班组建设调研报告

加强班组建设状况的调研报告

今年是管理提升年，班组建设工作需要紧密围绕我厂目前的达产达效攻关及基础管理工作提升等中心工作，进一步细化、规范班组各项管理活动。

班组是企业的最基层单元，班组人员素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力，班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展，班组建设的管理提升了，企业才能实现真正管理提升。

因此，开展促进班组管理的各项活动，建设自主管理型班组的重要性和对搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考是很有必要的。

我厂班组现状：

目前我厂共四班三运转制，热轧、精管及运行区以横班为单位共12个一级班组，19个工序班组，班组自主管理活动及相关记录以一级班组为载体，涵盖工序班组。

分厂成立以来班组建设活动取得一些成效，但是，现在班组的状况精益化和标准化管理的差距还很大，与理想中的先进的自主管理型班组还存在很大距离，有待于进一步完善班组的各项管理。

班组建设取得的成绩：

班组园地建立，月度岗位责任制得到了较好的落实、安全管理态势得到了巩固，分厂由原来的三班两运转成功转入四班三运转，培养了一个横班的员工操作技能具备独挡一面的能力。同时致力一岗多能，打破工种界限导向，培养了一批技术尖子，解决一些生产技术难题，同时确保安全生产及入库任务的顺利完成，各班组陆续开展建设工作，促进作业区管理工作的提升，主要表现在：

1、班组管理的规范化、标准化、制度化水平有所改善。

2、安全生产工作成效显著，营造出人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。

3、通过班组长培训提升了班组长能力。

4、一级班组和工序班组长先进经验的推广、宣传有进展。通过英雄好汉比比看等活动，一些班组开始结合工作实际，相互总结和交流经验。

5、班组人员对信息化系统的掌握有了很大的进步。

但是一线基层员工对班组管理工作认识还存在较粗浅阶段，班组建设和自主管理还存在很多问题：

1、班组人员普遍年轻，技术掌握不熟练

我厂职工35岁以下青工122人占总人数62.56%以上，他们思想活跃追求个性，对新知识学习接受较快但实践经验和定性不足，技术执行和操作还不够熟练。

2、班组长对现代管理理念、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能力、思想政治工作开展等方面的锻炼不足。

3、班组技术骨干短缺，因工艺、设备原因岗位熟练工种培养难度较大。

4、班组QC能力有待提高。

5、班组台账、专业管理记录多而杂，执行不严谨、规范。

6、班组文化建设有待进一步加强，宣传工作力度欠缺。

7、部分一线班组成员由于对工资待遇及个人职业发展有错误认识或不满情绪，不能安心本职工作，对班组建设工作存在消极抵抗情绪。

8、班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成部分班组成员缺少工作热情，没有朝气和进取心；

9、班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状，跟不上时代发展的步伐。

10、班组管理创新力度不够，特别是先进管理理念和管理方法的引入方面。

针对上述问题，我们探讨研究出以下改进方法：

一、建立能够激活职工心理、焕发职工活力的机制

1、引入内部流动与淘汰机制，激发职工活力。

2、引入岗位竞争、“辅助岗位”机制，激活职工动力。

3、建立轮岗、待岗机制，鞭策职工不断进步。

4、每月开展班组经济责任制考评会，根据岗位目标责任制和日常班组建设记录对每个员工进行考评，以此为依据发放当月绩效工资，推动职工力争上游。

二、优化人力资源配置，以老带新，各岗位竞聘上岗，流动考核。

1、构建年轻人培养机制，在技术、待遇、职称等方面满足不同职业需求。

2、激发老职工，保持年轻人心态和进取心，充分发挥老职工的骨干带头和

传帮带作用。

3、鼓励年轻人扎根生产一线，发挥特长，成为技术或管理骨干。

三、建立激励机制，促进老职工更新知识、学习新技术，提高技能

1、优化完善培训体系焕发职工学习热情、提高培训质量。

2、建立与推行有利于老职工更新知识、提高技术的用人制度。

3、举行技术比武、技能竞赛活动，树立模范和标兵。

四、加强班组长能力培训

1、制定班组长上岗培训计划，定期召集班组长开展经验总结交流会议。

2、提高班组长培训深度，采取网络授课、专家授课、拓展训练、班组长论坛等多种形式，培养班组长对现代管理的认知、对团队建设的重视、增强班组长在创新思维、语言文字表达能力和思想政治工作开展等方面的能力。

3、规范班组管理各项记录，严格执行考核纪律。

五、加强班组对新鲜血液的注入。

1、争取大学毕业生分配到班组培养。

2、帮助大学生设定职业发展路线，通过不同阶段、不同方式的培养、考核、选拔，让其中的优秀者不断晋级。

六、加强班组成员技术攻坚克难能力。

通过QC活动的创新开展，有效解决分厂在生产经营中的部分热点、难点问题，提升班组的管理水平，进而促进企业综合管理水平的提升。

系统化培训QC活动骨干，一方面请进来，邀请专家授课；一方面走出去，派骨干参加各种培训。

向全体职工普及介绍相关的QC知识，学习借鉴QC经典案例，随时发布最新QC活动成果。对优秀成果和先进进行表彰奖励。

七、努力减轻班组压力

明确管理人员和班组工作职责，应该一次性完成的工作，不要重复做，尽量减少不必要的重复检查、考核，为班组减压、减负。

八、减少台账的重复记录

目前，班组基础管理、安全管理及相关记录已进行了部分整合，但班组专业管理由于是多向管理，存在问题较多，职能部室对班组记录要求的种类和格式不

尽相同。班组自主管理方面记录填写有的不能结合班组工作实际，对各项记录存在应付情况。

九、加强班组文化建设

1、班组文化建设必须与企业发展战略目标相一致。

2、班组文化建设必须结合实际，依据班组的特点，才能形成具有班组特色的理念体系。

班组长应发动全体班组成员，通过开展各项班组文化建设活动，总结和提炼班组在长期生产经营实践中所形成的价值观念，并大力培养和发扬体现行业特征的优秀班组精神。

十、加大班组宣传工作力度

1、注意培养新闻宣传报道骨干，充分发挥“尖子”的骨干作用。在广泛宣传发动本班组职工和做到人人参与的基础上，通过实践从中挑选“精英”担当本班组的宣传骨干，有意识或有目标的给他们下任务压担子，让他们顶起班组认真做好各项宣传工作的大梁。

2、班组长要主动为本班组的宣传工作骨干排忧解难，有条件的情况下，为他们提供方便和创造一定的有利条件，使他们能够更加主动地做好宣传工作。十一、有效解决班组职工的不满情绪

有时内部薪酬级别之间存在一定的问题，特别是一些工作量比较大，劳动强度比较高的班组，很容易引发职工的抱怨情绪。

1、分析职工情绪冲突的原因，如工资，不被重视，某些由于不知情而导致的对上级或薪酬的误会等，可以对症下药，同时营造一种积极上进的企业文化。此外，领导要起到带头和榜样作用，这样，职工才会服从领导，减少情绪。

2、让职工清楚明白地知晓对其要求才能清晰地明确自身的成长路径，才有了明确的奋斗目标。一个有着明确奋斗目标的人自然少了些对前途的茫然与失望，负面的情绪势必会减少甚至没有。

3、向职工提供其做好工作的必备条件和设备。

“巧妇难为无米之炊”，职工如果缺乏做好工作的必备工具和设备，管理者又要一味强调业绩成果，不但事与愿违，而且也会引发职工的不满。

4、设法让职工做其最擅长的工作。