决策的要素

维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：

1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；

3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；

4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。

以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：

1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。

严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。

管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的

问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。

一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。

然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情

况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却

往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而

已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带

有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道

的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就

没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。

第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。

如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性

的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发

生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的

规则，那就是要参照别人的许多现成经验。

第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。

1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸

形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一

或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。

但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现?”

而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。

现在我们已经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这

种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次发生。

除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。

卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪—种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。

第一类(也是最常见的)判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。

对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才，但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败．唯一成功的就是处理古巴导弹事

件。除了这件事外，肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因

就是被他们称之谓“实用主义”的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则，

而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成员自

已心中也清楚，他们赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估汁，无论

是在国际问题上还是在国内政策上，都已变得越来越脱离实际情况了。

第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。

这就是为什么纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅速扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工程师们采用了处理一般超载的正确原则，然而他们的仪表早

已显示出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。

相比之下，肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时划获得了巨大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战，并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。一旦作出了决

策．他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地发挥了作用。

第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子：

二次大战结束以来，美军方一直未能留住训练有素的医务人员。军方对这—问题曾作过多次调查研究，也提出过种种解决办法。可惜的是，所有这些研究从—开始就错

误地认定：问题的关键在于薪酬。而真正的问题却出在军方传统的医疗结构上。军内的

医疗制度一向只重视什么病都能看的普通医生，这与当今人们越来越重视专科医生的发

展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从搞医务专业升到搞医务行政工

作，这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此，现在一些年轻有为的

医生觉得到军队内去服务会浪费自己的时间和技术，因为他们要么不得不去当普通医生，