第五章供应链合作伙伴选择与评价
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第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 改善相互之间的交流 l 实现共同的期望和目标 l 共担风险和共享利益 l 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
术和物理集成 l 减少外在因素的影响及其造成的风险 l 降低投机思想和投机几率 l 增强矛盾冲突解决能力 l 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 l 减少管理成本 l 提高资产利用率
1个还是多个，这是个问题。 各有何利弊？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l （二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题
增 值
有影响力 高
率
的合作伙伴
%
战略性合作伙伴
低 普通合作伙伴
高
竞争性/技术性 合作伙伴
低
竞争力
合作伙伴类型选择矩阵
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于 众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时 间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公 司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营 物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的 效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作 为长期合作伙伴。
l 问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属 于哪种类型？为什么？
第II象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合作伙伴选择考虑的主要因素
150
98.5
100
50
92.4
69.7
45.5
百分比(%)
30.3 21
0
选择标准
百分比(%)
质量 98.5
价格 92.4
交货提前期 品种柔性
69.7
45.5
提前期和 价格折扣
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
预测/ 可 用性
水平
信息共享
图 信息共享与合作程度的关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
怎样才能成为沃尔玛的供应商？
l 商品质量优良，符合当地政府质量标准； l 价格在市场中最低； l 提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本； l 能够满足大批量定单的要求（三次为限）； l 其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、
提高效率；产品竞争力强等
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（二）综合评价指标体系结构 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类： 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合作关系程度
价
共同制定决策
值
增
加
可以交换定性的信息
程
度
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划
供应商管理
信
息
共
享
维护和停机信息
程
供应商管理库存
度
库存的可见性
EDI
图 合作关系带来的价值增值
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合
企业过程质量模型见图5-3
输入
输入->活动->输出
输出
测量，评估 ，确认
消除缺陷
消除缺陷行动
并行工程
缺陷识别
缺陷
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
14
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－ 强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
与传统供应商关系有何不同？？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
30.3
提前期和 交货期
21
图9 选择合作伙伴的标准统计图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
综合评价指标体系的设置原则
l 系统全面性 l 简明科学性 l 稳定可比性 l 灵活可操作性
反映供应商目前的综合水平 指标体系的大小层次合适 与其他指标体系的可比性 根据自身的特点灵活应用指标
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
16 第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作关系的目标
l （一）对于制造商/买主
l 降低成本（降低合同成本） l 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 l 提高产品质量和降低库存水平 l 改善时间管理 l 交货提前期的缩短和可靠性的提高 l 提高面向工艺的企业规划 l 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 l 强化数据信息的获取和管理控制
l DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供 的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。 DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也 一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商 在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供 最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够 对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理 化建议，使得新产品的性能更加优越。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（二）对于供应商/卖主
l 保证有稳定的市场需求 l 对用户需求更好的了解/理解 l 提高运作质量 l 提高零部件生产质量 l 降低生产成本 l 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 l 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（三）对于双方
l 供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链伙伴关系的要点 l 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 l 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 l 目的是双赢（win-win)
l 问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合 作伙伴？为什么？
第VI象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产 品提供包装。对于产品包装康宝公司没有 特殊的要求，一般性的包装材质即可。
l 问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系 属于哪种类型？为什么？
第III象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系 1960-1970
1970-1980
1990-
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴 选择与评价
2020/12/11
第五章供应链合作伙伴选择与评价
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
பைடு நூலகம் 思考
l 强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴 存在哪些潜在风险？
l 1、企业间的依赖性增强 l 2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥 l 3、削弱单个成员的市场竞争力
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
l 供应链管理环境下合作伙伴选择原则 l （一）数量决策
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作伙伴选择中的误区
l 误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作 伙伴
l 误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴 l 误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围 l 误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为 l 误区五：合作伙伴的选择数量越少越好 l 误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准
15
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
l 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与
比较新旧合 作伙伴
修改评价 标准
反馈
6:评价合作伙伴
选择
工具 技术
7:实施供应链合作关系
图 合作伙伴评价、选择步骤图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
表：供应链关系与传统供应商关系比较
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
l 美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。 在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品 的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司 制造。
第二节 供应链合作关系的价值
l 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 l 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 l 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 l 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
l 建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
l 问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？ 第I象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产， 对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常 常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件 对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往 影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。 为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重 其产品质量、企业规模、声誉等。
l 到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
l 思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
CEO
企业主管
CKO 知识主管
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管
CIO
信息网络 Internet/EDI
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训
3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
13
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
l 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
l 思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
