高效执行三九说明书心得体会范文

高效执行三九说明书心得体会范文

光阴似箭，日月如梭。不知不觉《三九控制法》已经在XX公司内生根发芽并在每个员工心中根深蒂固，直接作用与影响了我们的日常工作和日常生活，开拓了员工视野，在我们的职业生涯中添加了一个新的启迪思维模式，让我们获益良多，一生受用。

学习《三九控制法》必先要了解它的核心，它描述的是针对九个问题，分析九种原理，提出九个解决方法，那九个方法分别是限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流动法、稽核控制法、案例分析法、全员主角法、持续种因法。以下结合本人来谈谈心得体会。

限制选择法。就是限制工作的随意性，标准化思维，指定地按照正确有效的方法方式去做，说一不二，不给问题留下多余的选择和多余的退路，从而提高处事的效率。正如我们的ＱＣ对物料产品检验的做法一样，按照指定的检验标准，图纸去测量物料产品是否合格。行就行，不行就不行，充分地取缔了凭经验做事的思想，杜绝一切不良品的流通。

横向控制法。就是以横向管理为用意，控制是领导的补充。做到做管分离，让平级跟平级之间形成一条长长的约束链，互相监督互相管控就是横向控制法的精要所在。方法最大的优势是防止了自我/部门的包庇，让问题点一个一个地暴露出来，突破了部门与部门隔膜，横向控制也就是更好的发挥了干部的作用，改善工作，兑现承诺。如生产部与ＰＭＣ部一样，ＰＭＣ计划员没按时间下达计划，车间主任

可向计划员进行罚款，又如车间主任没按时回复《逾期计划未完成原因分析表》，计划员也可以向车间主任进行罚款。其实那一切流程控制卡也是一环扣一环，相互相诚的。

三要素法。围绕着三个核心。（标准，制约，责任）

１、由问题出发定标准：是以企业自身存在的问题出发，抓

住关键失控点的控制。

２、前后岗位相互制约、相互监督处罚维护标准的权威。

３、一对一的相互追究责任、一对一奖罚，快捷见效，减小问题处理时间。

实际用意告知我们管理中不充斥出现假动作，三要素是针对失控点而行的，三者中少一不可、如同我们现在由客户接单到成品出库这一连串动作中包含的连环控制卡。凡事做事也要有标准、制约、责任，才能实际的根治问题点的引发！

分段控制法。天下难事，必做于易；天下大事，必做于细，要想控制好，就要将控制单位划小一段一段来控制，化整为０，正如我们总装发货到补发欠数这一连串大问题在之前没有控制卡时简直是一团糟，是制约着总装产能的一大瓶颈，物料是否进入车间不清楚，欠数什么时候完成没有人横向控制、处处失控，自从变革后定制相关的《分段控制卡》后一齐都有条有理的进行，各有各的控制卡，相互监督相互控制、让信息流物流十分通顺。

数据流动法。是对生产过程中的数据进行的管控，定制一系列的表单是为数据的建立已下的奠基，通过表单的数据可以记录各项的业

绩和总体的进度，它也可以培养人用数据管理的好习惯。彻底证实了“单凭经验不可靠，数据管理有依靠”的可行性。从表单流到数据流到动作流这一系列动作支配着业绩和现金流的流到。这点我们的ＰＭＣ部，品质部，生产部也做得十分之好，每个单位，每个岗位也能做到班清班结，置身于每个岗位的数据统计，如仓库的入销存帐，车间统计的日产能报表等等也是体现数据来原的单元。

稽核控制法。一说到稽核，大家马上有一种错误的思想涌现出来，那就是罚款，批评，全都是肤浅的认知。其实它的目的是确保落实提升执行力的保障，真正做到“领导管人，流程管事”的层次。并且通过稽核的三大功能“监督，奖惩，改善”来反复稽核，从专职稽核→爬升到互相稽核→升华到自我稽核。让我们自主地形成一种自己发挖问题，自己修复问题的意识，并不断完善每一个可能出现问题的问题，并防此一切的口头作业，说完了就不了而知习惯，养成一种自我监督的体制。

案例分析法。是一个强大权威的自我反醒的工具，它引导我们在一个又一个的失控点中自己找出自己的不足之处，并分析出问题点在哪里，如何防止，如何处理，描述出责任人员的漏洞，以其成形的案例也是日后不可少得的好例子。责任到人，事情落实到位坚决不放过每个问题点，就是案例分析法的主导思想！

持续种因法。它的理念是管理要靠持之以恒，前面下了有效的功，今天才有完美的果，现实工作中我们每天处理的异常就是功，面对异常，只要我们承受，苦才能消，也就是中下了因。如果我们站在难题

前出现恐惧，不想去理，不想去面对，让它像一个雪球一样慢慢的越滚越大，一发不可以解决。根本也没有从本质去想一下，困难难题也只不过是暂时性的因，只要按受它的挑战它刻服它那中下了因果，持之以恒后我们的一切也可以收到的完美的果了。也相同于我们林总说的话：你们为什么个个都在说累、做不到等等。那也是你们在还之前的债。这话没错因果是相连的种下良果就得好果，种下恶果也就得的是苦果，那不单单是一个苦字，我们也必要去还的债，味道也就ＰＭＣ部内感受最深！

以上是我学习和运用《三九控制法》的体会。也是本人学习，促进，自查，监督的参照依据。