德鲁克决策五个要素共32页文档
彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤
有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
卓有成效管理者(德鲁克)
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管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
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对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
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卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
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要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
有效的决策步骤——管理大师德鲁克的决策智慧
有效的决策步骤——管理大师德鲁克的决策智慧有人认为产品最重要，有人认为运营最重要，有人认为营销最重要，其实，这些都是次要的。
最核心的问题只是关乎企业的愿景，以及由愿景而来的一系列的无数的决策。
乔布斯做智能手机，是因为决策；马云做淘宝网，做支付宝，等等都是因为正确的决策，才有了正确的结果。
很多人认为乔布斯没读过大学，也不懂得代码，为何他能够带领苹果成功。
原因并非他自己做了什么，而是因为在关键时刻做出了无数正确的决策。
阿里巴巴的马云也是如此。
在这里，我们分享两个做决策的方法，事有凑巧，这个决策方法都可以分为六步。
第一个是德鲁克决策法，第二个是普适性决策法。
先来看一下德鲁克决策法：德鲁克为管理者提供了一个框架，可以帮助创业者做出有效的决策。
这个框架，由6个步骤构成：一、对问题进行分类一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
二、对问题进行定义这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
三、明确问题的限定条件也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
决策可能一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整的话，就必然导致失败。
卓有成效管理者(德鲁克)
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心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
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谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
5个步骤教你做出有效的决策
5个步骤教你做出有效的决策诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在这篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由5个步骤构成：1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
决策的五个要素
决策的五个要素经济决策是指社会短期与长期利益决策的过程，它是社会互动和协作的一种形式，是基于经济学原理和历史经验的一种决策过程。
经济决策的五个要素关乎着在任何一个政治经济制度中，准确地识别和阐明政策、经济影响和效率的思维框架。
合理的经济决策离不开以下五个要素：一、政策分析。
政策分析关注的是政府政策的识别与定位，研究如何形成政策，以及制定政策的经济与政治影响，以及政策对经济管理、社会建设等的影响。
政策分析的重点是关于决策的政策分析，体现出政策的宏观控制思路，政策的有效性和实施的可行性。
二、效率分析。
效率分析旨在研究可行的决策方案及其带来的di偏离，以及实现决策模式来改变行为者之间的关系，为达成决策目标提供技术和方法指导，通过不同维度和方式提出效率管理建议。
效率分析既注重经济利益、社会效益，又关注环境效益及其他多个维度，重点在于资源分配的最优性，建立与社会效益最大化相一致的经济决策机制，以及对经济系统发展的最佳平衡。
三、市场分析。
市场分析的任务是分析和识别市场结构、主体行为及市场规则，研究决策者通过市场机制来改变市场结构和行为，以及政府通过改变法律法规、金融政策、宏观调控等全面性市场规则，以实现市场改革和调结构的目的。
四、资源分配分析。
资源分配分析以研究者的视角，研究政府如何分配和利用资源，以调节行业、市场及整个经济的发展，研究如何有效地配置资源使其适应经济的变化环境和实现经济发展的目标。
资源分配涉及职能及技术分配，经济发展不对称，工资及收入分配等问题，分析社会保障资源如何有效利用，以及如何平衡和调和政策制定、市场机制和经济政策之间的冲突，提高资源分配的效率与公平性。
五、数据和模型分析。
经济决策的数据与模型分析旨在根据决策内容，采用逻辑、数学和计算机模型对决策问题进行系统的分析和评价，从而得出决策的依据及改进结论，指导经济决策制定。
