交通运输企业经营战略

5．产品发明战略
这种战略要求企业发明别的企业 从未生产过的新产品，并进入到别 的企业已成熟的市场，因而它具有 创新开拓精神，这种战略体现了创 新开拓型战略的高风险一高收益特 征。
6．市场转移战略
这种战略是指企业将现有产品投入 到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成 的处女市场，这种战略尤其适用于第三 世界国家和新兴国家市场。
缺点：
1、面临的最大问题是 联盟的控制权问题。 2、寻找合适的伙伴是 联盟构建过程中所遇到 的最大难题。如果双方 不匹配乃至不相容，容 易产生消极的后果。
连（现有产品，现有市场）
优点： a、投入资源少,见效快。 b、风险小。 c、短期利润增长较快。
缺点： a、顾客兴趣的改变可能会导 致企业现有市场需求的枯竭； b、一项大的技术突破甚至可 能会使企业现有产品迅速变成 一堆废物； c、可能会错过更好的发展机 会； d、除非企业在现有业务上处 于绝对优势地位，否则会面对 很多竞争对手。
销执行为核心的多样化服务产品。2009年5月下旬，怡亚通宣布通过 全资子公司联怡（香港）有限公司收购香港上市公司伟仕控股不超过 25%的股权。伟仕控股的主营业务为IT分销，交易完成后，伟仕控股 可为怡亚通带来更多的供应链服务业务，进一步巩固其在供应链服务 业的龙头地位，扩大公司的IT厂商客户群和IT行业的供应链服务业务 量规模，提高一体化服务竞争力，拓展市场深度和广度。
将你的双手放在“丰田”的方向盘上-你就 再也舍不得离开它了。（丰田汽车公司）
车到山前必有路，有路 必有丰田车。（丰田汽 车公司）
我们运送的是你的成功。（东部公交公司） “本田”永远行驶在未来的道路上。（本田 汽车公司） 你可以到阳光照耀的任何地方去。（美国总统航运公司) 上千英里的航行有着上千种奇趣。(加拿大航运公司)
——市场开发（现有商品，新市场 ）
优点： a、发现新顾客，开辟新 产品； b、投入少、风险小； c、易被消费者接受。
缺点： a、一旦新市场开发措施失败 ，不但会在新市场上毫无建 树，而且会影响已有市场的 产品； b、加大了以后开发新市场 的难度。 c、短期战略。
优点： a、具有一定程度的创新性； b、有助于提高竞争力。
• 然而，中远集团总裁魏家福对航运业界进入“冬天”的说法表 示不太赞同。他认为这次发生在美国的金融风暴对美国来说是 场危机，但对中国来说是个机遇，并且这场金融危机对航运企 业、航运市场只是暂时的危机。 • 2008年4月，中远宣布将订购25艘新船，为集团增加10.68万标 准箱运力和211.3万载重吨运力，总共耗资22.961亿美元。
• 金融危机爆发后，全球进出口贸易就已经陷入衰退，航运公司运 力过剩已成为定局。而中远在此时逆市豪赌，打算乘此时机全面 扩张，等到经济形势向好以后，在航运市场中拔得头筹。然而订 购的新船价值在三年后却跌到了低点，2009年，中远亏损75个亿。 需求在下降，运力“被”抬升，控制运力，在短期内已难以实现。 • 更为严重的是，过去的这么多年，中远集团总是寄希望于市场波 动，捕捉租入和租出的差价。除了买新船，中原在现货和期货市 场都大量买入锁定费用的租船合约，他们看不到未来租金会急跌 的风险。由于担心租金上涨，中远签了很多五六年的合同，部分 船舶的租金，为8万美金一天。2011年，船租已经跌到了一天1.8 万美金，但中远还得按8万美金的价码付账。2011年，中远亏损 104.9亿元。企业的巨亏，看起来是中远旗下子公司的运营出现问 题，实质是还是与中远整体的战略布局有密切关系。
缺点：
1、较高的全面退出障碍， 会带来风险。 2、代价昂贵。 3、存在着在价值链各个阶 段生产能力的平衡问题，不 利于平衡。 4、由于需要不同的技能和 管理能力，加大了管理难度 。 5、延长了时间，加长企业 的经营灵活性。 6、弱化激励效应。
优点：
（1） 获取规模经济。 （2） 减少竞争对手。 （3） 扩张生产能力。
优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股 力量； （2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合 时更是如此； （3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机 遇； （4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独 立的市场上保持竞争优势； （5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到 它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的 竞争； （6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入 新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增 长；
缺点： a、投资较多； b、开发难度增大； c、风险增大。
优点： ——多样化（未来 a、可以充分利用企业 产品与未来市场） 内部优势 b、多元化经营可以 有效的规避企业经营 风险
缺点： a、过分追求多元化经营有财务风险 B、过分追求多元化经营容易出现决策失 误 C、,过分追求多元化经营会造成管理质量 下降
缺点：
（1） 管理协调问题。 （2） 政府法规限制。 （3） 经营业务仍局限 于自有范围。
（3）企业联盟战略。 企业联盟是指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等具 有共同利益的双方，在自愿互利的原则下打破地区、部门和所有制 界限，打破部门分割和地区封锁，逐步形成和建立的一种长期联盟 关系或企业联合体。企业联盟改变原有企业或单位的利润中心地位 ，仅仅是一种战略伙伴关系，实现的是联盟双方的共赢。企业联盟 战略的基本形式有以下两种
产品——市场战略
