人力资源管理成功案例3个

人力资源管理成功案例3个

我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?

人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门

认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车

不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?

一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求

没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走

向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。

当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局

中去。

如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人

才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业

务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当

业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个

人见解，但依以业务部门为主。

如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越

来越被业务部门所认同。

在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。

一、GE公司简介

2、GE的价值观

在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：

坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

3、GE的使命、战略

GE的使命为：imaginationatwork。(梦想成就未来。)

GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

二、GE组织结构的演变

1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。

3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行

“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业

部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级

管理。

4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互

有交叉，但重点不同。

(1.)以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”

是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，

没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。

(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上

严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流

和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界

化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门

各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作

方式。

三、GE人力资源管理

招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。

GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。

1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新

的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。

2、Measure(测量)，专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。

3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。

4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。

5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能

够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。

如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力

资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源

部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定

误差范围。

专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨

文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随

时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

考核结果的应用：

1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;

2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考

核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再

不合格，雇员必须走人;

3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，

雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;

4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发

展的机会。

业绩评估：20%;70%;10%。

(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。

GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。

四、GE人资管理特色

1、GE公司选择接班人的程序

(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班

人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。

(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧

培养。

(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩

进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。