数据和模型分析可以研究各种决策的可行性、有效性和可操作性，为企业及其他经济主体提供参考支持，促进有效经济决策的制定。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
精华资料)决策的五个要素
(精华资料）决策的五个要素决策是领导者和管理者在进行管理和领导工作时经常需要进行的活动。
一个好的决策不仅需要考虑到问题的性质和目标，还需要考虑到决策的五个要素。
这些要素是决策过程中不可忽视的重要组成部分，它们分别是：问题、目标、信息、选择和实施。
一、问题决策的第一要素是问题。
问题是指决策者需要解决或改善的一种状况或情况。
在进行决策之前，决策者需要明确问题的性质和范围，以便确定需要采取的行动方向。
问题的定义和识别是决策过程中最关键的步骤之一，因为它决定了决策的方向和目标。
二、目标目标是决策的第二个要素。
目标是决策者希望通过采取某种行动来实现的结果或效果。
目标应该是具体、明确和可衡量的，以便在决策过程中进行评估和比较。
目标应该具有可行性和可实现性，并且应该与问题的性质和范围相一致。
三、信息信息是决策的第三个要素。
在进行决策之前，决策者需要收集尽可能多的相关信息，以便了解问题的现状、趋势和影响。
信息应该是准确、及时、相关和全面的，以便决策者能够全面地了解问题，制定合理的解决方案，并进行科学的评估。
四、选择选择是决策的第四个要素。
选择是指决策者根据问题和目标，从不同的方案中选择最优的方案。
选择应该基于全面的信息、科学的分析和合理的判断，以便确保选择的方案是最优的、最可行的和最有可能成功的。
五、实施实施是决策的最后一个要素。
实施是指将选择的方案付诸实践的过程。
实施应该基于周密的计划、有效的执行和控制，以便确保方案的成功实现。
在实施过程中，需要对方案进行持续的监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时，还需要对实施结果进行科学的评估和反馈，以便对决策进行改进和完善。
总之，决策的五个要素是相互关联、相互影响的。
问题、目标、信息、选择和实施是决策过程中不可忽视的重要组成部分。
在实际工作中，领导者和管理者应该全面考虑这五个要素，科学地进行决策，以提高管理和领导工作的效率和质量。
同时，还需要不断总结经验教训，对决策进行改进和完善，以适应不断变化的环境和形势。
管理者工作的5个要素
第五，管理者还必须培养人才 ——包括培养他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。 例如设定目标。这是一个有关“平衡”的问题。所谓“平衡”，指的是企业营 运的实际结果与管理者对企业营运主张的原则与实现之间的平衡，指的是企业 机构的当前需要及其未来需要之间的平衡，指的是构想的目的与使用的手段之 间的平衡。管理者设定目标，显然少不了应有的分析能力和综合能力。
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第二，管理者必须进行有效的组织。
他应该分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。他 必须将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以控制和管理的业务 项目，再将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后他还必须将种种职位 编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一三，管理者必须 给予有关人员激励和沟通。
他必须将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。他将人员结成团队，是通 过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的 决策。例如待遇、用人、升迁等等。同时，也是通过他日常对人的沟通，包括 他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间 的相互沟通等等。
再说测度。管理者第一需要的便是分析能力。但是更重要的是，测度应该成为 工作人员自我管制的工具，而不能用作控制他人的工具。常有人误用了管理测 度，将它用来控制他人——这正是管理测度会成为今天管理者最弱的一环的 主要原因。只要我们一天不肯放弃将管理测度用来控制他人，管理测度恐怕会 一天无法改善。
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管理者工作的5个要素
以上的目标、组织、激励与联系、测度及人力发展等5项因素，都是每一位管 理者应做的工作。只有靠管理者的经验，才能使管理工作更为充实，更具意义。 这些工作，可称之为管理者的“正规工作”。只因为它是“正规工作”，所以 可以适用于每一位管理者，可以适用于每一位管理者的每一项业务。管理者经 由这些“正规工作”，才更能检讨其本身的作业技能和绩效；才能更系统地改 善他们自己，使他们能更成功地完成管理者的任务。
「德鲁克」德鲁克“卓有成效管理”的五个”有效“（02）……（绝对干货）
「德鲁克」德鲁克“卓有成效管理”的五个”有效“（02）……（绝对干货）明智有气量，大智到彼岸。