l 自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
l 改善相互之间的交流 l 实现共同的期望和目标 l 共担风险和共享利益 l 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
术和物理集成 l 减少外在因素的影响及其造成的风险 l 降低投机思想和投机几率 l 增强矛盾冲突解决能力 l 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 l 减少管理成本 l 提高资产利用率
1个还是多个，这是个问题。 各有何利弊？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l （二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题
增 值
有影响力 高
率
的合作伙伴
%
战略性合作伙伴
低 普通合作伙伴
高
竞争性/技术性 合作伙伴
低
竞争力
合作伙伴类型选择矩阵
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于 众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时 间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公 司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营 物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的 效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作 为长期合作伙伴。
l 问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属 于哪种类型？为什么？
第II象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合作伙伴选择考虑的主要因素
150
98.5
100
50
92.4
69.7
45.5
百分比(%)
30.3 21
0
选择标准
百分比(%)
质量 98.5
价格 92.4
交货提前期 品种柔性
69.7
45.5
提前期和 价格折扣
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
预测/ 可 用性
水平
信息共享
图 信息共享与合作程度的关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
怎样才能成为沃尔玛的供应商？
l 商品质量优良，符合当地政府质量标准； l 价格在市场中最低； l 提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本； l 能够满足大批量定单的要求（三次为限）； l 其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、
提高效率；产品竞争力强等
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（二）综合评价指标体系结构 影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类： 企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合作关系程度
价
共同制定决策
值
增
加
可以交换定性的信息
程
度
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划
供应商管理
信
息
共
享
维护和停机信息
程
供应商管理库存
度
库存的可见性
EDI
图 合作关系带来的价值增值
第五章供应链合作伙伴选择与评价
合
企业过程质量模型见图5-3
输入
输入->活动->输出
输出
测量，评估 ，确认
消除缺陷
消除缺陷行动
并行工程
缺陷识别
缺陷
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
14
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－ 强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
与传统供应商关系有何不同？？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
30.3
提前期和 交货期
21
图9 选择合作伙伴的标准统计图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
综合评价指标体系的设置原则
l 系统全面性 l 简明科学性 l 稳定可比性 l 灵活可操作性
反映供应商目前的综合水平 指标体系的大小层次合适 与其他指标体系的可比性 根据自身的特点灵活应用指标
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
16 第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作关系的目标
l （一）对于制造商/买主
l 降低成本（降低合同成本） l 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 l 提高产品质量和降低库存水平 l 改善时间管理 l 交货提前期的缩短和可靠性的提高 l 提高面向工艺的企业规划 l 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 l 强化数据信息的获取和管理控制
l DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供 的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。 DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也 一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商 在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供 最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够 对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理 化建议，使得新产品的性能更加优越。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（二）对于供应商/卖主
l 保证有稳定的市场需求 l 对用户需求更好的了解/理解 l 提高运作质量 l 提高零部件生产质量 l 降低生产成本 l 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 l 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
第五章供应链合作伙伴选择与评价
（三）对于双方
l 供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链伙伴关系的要点 l 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 l 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 l 目的是双赢（win-win)
l 问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合 作伙伴？为什么？
第VI象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产 品提供包装。对于产品包装康宝公司没有 特殊的要求，一般性的包装材质即可。
l 问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系 属于哪种类型？为什么？
第III象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系 1960-1970
1970-1980
1990-
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴 选择与评价
2020/12/11
第五章供应链合作伙伴选择与评价
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
பைடு நூலகம் 思考
l 强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴 存在哪些潜在风险？
l 1、企业间的依赖性增强 l 2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥 l 3、削弱单个成员的市场竞争力
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标
l 供应链管理环境下合作伙伴选择原则 l （一）数量决策
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作伙伴选择中的误区
l 误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作 伙伴
l 误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴 l 误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围 l 误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为 l 误区五：合作伙伴的选择数量越少越好 l 误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准
15
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
l 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组 5: 合作伙伴参与
比较新旧合 作伙伴
修改评价 标准
反馈
6:评价合作伙伴
选择
工具 技术
7:实施供应链合作关系
图 合作伙伴评价、选择步骤图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
表：供应链关系与传统供应商关系比较
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
l 美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。 在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品 的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司 制造。
第二节 供应链合作关系的价值
l 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 l 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 l 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 l 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
l 建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
l 问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？ 第I象限
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产， 对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常 常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件 对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往 影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。 为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重 其产品质量、企业规模、声誉等。
l 到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
l 思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
CEO
企业主管
CKO 知识主管
宏观的战略决策
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管
CIO
信息网络 Internet/EDI
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训
3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
13
第五章供应链合作伙伴选择与评价
有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
l 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
l 思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
l 自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）