步的保障。始终以 消费需求为导向，蓝月亮系列产 品充分满足了现代家庭、宾馆、 写字楼等各类场所的清洁需要。
PART ONE 愿景使命