沃尔玛的员工激励和薪酬制度

在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。

因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。

沃尔玛坚信内训出人才。

在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。

但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。

公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。

因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。

沃尔玛看重的是好学与责任感。

在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。

而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。

而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。

沃尔玛崇尚岗位轮换。

对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。

这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。

随着公司在国际上的大举扩张———它现在在全世界的雇员总数大约为一百一十万。

确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。

为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。

如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。

这些努力降低了25％的人员流失，也为公司的进一步发展赋予了新的动力
沃尔玛的员工激励
世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。

多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。

公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。

为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。

比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。

20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。

公司通过利
润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。

这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。

山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。

他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。

公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。

然而到了90年代，情况开始发生变化。

首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。

1993
年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。

股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。

结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。

1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。

公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。

另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。

除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。

比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。

但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。

自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。

等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。

虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。

而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。

因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。

但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。

问题：
1、用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题？
2、如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工
●1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以
后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。

沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

●利润分享计划：从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长
相关的公式，凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于所规定的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。

公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。

提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。

一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

●沃尔玛的薪酬制度
沃尔玛的薪金水平将由员工的知识、解决问题的能力、责任要求以及市场薪金水平来决定。

即沃尔玛的薪酬制度是：固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利。

【知识了解】
利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于１小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。

公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为６％。

提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。

一位１９７２年加入沃尔玛的货车司机，２０年后的１９９２年离开时得到了７０．７万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低１５％的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享
（第2张）附加福利（特别提下沃尔玛的附加福利）
年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。