人力资源管理成功案例3个

人力资源管理成功案例3个
我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。

老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。

那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?
人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。

走出去，业务部门
认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车
不懂业务。

进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?
一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求
没有错。

但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走
向成功的第一道关。

如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。

当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局
中去。

如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。

通过周例会知道业务人
才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。

从例行会议开始到业务流程会议，再到业
务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。

当
业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个
人见解，但依以业务部门为主。

如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越
来越被业务部门所认同。

在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。

一、GE公司简介
2、GE的价值观
在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：
坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

3、GE的使命、战略
GE的使命为：imaginationatwork。

(梦想成就未来。

)
GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

二、GE组织结构的演变
1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。

3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行
“执行部制”，也就是“超事业部制”。

这种体制就是在各个事业
部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级
管理。

4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互
有交叉，但重点不同。

(1.)以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。

“零层管理”
是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，
没有任何中间管理层。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。

从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。

(3.)无边界化组织阶段。

无边界理念侧重于学习型组织的建立。

这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上
严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流
和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界
化来实现。

“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门
各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作
方式。

三、GE人力资源管理
招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。

GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。

1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新
的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。

2、Measure(测量)，专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。

3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。

4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。

5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能
够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。

如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力
资源部来做系统的分析。

GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源
部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定
误差范围。

专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。

GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨
文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随
时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

考核结果的应用：
1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;
2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考
核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。

如果考核再
不合格，雇员必须走人;
3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，
雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;
4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发
展的机会。

业绩评估：20%;70%;10%。

(4)GE的薪酬福利。

GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。

GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。

四、GE人资管理特色
1、GE公司选择接班人的程序
(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班
人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。

(2.)接班人职务锻炼计划。

将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧
培养。

(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩
进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。

(4.)筛选与补充。

根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。

第一步是约3年后将候选人缩减为8人。

在准备接班前2年左右,最
终确定3名候选人作为重点对象。

(5.)继续考察。

董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。

(6.)选出接班人。

召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的
讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。

新CEO
宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面
情况,然后正式上任。

2、GE的培训中心
人才摇篮克罗顿维尔。

为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE
建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用
高达10亿美元。

其另一大特色就是拥有众多兼职教师。

这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。

他们给学
员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也
不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己
在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的
看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。

五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合
越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。

它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨
国公司逐渐通过建立“HRSS(HRSharedServiceCentre——共享服务
中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。

1、理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作
一个公司来经营。

2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有
三部分，HRBusinessPartner(HR业务伙伴)，
CenterofExpertise(HR顾问专家)，HRSharedServicesCenter(HR服
务中心)。

HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为
他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至CenterofExpertise中
的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一
政策制定协调、顾问式服务咨询;HR服务中心负责HR信息平台及信
息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及
员工问讯中心等等。

3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知
识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、
危机控制能力、沟通能力等等。

要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。

要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。

此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进
行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够
更容易地预知企业的内外部环境变革。

我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。

有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。

但是即
使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。

公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是2班倒，所以晚上一定要有个管理层的人去值班。

值班到第二天早上8点。

因为管理层
本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。

就因为这样，每个
晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。

我觉得那个女总那样子的方法是不对的。

等于把一块石头从山脚推到了山顶，很费劲的推着。

她是老总，她安排起来也觉得费劲。

后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇压。

但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度，所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。

女总不由的郁闷，心想这些人真不知好歹。

后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理，我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的
时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。

但是每次在放
假的前几天跟放假完的前几天。

对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。

这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。

因为没人喜欢被占便宜。

第二天我就跟女老总商量了这个问题。

因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。

当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。

后
面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。

我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。

比如周日休息，那么周日就没工资。

晚上加班还有另外的工资。

不加班这份
工资就拿不到了。

因为我们工资本来就比外面高。

而且后面再加一条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工资。

没达到的补。

其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。

但是整个公司管理起来却是顺风顺水。

本来员工想着周末放假的，后来却是很多的员工问，周末有没有活干，希望可以加班。

晚上本来没人愿意值班的，后面的值班都可
以提前安排好。

因为总有很多的人想值班。

也许有些人觉得很不道德，其实我现在也还是觉得有点不道德。

但是，从人力资源管理上讲，这就是一种行得通的好用的人力资源
管理方法。

以上就是我的人力资源管理的成功案例了。

当然还有的，后面的大家自己去想。

人力管理的方法不同，效果肯定是不一样的，改变
下管理的思维，就可以让人力的管理上顺风顺水。

只是我们很多人
不相信罢了。

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