麦当劳品牌的发展

组织治理专题报告

企业成长与利润的抉择

以快餐餐厅的开放加盟为例

第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆

一、前言：

近来经济不景气，许多行业都受到波及，由于外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，只是由于产品区隔特不明显，各家营销手法不同，因此各有一片天。

社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、操纵力、安全卫生与欢乐的

用餐环境。

「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此许多快餐餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。让有志投身快餐餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。只是，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。通过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老总，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。

二、个案内容

1.过度的乐观的加盟业主

在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店，在西式快餐业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入小区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。民众加入加盟系统后，可能五年内可赚回投资的一千万元，并展开长期经营一份属于自己的事业。陈生明眼见快餐连锁店如雨后春笋般林立，并兢争者间彼此不断的低价促销、增加产品种类与加强服务质量，导致价格竞争，同业间同构型高，陈生明开始怀疑是否能在五年内可赚回投资的一千万元。想当初只一心想实现当老总的愿望，对此行业只了解其过去十五年呈快速之成长，对以后进展则无法评断，处于信息的弱者角色，陈生明从行政院经济部所作「商业动态调查分析」中有关各销售通路营业额，得知超级市场、餐饮业营业额成长已呈停滞，百货公司、连锁便利商店营业额成长趋缓，量贩店营业额则成长快速，如此餐饮业市场将面临重新定位与重新区隔。以上信息无疑在陈生明心中蒙上一层阴影，心想加盟前应该对产业

结构有所了解才是。

<表一> 通路不营业额 (亿元)

资料来源：行政院经济部所作「商业动态调查分析」

2.维护品牌的真实价值

陈生明除面对同业竞争激烈与同质化的压力、商圈重迭外，陈生明的店因靠近学校与商业办公大楼，面对不同的族群(学生与上班族)，因学生族群消费低、停留时刻长，而抑制了上班族群消费的成长，

碍于总公司统一门面与内部陈设的规定，无法针对上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之内部陈设，眼看着附近咖啡连锁店一家接着一家的开。而公司在建构区域化的组织架构时，着重在品牌形象与大量复制连锁，但同时品牌形象大概还停留在卖汉堡薯条、及儿童与青青年聚会的场所。而渐错失其它如：上班族与成年人等具有高消费能力族群的市场。陈生明心想：如何兼顾不同消费族群间之消费差异与公司形象之坚持与改变，与公司开放外人加盟，来防止企业老化的意涵为何？品牌的真实价值，是在努力维护既定的形象，依旧不断的去开拓新领域？陈生明暗自忖度着：该如何向公司提出开发新客群的建言。

3.采纳计时与兼职职员的代价。

一般情形，新手多由业务部门做起，资深的做采购，导致业务新手