产品－市场战略是由世界著名战略学家安索夫 （H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有 现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从 而构成了产品－市场战略2×2矩阵，即市场渗透（现 有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与 新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组 合）和多元化（新产品与新市场的组合）四种战略。 安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但 该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有 类型，所以，我们将安索夫2×2矩阵扩展为3×3矩阵。 矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市 场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生 产经营的产品。这样企业的产品一市场战略就由四种 类型发展成为九种类型。
是指企业同时生产和提供两种 以上基本经济用途不同的产品或劳 务的一种经营战略。
怡亚通的前向一体化战略
深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称怡亚通）成立于
1997年，总部设在深圳，其主营业务是为企业提供全方位的一站式供 应链服务，专业承接企业非核心业务的外包，包括物流外包、商务外
包、结算外包、信息系统及数据处理外包等，并提供以采购执行、分
例: 阳明海运
• 背景资料：阳明海运于1972年12月28日设立，1992年以后向民营发展。 自那时以来与长荣海运一起成为代表中国台湾的海运企业，取得了迅速 的发展，从集装箱船总箱位和货运量看，达到了与欧美和日本的海运公 司大致相同的水平。 直至20世纪70年代，阳明海运的集装箱船保有量在世界上并不引人注意， 但1980年12月在世界集装箱船队中已居第18位（总箱位13446TEU），20 世纪90年代位居世界二十大集装箱船公司之一，2009年5月1日，阳明海 运居世界第14位。 自2006年以来，阳明海运的集装箱船总箱位增长很快。该公司从设立初 起就根据协作行动、技术革新、合理和实用的基本理念，提供定时、迅 速、可靠和经济的运输服务，不断提高顾客服务的品质。当然，其基本 战略是增加船舶运力。
企业总体战略
按战略的攻守型,企业的总体战略可分为 进攻型战略、防御型战略和撤退型战略
（一）发展型战略
• 概念：发展型战略，又称进攻型战略。它是指 企业处于有利的地位，依靠自身或与其他企业 联合，促使企业经营不断发展的一种战略。
• 适用范围：一般适用于处于有利发展的环境， 在产品、技术、市场上具有很大的竞争优势， 实力较强的企业。
7．市场创造战略
这种战略是指本企业在新兴 市场上投放别的企业已经在成熟 的市场上经营的产品。
8．全方位创新战略
这种战略是市场创造战略和产品发 明战略的组合，当市场变化非常快时， 企业只有运用这一战略才能立于不败之 地，这种战略是企业向一个新兴市场推 出别的企业从没生产过的全新产品。
9．多元化经营战略
案例收集：
资料收集： PPT校对：
资料校对：
PPT制作：
中远集团的逆市豪赌
• 2008年的金融风暴，对海运经济来说，是一把双刃剑。2011年 8~10月份，中国天津、大连、青岛等八大口岸运营的欧洲、北 美、中东三大航线，运费情况都处于下跌趋势。在此背景下， 航运业上上下下都在商谈如何应对金融危机，度过难熬的“冬 天”。不少企业都认为，在全球经济低谷时期，航运企业应该 蛰伏。
3．产品发展战略
产品发展战略是由企业现有市场和其他企 业已经开发的而本企业正准备投入生产的新 产品组合而产生的战略，即对企业现有市场 投放新产品或利用新技术增加产品的种类， 以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展 战略。
4．产品革新战略
这是企业在原有目标市场上推出新一代产 品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战 略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的 目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性 能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产 几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。 日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略。
——纵向一体化发展战略（前、后 ）
优点：
1、实现范围经济，降低经营成本，提高 生产效率，减少生产步骤，带来经济性。 2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵 向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经 营相关技术的机会。 3、确保供给和需求。纵向一体化能够确 保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应 ，或在总需求很低时能有一个畅通的产品 输出渠道。 4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。 5、提高企业的差异化能力。 6、提高该行业的进入和移动壁垒。 7、进入高回报产业。 8、防止被排斥。
•
•
•
为了应对世界规模的需求增长，阳明海运提出了2009年确保1 00艘集装箱船的经营战略，这与营运船队规模从2008年的96艘 （集装箱船87艘、散货船9艘）增加到2012年的125艘的扩大计 划是一致的，其目的是利用开设连接亚洲与欧洲、亚洲与北美 的新航线改善运输品质。建造和扩充集装箱船是这一战略的中 心。阳明海运的集装箱运输量一直在增加，这是其积极扩大运 力的反映。 从公司2006年和2007年集装箱船部门的营业收入看， 阳明海运的经营业绩中北美西岸航线占全部营业收入的30%， 西北欧航线占15%-17%，北美东岸航线和亚洲区域内航线占13% -14%，其他航线占15%-20%。阳明海运2007年的营业收入首次 超过1亿元新台币，净利润也比上年大幅增长。