爱，就助他成长！德鲁克卓有成效的五个有效：有效产出有效用人有效时间有效做事有效决策1有效产出管理者的承诺适应变革如何使专业人员卓有成效正确的人际关系四种有效的人际关系聚焦有效产出有什么好处？2有效用人用人所长用人所长是人的天性要与下属保持距离用人的四条规则警惕超人缺乏人才，那是因为缺乏培养如何管理上司发挥自己的长处冠军定律3有效时间时间诊断砍掉浪费时间整合碎片时间4有效做事摆脱昨天要有先后次序5有效决策贝尔总裁的决策事例通用汽车斯隆的决策案例决策流程中的五个要素决策的边界与执行有效的决策：先有主见，后有行动为什么决策需要建立在不同意见的基础之上？只在最重要的事上决策卓越中层领袖班（高级职业经理研修班25期）服务上百家企业，培训近千名职业经理……高氏杰服饰卓人汽配乔顿服饰长城换向器英博双鹿集团一鸣食品人本鞋业力诺阀门通力锻造圣邦科技森马集团澳翔自控响叮当蛋糕安固集团八达机电汉博汽配雅林园林金龙自控开拓汽车电器松田电机千河电器美德机械金安制药振兴石化嘉利特荏原泵业……咨询：188****7265陈老师课程的由来：l 美国哈佛大学课程体系l 结合温州民营企业管理现状l 融合当代企业培训实战专家l 13年中层管理培训体系的研发实践德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
管理者不可能依赖进口。
他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。
只有中国人才能建设中国。
目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。
——现代管理学之父彼得· 德鲁克卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
智度公告时间：2016.4.17（星期日）地点：浙江瑞安金融产业园（瑞安经济开发区天瑞路88号）卓越中层领袖研修班（职业经理25期）开班啦……课程安排：主讲导师：王达峰老师-——赛格实践管理学院战略合作老师；《经理人》《哈佛商业评论》专题撰稿人；中国企业联合会培训中心特聘讲师；培训足迹遍步全国，近三百个地市，针对通讯、互联网、房地产、鞋服、金融、民航、烟草、机械制造等行业提供管理培训与咨询服务。
领导决策的五个要素
领导决策的五个要素
1. 决策者：决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。
决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。
2. 决策目标：决策目标是指决策所要达到的目的。
决策目标的确立是科学决策的起点，它为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
3. 备选方案：备选方案是针对决策目标提出的不同解决方案。
4. 决策情势：决策情势是指决策环境中的各种因素和条件，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
5. 决策后果：决策后果是指决策实施后可能产生的影响和结果，包括经济效益、社会效益、环境效益等方面。
德鲁克：管理者工作的5个要素
德鲁克：管理者工作的5个要素彼得·德鲁克指出，管理者的工作，大致可归纳为5类基本的“构成元素作业”。
这5类“构成元素作业”，用之于管理者手中把握的资源，才能使他经营的企业成为一个强有力的有机体。
第一，管理者必需设定的目标。
管理者必需打算他的目标是什么。
他还应当分别就每一目标，打算其应达到的水准。
他应当打算为了达成目标，他必需做些什么。
他还应当将他设定的目标明白告知有关人员，以使目标得以成为有效的目标。
其次，管理者必需进行有效的组织。
他应当分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。
他必需将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以掌握和管理的业务项目，再将业务项目分解为可以掌握和管理的职位。
然后他还必需将种种职位编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来担当。
第三，管理者必需赐予有关人员激励和沟通。
他必需将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。
他将人员结成团队，是通过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的决策。
例如待遇、用人、升迁等等。
同时，也是通过他日常对人的沟通，包括他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间的相互沟通等等。
第四，管理者必需进行绩效测度。
他必需建立各项测度的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，唯恐没有任何因素比测度标尺更为重要的了。
他必需亲密留意测度：对于任何一位人员，他都必需能把握住有关此人的测度。
他建立的测度标尺，必需以整个组织的绩效为焦点，又必需以当事人本身的工作为焦点，他必需对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。
他还必需像他从事其他工作时重视沟通一样，在这一方面也重视沟通：他应当将他测度的结果和意义，对他的部属说明，对他的上司说明，也对他的同僚说明。
第五，管理者还必需培育人才——包括培育他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。
德鲁克：决策的五个要素领导者决策...
德鲁克：决策的五个要素领导者决策...领导者决策能力的高下，深刻影响着企业的成败。
正确的选择越多，企业就能走得越远，而一旦在重大抉择面前行差踏错，企业就可能从此走上一条不归路。
文/彼得·德鲁克管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。
所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。